和大多數(shù)中國企業(yè)家一樣，我也很尊敬和恭維ＧＥ和韋爾奇。但是，具體到對中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的啟示上，我認為ＧＥ戰(zhàn)略背后的西方主流戰(zhàn)略思想可能幫不了我們多大的忙。

　　商業(yè)韋爾奇與文化韋爾奇
　　一千個人眼中可能有一千個韋爾奇，那么，什么是韋爾奇所代表的企業(yè)戰(zhàn)略和管理的精髓，也就是ＧＥ成功的關鍵因素，也就是我們的企業(yè)家們最應該學習的；而什么是韋爾奇外在的一些東西，是一些皮毛，我們的企業(yè)家知道不知道、學不學都問題不大，甚至不學反而更好，這些是需要首先搞清楚的。

　?。保梗福蹦甑拿绹洕窃谒ヂ淦?，高利率與高失業(yè)率并存，但ＧＥ依然獲得了增長。２０年后，ＧＥ的利潤是１２７億美元，這就是我們常說的“韋爾奇奇跡”。

　　但這只是現(xiàn)象而已，關鍵問題在于這些利潤的來源構成：１９８０年，ＧＥ公司８５％的收入來自于產品，而在２０００年ＧＥ公司７０％的收入來自于服務。光是ＧＥ金融與ＮＢＣ的收入就占到ＧＥ收入的半數(shù)。所以在我看來，韋爾奇真正偉大的地方在于：第一，他能在２０年前就看到了這一點，他的第一或第二理論事實上是建立在三個戰(zhàn)略業(yè)務領域之上：服務、高科技、核心企業(yè)（這三個圈由韋爾奇１９８２年初畫定）。１９８０年，核心企業(yè)的贏利占總利潤的４０％，１９８４年就下降到３４％，而這同時，服務從２１％上升到２４％，高科技從２５％上升到３１％。第二，他能夠通過并購與出售，通過集中于優(yōu)勢業(yè)務，通過六西格碼管理，通過文化與管理變革，將ＧＥ從一個以產品生產為主的公司，轉變?yōu)橐蕴峁┓諡橹鞯墓尽?/p>

　　如果對比一下韋爾奇所做的與８０年代或９０年代管理主流思想演化的話，韋爾奇無非就是這種主流思想變化的一個代表而已。在這里你可以冷靜地看到，韋爾奇與ＧＥ的獲勝，仍是兩種商業(yè)邏輯的勝利：ＧＥ作為一個企業(yè)追求客戶價值的勝利與韋爾奇作為一個ＣＥＯ追求競爭優(yōu)勢的勝利。至于他的那些“寫紙條 ”，“上課”，選接班人，或張揚而強硬的個性等等，無非是美國文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個體現(xiàn)而已，與ＧＥ成功的商業(yè)邏輯并沒有什么必然聯(lián)系，有時甚至是一種相反的效果。如果你愿意對比的話，現(xiàn)在韋爾奇所享受的一切，在當年蘋果計算機的兩位傳奇創(chuàng)始人身上早就預演過。在任何時候，美國文化都需要創(chuàng)造一個美國式的英雄，來滿足他們在現(xiàn)實中的自信和對未來的安全感和控制欲，僅此而已。

　　中國企業(yè)家的“韋爾奇情節(jié)”：技術官僚型企業(yè)家的最后幻想

　　中國有沒有真正意義上的企業(yè)家？這要看你怎么定義，但現(xiàn)在那些在報紙電視中具有“韋爾奇情節(jié)”的老總中，很少有真正從純市場中走出來的。

　　在我看來，這些老總們的成長歷程在很大程度上是兩種力量交織作用的結果，一種是市場化的力量，一種是政府的力量。目前在中國商業(yè)舞臺輝煌的企業(yè)家，不管是廣為榜樣的海爾張瑞敏，還是若隱若現(xiàn)的聯(lián)想柳傳志，都既是經營市場的好手，又是經營政府關系的老手。在中國，至少到今天為止，那些只顧經營政府關系不懂經營的企業(yè)家肯定是長不大的侏儒，而那些只注重市場經營不懂經營政府資源的企業(yè)家，卻也只是曇花一現(xiàn)。

　　按張瑞敏的說法，經營企業(yè)要有“三只眼”：除了市場和企業(yè)之外，還要盯“宏觀環(huán)境”。柳傳志的名言是三句話“定戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍”——在戰(zhàn)略中經理的成長主要靠“言傳身教”的“帶”。三只眼也好，三句話也好，這些名言都反映了中國目前這批企業(yè)家的一個特征——“技術官僚型”：首先他們有管理和經營的專業(yè)化才能，無論海爾還是聯(lián)想都是中國經營管理水平較高的公司，這使得他們與“官僚型”的國有企業(yè)的廠長經理區(qū)分開來。其次他們是從官僚體系中出來，練就了深知中國國情的“第三只眼”，這使得他們與韋爾奇這樣只懂市場的專業(yè)型企業(yè)家區(qū)別開來。這點他們也是承認的，中海油的老總衛(wèi)留成在中央電視臺的 “對話”上就說：韋爾奇到中國肯定不行，這種體制他一天也受不了。

　　我聽說，聯(lián)想的柳傳志與ＧＥ金融（中國）老總程嘉樹曾經有一個爭論：柳傳志認為中國的問題出在管理機制上，如果有美國那樣的環(huán)境，很多人都能將企業(yè)辦好。而程嘉樹則認為，中國也有一些企業(yè)在同樣環(huán)境下，卻因為管理好而使企業(yè)成長得很好，相反，像美國的王安公司，在管理的程序與方法上出了問題，結果一瀉千里。據(jù)說當時柳傳志先是坐著，最后按捺不住站起來，“舞起雙手”爭論。

　　傳言是否可信是一回事，但我相信這樣的爭論在中外企業(yè)家間不在少數(shù)，因為這個爭論背后的基本點是成立的，這就是：爭論的中國企業(yè)家們已經自認為是中國經營管理的“頂級高手”，所以他們很自然地將進行不下去的原因歸于體制。而在國外企業(yè)家看來，像海爾、聯(lián)想這類企業(yè)的管理只不過是小兒科而已。聯(lián)想的三句話真經，海爾的若干管理理論，像“日清日高”，“斜坡球止”之類，在５００強企業(yè)的管理水平的背景下，也只不過是業(yè)余選手在練馬步而已，哪里談得上理論？

　　所以，程嘉樹不太可能真正讀懂中國企業(yè)家內心對ＧＥ的敬佩，是因為ＧＥ出了個“毛澤東”——不是有這樣的判斷，說韋爾奇的ＷｏｒｋＯｕｔ?群策群力?不過就是“鞍鋼憲法”嗎？如果你有機會在某些企業(yè)的“干部會議”上，聽某老總在講如何學ＧＥ的話，我敢打賭，他一定是用“延安整風”或者“聯(lián)系群眾”的方式，在講如何減少官僚作風保持企業(yè)活力，如何改變員工態(tài)度加強聯(lián)系客戶，以及“別人能，我為什么不能”？

　　當一批從企業(yè)經營舞臺上消失的既得利益者去學ＧＥ或韋爾奇的時候，結果會是什么？更何況媒介對文化韋爾奇的興趣肯定高過商業(yè)韋爾奇。

戰(zhàn)略的本質： ＧＥ戰(zhàn)略成功的前提與 中國公司戰(zhàn)略的基點

　　在我看來，ＧＥ和韋爾奇的勝利從純商業(yè)的角度講，是戰(zhàn)略的勝利，而且是西方主流戰(zhàn)略思想的勝利。這種戰(zhàn)略思想對西方的企業(yè)有重大的指導意義，而對中國的大部分企業(yè)來說，則幾乎沒有實質性的用處。
任何戰(zhàn)略無非是三個部分：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施。
首先說戰(zhàn)略分析：西方主流戰(zhàn)略思想在戰(zhàn)略分析部分，采用的是波特“五個力”理論來分析行業(yè)競爭環(huán)境，回答的是我們可以（ｍｉｇｈｔ）做什么；用ＳＷＯＴ模式來分析企業(yè)內部競爭力與外部環(huán)境關系，回答的是我們能夠（ｃａｎ）做什么。
　　再來看戰(zhàn)略規(guī)劃部分，采用的是基于價值鏈的業(yè)務模型，回答的問題是：我們做什么（謀取競爭優(yōu)勢）才能實現(xiàn)未來的目標？
　　最后的戰(zhàn)略實施部分，則是采用基于管理流程的實施模型，回答的是我們如何做才能保證目標的實現(xiàn)。具體說到ＧＥ就十分清楚。

　?。保牵诺膽?zhàn)略分析
是用“五個力”（供應商，客戶，替代產品，新進入者，競爭程度）與ＳＷＯＴ去看ＧＥ的行業(yè)或業(yè)務選擇，這就是韋爾奇的三個圈：ＧＥ將定義自己只做高科技、服務與核心業(yè)務。

　?。玻牵诺膽?zhàn)略規(guī)劃
　　用基于價值鏈的業(yè)務模型去看ＧＥ的戰(zhàn)略規(guī)劃，ＧＥ的戰(zhàn)略是四大部分：第一是全球化戰(zhàn)略，這使得ＧＥ４０％的收入來自于美國之外；第二是以服務為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務推動ＧＥ的高速成長；第三是六個西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按ＧＥ自己的說法是“使我們從內部轉向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè)”；第四是電子商務，１９９９年，ＧＥ提出了它的電子商務戰(zhàn)略，２０００年，ＧＥ從通過電子商務的交易額是７０億美元，而運營成本節(jié)約了５０％。

　　３．ＧＥ的戰(zhàn)略實施
　　從基于管理流程的實施模型去看ＧＥ的戰(zhàn)略實施，就會發(fā)現(xiàn)ＧＥ的無邊界、群策群力等文化變革只不過是在營造一種公司戰(zhàn)略實施的基礎，而真正的關鍵在于它的實施體系：比如說它的業(yè)績質詢體系——ＧＥ稱之為“Ｃ會議”，比如它的人力資源獎罰提升體系等等報刊上很少見到的東西。正是這些戰(zhàn)略實施體系保證了ＧＥ戰(zhàn)略的成功。
　　如果你醉心于ＧＥ這種戰(zhàn)略體系的話，那么別忘了ＧＥ所有這一切都是建立在一個連續(xù)過程之上的。韋爾奇的戰(zhàn)略所針對的是：第一，在前ＣＥＯ?。剩铮睿澹蟮募榷☉?zhàn)略基礎上重塑ＧＥ戰(zhàn)略；第二，針對競爭環(huán)境謀取競爭優(yōu)勢。而這一切還有一個基礎：即使在美國ＧＥ也是一個基礎管理非常優(yōu)秀的公司。

　　中國的“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”與ＧＥ的戰(zhàn)略沒有共同之處

　　這種連續(xù)的過程與基礎，中國絕大部分公司都沒有。中國企業(yè)的戰(zhàn)略是“總裁戰(zhàn)略”——總裁的話就是戰(zhàn)略，中國企業(yè)的管理是“總裁管理”——總裁的命令就是管理。在這種情況下，“五個力”和“ＳＷＯＴ”分析是沒有用的，同樣，ＧＥ的戰(zhàn)略對那些“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”的中國企業(yè)來說，有什么意義？

　　因此，西方的主流戰(zhàn)略模型或者說ＧＥ的戰(zhàn)略案例對那些“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”的企業(yè)基本無用，對那些放棄“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”而正在建立新戰(zhàn)略的企業(yè)也基本無用。那么，什么是有用的戰(zhàn)略？

　　我認為中國應當有自己的理論家去探索一種新的戰(zhàn)略理論，這種理論針對的就是那些放棄“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”而正在建立新戰(zhàn)略的企業(yè)。因為這些企業(yè)存在的下述問題與西方企業(yè)是大不一樣的：
　?。保狈σ惶淄暾膽?zhàn)略指導思想整合企業(yè)行為。

　　２．缺乏一個制度化的管理平臺來處理三大矛盾：一、決策層、管理層與操作層之間的授權矛盾；二、部門之間配合與協(xié)調的矛盾；三、目標與行動之間的矛盾。

　?。常狈诵母偁幜Φ慕y(tǒng)一認識，從而不能建立基于核心競爭力的持續(xù)增長戰(zhàn)略。
　　４．缺乏一套科學、有效的人力資源考核與激勵體系，將個人目標與企業(yè)目標融為一體。
　　如果我們將存在上述問題的這類企業(yè)的發(fā)展思想與ＧＥ戰(zhàn)略思想對比的話，會發(fā)現(xiàn)在西方戰(zhàn)略體系中，戰(zhàn)略的核心問題是要回答現(xiàn)在“選擇什么或做什么”才能實現(xiàn)未來目標。而對上述企業(yè)來說，戰(zhàn)略的核心問題則是要回答“現(xiàn)在只做什么”或“不做什么”才能實現(xiàn)未來目標。

　　為什么這么說？因為當無數(shù)企業(yè)無論民營還是國有，都無法擺脫“曇花一現(xiàn)”的繁榮時，我們有理由懷疑，問題不是出在戰(zhàn)場上，而是出在領兵作戰(zhàn)的企業(yè)家的頭腦里。中國是一個制度轉型的新興國家，這意味著我們企業(yè)家們面前的賺錢門路是如此之多：只要有錢，好像什么領域都可以做，因為你突然得到的某個特殊關系讓你一下就有了競爭優(yōu)勢，或者你花些“關系投資”就可以一下?lián)碛辛四撤N特殊資源，然后你進入一個完全陌生的行業(yè)后居然就能賺大錢。

　　這就是中國目前多元化的真相！也是若干企業(yè)不愿意認真“做戰(zhàn)略” 的真正原因?好在加入ＷＴＯ讓大家懂得照過去的做法，未來終將是死路一條。面對這種轉型企業(yè)，中國的戰(zhàn)略理論家們要花更多的力氣放在告訴企業(yè)家“只做什么 ”或“不做什么”，這樣，他才能經得起特殊關系誘惑，才能懂得老老實實培育核心競爭力，在表面上暫時是吃了點小虧，但終將戰(zhàn)勝那些還靠關系或資源“占大便宜”的企業(yè)。

　　一家上市公司老總要做公司戰(zhàn)略，希望我給他一點意見，我寫了三個戰(zhàn)略要點，征得他的同意，我這里寫下來供大家參考：

　?。保畼I(yè)務增長機制可以逐漸淘汰?或企業(yè)文化不認同?建立在個人基礎上的成功模式。
　?。玻舷抡J同不做一切與核心競爭力?現(xiàn)在或未來?無關的“賺錢”業(yè)務。
　?。常梢越⒁惶字R管理系統(tǒng)使新加入的員工能力超水平發(fā)揮。
當你真正懂得自己該做什么的時候，ＧＥ和韋爾奇的經驗可能根本不是什么學習的問題，而是像未來道路前方的一個路碑，讓你懂得離優(yōu)秀的５００強真的還很遠。而這時候無論你邁的是一大步還是一小步，我相信都是你自我超越的重要一步。