戰(zhàn)略的實質(zhì)是在企業(yè)的資源、能力與環(huán)境之間保持均衡。尋求競爭優(yōu)勢是企業(yè)在發(fā)展過程中戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵。本文通過對早期貿(mào)易理論中的比較優(yōu)勢理論、80年代的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的結(jié)構(gòu)分析以及90年代的基于能力競爭的理論演進的分析，試圖說明企業(yè)的持續(xù)優(yōu)勢和增長的動力越來越依賴于無形的能力優(yōu)勢。

　　一、競爭與戰(zhàn)略的理論演變

　　戰(zhàn)略來源于競爭，而競爭來源于生物學(xué)的法則。

　　在生命的演變過程中，一些生命機體變得越來越復(fù)雜，他們開始為了必要的生存資源而展開競爭，并使自己的身體結(jié)構(gòu)發(fā)生變化以適應(yīng)變化了的環(huán)境。一些物種可能被另外一些物種所取代，或者成千上萬物種在消失的同時又有更多新的物種產(chǎn)生，這就是物種的多樣性。多樣性使得各種物種具有差異性，以便獲得在特定領(lǐng)地里的優(yōu)勢，從而保持生態(tài)系統(tǒng)的平衡，這與資源的有限性有關(guān)。按照達爾文的自然選擇法則，遠古的自然競爭是沒有戰(zhàn)略的，競爭者能以概率機會獲得自己生存必須的資源組合，競爭的排他性原理 (Competition Exclusion)說明只有不同種類的物種才能以相同的生活方式共存。這一模式同樣存在于商業(yè)競爭中，企業(yè)為了使自己變得比競爭對手更為強大，其結(jié)構(gòu)特征和行為模式會不斷地調(diào)整以適應(yīng)競爭環(huán)境的變化。如果每一個企業(yè)都是無限地增長，那么在一個有限的地球上，整個市場規(guī)模的增長也是無限的，而這種情況在實踐中是決不會發(fā)生的，所以競爭永遠是此消彼長的，具有替代性。

　　如何用物種進化的原理去解釋競爭者是如何達成均衡狀態(tài)的呢?高斯的動物生存試驗的結(jié)果告訴我們：每一個經(jīng)營者只有保持自己的差異以便有獨特的優(yōu)勢才能生存下去，差異的要素包括產(chǎn)品價格、產(chǎn)品功能、購買時間和地點的便利性，甚至有時候只是消費者對產(chǎn)品的一種感覺。有意識地選擇差異就是戰(zhàn)略。所以，戰(zhàn)略是對自然競爭的一種有效管理，是一種開發(fā)競爭優(yōu)勢的一種精密計劃，是一種不斷適應(yīng)環(huán)境變化的能力。戰(zhàn)略確定了企業(yè)針對競爭者的市場邊界，這些邊界是潛在消費者用他們的方式看待競爭雙方優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

　　戰(zhàn)略分析的基本工具有資產(chǎn)組合計劃、經(jīng)驗曲線、戰(zhàn)略績效分析即PIMS(profit im pact of market strategy)分析等5種競爭力模型等。

　　早期戰(zhàn)略理論可追溯至古典經(jīng)濟學(xué)中的貿(mào)易理論，其中比較優(yōu)勢(Comparative Ad vantage)理論為其思想淵源。比較優(yōu)勢的思想源于古典學(xué)派，以18世紀(jì)的亞當(dāng)·斯密的社會分工理論、19世紀(jì)初李嘉圖的比較成本理論(The Theory of Comparative Cost)，以及俄林的資源稟賦差異論為代表。

　　大衛(wèi)·李嘉圖的比較成本理論說明不同國家具有不同的資源稟賦條件，通過國際分工和交換可產(chǎn)生比較優(yōu)勢，由此進一步證明了亞當(dāng)·斯密的觀點，即專業(yè)化可提高生產(chǎn)率，可導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)在一定地域范圍內(nèi)的集中。俄林的資源稟賦差異論認(rèn)為，各國資源的差異決定了一國的產(chǎn)業(yè)類型是資本密集型還是勞動密集型，由此可推論企業(yè)戰(zhàn)略可資利用的資源類型。但比較優(yōu)勢理論只靜態(tài)地考察了資源存量和生產(chǎn)的相對成本的差異對各國貿(mào)易競爭優(yōu)勢的影響，而沒有考慮規(guī)模經(jīng)濟的因素，尤其當(dāng)技術(shù)的變化非常大，需要大量投資時，少數(shù)大的競爭者會排擠小的競爭者，從而出現(xiàn)壟斷競爭現(xiàn)象，從前的比較優(yōu)勢就會變成壟斷優(yōu)勢。這也導(dǎo)致了后來的對產(chǎn)品生產(chǎn)率的研究轉(zhuǎn)向了對生產(chǎn)要素的研究。

　　60～70年代美國學(xué)者海默的壟斷競爭理論，認(rèn)為在本國受反托拉斯法禁止的壟斷優(yōu)勢在國外不完全競爭市場中可以得到充分發(fā)揮，從而說明了國際投資與競爭的動力與條件。

　　日本學(xué)者小島清在比較了海默的壟斷競爭理論之后認(rèn)為，在一國具有劣勢的產(chǎn)業(yè)在其他國家不一定是劣勢。如果兩個國家的技術(shù)差距比較小，則有利于東道國對技術(shù)的吸收消化，從而能夠降低成本；相反，把具有絕對優(yōu)勢的本國產(chǎn)業(yè)投資到國外，容易造成資源浪費和形成出口替代，不利于本國的利益。所以小島清不贊成具有絕對優(yōu)勢的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)向國外擴展，這與后來波特的競爭理論是不同的。波特認(rèn)為只有首先在本國具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)才能在國際市場上獲取競爭優(yōu)勢。

　　80年代，有關(guān)競爭戰(zhàn)略的研究更多地是從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)、組織行為學(xué)與管理學(xué)角度進行研究，代表人物有美國的肯尼斯·安德羅斯(Kenneth K． Andrews)和邁克爾·波特(Michael E．Porter)。

　　安德羅斯在其論著Concept of corporate strategy(1971)中認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部的機會與威脅的平衡，即SWOT構(gòu)架。而波特通過其3部著作(1980、1985、 1990)構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的戰(zhàn)略框架，提出了5種市場力量模型。模型的基本含義是，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭定位狀態(tài)和贏利水平，因此，企業(yè)選擇一個正確的產(chǎn)業(yè)(進入)是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

　　從波特的3部著作和系列文章中可看出其理論的來源有古典貿(mào)易理論的資源要素生產(chǎn)率分析的痕跡，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析強調(diào)的仍是環(huán)境對競爭優(yōu)勢形成的重要性，其思想仍然屬于資源學(xué)派的分析框架，這一思想在其《國家競爭優(yōu)勢》一書中有充分的體現(xiàn)。

　　到90年代，有關(guān)戰(zhàn)略的研究還在強調(diào)資源對競爭優(yōu)勢的影響，但此時對資源的界定不僅僅指企業(yè)外部的資源，還包括企業(yè)內(nèi)部的資源，既包括有形的物質(zhì)資源，也包括無形的智力資源以及網(wǎng)絡(luò)資源。這一方面完善了資源學(xué)派的思想，另一方面也對當(dāng)時出現(xiàn)的核心競爭力的理論進行了批判 (David J．Collis，etc，1995)。盡管如此，關(guān)于企業(yè)核心競爭力的研究(Hamel ＆ Prahalad，1990)、關(guān)于能力的競爭(George Stalk etc，1992)以及全球化和知識經(jīng)濟時代企業(yè)持續(xù)競爭力的研究 (Pankaj Ghemawat，Michael E．Poter，1988， 2001)仍然是90年代以后戰(zhàn)略研究的主旋律。以下就能力學(xué)派的主要思想做簡單的述評(雖然資源學(xué)派與能力學(xué)派的劃分不是很嚴(yán)謹(jǐn)，但從強調(diào)的重點和分析方便考慮，本文仍使用這種分類法)。

　　二、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、核心競爭力與能力

　　波特的競爭戰(zhàn)略理論很有影響力，其思想體現(xiàn)在他的3部書里，這3部書是《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》與《國家競爭優(yōu)勢》。他理解競爭戰(zhàn)略的基本分析單位是產(chǎn)業(yè)，一種產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭者的群體，他們彼此間直接競爭。有些相關(guān)產(chǎn)業(yè)盡管他們服務(wù)的消費者是相同的，但生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，他們各有獨特的競爭優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略的選擇有兩個中心的問題：一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，顯示競爭的激烈程度與維持持久贏利的機會，表明產(chǎn)業(yè)吸引力；另一個是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的定位，不管一個產(chǎn)業(yè)平均贏利性如何，一些擁有優(yōu)越競爭地位的企業(yè)總比另一些企業(yè)獲利更多。

　　在判斷一個產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力、是否成熟時，波特認(rèn)為，如果說一種產(chǎn)業(yè)或市場的成熟意味著他們已經(jīng)耗盡了新的產(chǎn)品概念，同時全球競爭者也進入了目標(biāo)市場，那么這個產(chǎn)業(yè)就成熟了。VCD和DVD在20世紀(jì)70年代的歐美市場已經(jīng)飽和，而在90年代的中國許多企業(yè)卻在這類產(chǎn)品上盲目地大量投資，競爭的結(jié)果似乎沒有一個大贏家。原因就在于這個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成熟，即使耗盡企業(yè)的創(chuàng)意也不可能使該產(chǎn)業(yè)變得更有吸引力。當(dāng)然，盡管每一個產(chǎn)業(yè)都有其獨特的結(jié)構(gòu)且產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是相對穩(wěn)定的，但隨著時間推移，產(chǎn)業(yè)會演變，其結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變化，這其中的關(guān)鍵在于技術(shù)變革的程度與對生活方式的根本改變。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在國際競爭中同樣是非常重要的。首先，不同的產(chǎn)業(yè)需要不同的資源和技能，一個國家在一些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能比其他國家提供更好的競爭環(huán)境。第二，對提高生活質(zhì)量有重要影響的產(chǎn)業(yè)通常是有結(jié)構(gòu)吸引力的產(chǎn)業(yè)。具有結(jié)構(gòu)吸引力的產(chǎn)業(yè)由于構(gòu)筑了持久的進入壁壘如技術(shù)、特殊技能、渠道以及品牌聲譽等，從而具有很高的勞動生產(chǎn)率和獲得更有吸引力的資本收益。第三，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化能為競爭者創(chuàng)造進入一個新產(chǎn)業(yè)的絕好機會，通過新的戰(zhàn)略減少進入壁壘或使先前領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢變得無用。

　　維持國家競爭優(yōu)勢的決定因素也是企業(yè)維持國際競爭優(yōu)勢的決定因素，要素狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和競爭者、需求狀況、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、政府、偶然事件等都能影響企業(yè)競爭的環(huán)境，推動競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造。其中生產(chǎn)要素決定了在產(chǎn)業(yè)中競爭的必要投入，像勞動力、可耕種的土地、自然資源、資本和基礎(chǔ)設(shè)施等都屬于生產(chǎn)要素。

　　不同要素在產(chǎn)業(yè)競爭中具有不同作用，土地、勞動和資本這些要素過于通用而不能在一些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)承擔(dān)競爭優(yōu)勢的要素的作用。有競爭優(yōu)勢的要素能否發(fā)揮作用還取決于能否有效率地使用這些要素。僅僅是要素的可得性并不足以解釋競爭的成功，擁有某些優(yōu)勢要素并不必然意味著具有競爭優(yōu)勢。很多先進和新興產(chǎn)業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施方面具有要素比較優(yōu)勢，有些產(chǎn)業(yè)具有高素質(zhì)的勞動工人，全球化的企業(yè)還能通過在當(dāng)?shù)鼗蚱渌麌屹徺I優(yōu)勢要素而獲得競爭優(yōu)勢，所以，有效率地調(diào)動要素的能力才是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

為了理解在競爭優(yōu)勢中要素的持續(xù)作用，對要素進行區(qū)分是必要的。一種分類法是將要素分為基本要素和高級要素。基本要素包括自然資源、氣候、布局、非技能勞動力和負(fù)債資本。高級要素包括現(xiàn)代數(shù)字通信系統(tǒng)、受過高等教育的人才如工程師、計算機科學(xué)家以及在高精尖學(xué)科領(lǐng)域的大學(xué)研究機構(gòu)?；疽氐淖饔靡蚱鋸V泛的使用性和必要性的降低而被削弱，但它在與農(nóng)業(yè)有關(guān)的產(chǎn)業(yè)中仍然非常重要，因為這些產(chǎn)業(yè)只需要一般的技術(shù)，而這些技術(shù)是很容易得到的。高級要素對競爭優(yōu)勢的形成是非常重要的。高級要素具有稀缺性而社會對他們的需求又很大，開發(fā)這些要素需要在人力和物力上進行持續(xù)投資，創(chuàng)造這些要素本身又需要高級的人才資源和技術(shù)，所以，高級要素的獲得要困難得多。美國在計算機軟件和硬件領(lǐng)域擁有大量的專業(yè)人才使得它不僅在這些領(lǐng)域還在其他領(lǐng)域，如醫(yī)學(xué)、電子和金融服務(wù)領(lǐng)域獲得了明顯的優(yōu)勢。另外一個重要的分類是根據(jù)要素的特異性將其分為通用性要素和專用性要素。通用要素包括高速公路、信貸資本和受過高等教育的具有發(fā)展前景的人才，這些要素在很多產(chǎn)業(yè)里都能應(yīng)用。專用要素僅指少數(shù)有特殊技能的人才，具有特殊用途的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，特殊領(lǐng)域的知識以及其他與此相關(guān)的僅限一個產(chǎn)業(yè)使用的要素。很多高級要素通常是專用要素，專用要素比通用要素能對競爭優(yōu)勢提供更具決定性和持續(xù)的支持。但有時專用要素對企業(yè)的國內(nèi)競爭是非常必要的，但在國際市場上不一定有效。高級和專用要素的可得性和質(zhì)量決定了競爭優(yōu)勢的深度，也決定了它能達到的潛力和升級速度。要素的優(yōu)勢是動態(tài)的，基礎(chǔ)要素需要超越使之升值，專用要素需要投資，否則今天的專用要素會變成明天的通用要素。要素之間也需要相互支持配套，否則也會限制其作用的發(fā)揮。人力資源和知識資源是提升競爭優(yōu)勢的兩個最重要的要素，但如果基礎(chǔ)設(shè)施滯后，這兩個要素也是特別容易貶值的，這也說明了在任何一個時間點上擁有的要素優(yōu)勢是遠遠不足以解釋一個企業(yè)或一個國家的持續(xù)成功的。這也重復(fù)說明了前面的觀點，即擁有優(yōu)勢要素并不意味著必然擁有競爭優(yōu)勢，而有效率地調(diào)動優(yōu)勢要素的能力才是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。能力在一個急劇變革的時代顯得比什么都重要。

　　對企業(yè)能力的分析幾乎是在波特提出企業(yè)在產(chǎn)業(yè)定位中建立競爭優(yōu)勢的同時，海默(Hamel)和帕拉德(Prahalad)在1990年提出了核心競爭力的概念。他們認(rèn)為對企業(yè)而言，在全球競爭中處于主宰地位的強有力的方法往往是無形的。管理的最關(guān)鍵的任務(wù)在于創(chuàng)造一種組織，這種組織有能力賦予產(chǎn)品難以抵制或超越的功能，或者更好的方法是能夠生產(chǎn)消費者需要但目前還不能想象得到的產(chǎn)品。在短期，企業(yè)的競爭來自于產(chǎn)品的價格績效的貢獻。在長期，競爭來自于比競爭對手更低的成本、更快的速度去大量生產(chǎn)市場還未預(yù)見到的產(chǎn)品的能力。競爭優(yōu)勢的真正來源，在于企業(yè)能鞏固企業(yè)整體的技術(shù)和生產(chǎn)技能，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)單個業(yè)務(wù)單元，快速適應(yīng)不斷變化的環(huán)境的綜合管理能力

　　海默和帕拉德將核心能力定義為各種技術(shù)和生產(chǎn)技能(Skills)的組合，它貫穿于公司的金字塔式的產(chǎn)品線即生產(chǎn)過程中。成功的競爭者能夠進入新的、表面看起來毫不相關(guān)的行業(yè)(經(jīng)營領(lǐng)域)。具有核心能力的企業(yè)似乎更具有多元化擴張的能力。核心競爭力是開發(fā)新的經(jīng)營業(yè)務(wù)的源泉，它是組成公司戰(zhàn)略的核心。海默還形象地將多元化的企業(yè)比喻成一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，小的支干是經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，樹葉、花和果實是最終產(chǎn)品，提供營養(yǎng)、支撐和穩(wěn)定性的根系是核心競爭力。如果企業(yè)僅僅盯住競爭者的最終產(chǎn)品，就會忽略競爭者的真正實力，正如只注意葉子就會看不到一棵樹的力量一樣。

　　盡管核心能力的思想非常具有訴求力，但也有學(xué)者認(rèn)為核心能力沒能提供對公司層次的戰(zhàn)略制定的實踐上的指導(dǎo)意義，它是一個放之四海而皆準(zhǔn)的美好的意愿，在實踐中卻不好操作，缺乏可依賴的工具。堪培爾(Andrew Campbell)(1995)認(rèn)為，能力(Capability)的概念比核心能力的概念更廣闊些，它包括整個價值鍵(核心能力只體現(xiàn)在價值鏈的某一個或幾個環(huán)節(jié))。從這個意義上說，能力對消費者來說更可見，而核心能力對消費者來說是很少看得見的，因此，堪培爾等人認(rèn)為，最好的母公司應(yīng)該比它的各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位在面對競爭者方面能創(chuàng)造更多的價值。

　　核心能力論認(rèn)為，本田(Honda)的成功在于它在放動機和動力火車方面的能力。但反駁者也舉例說GM公司在發(fā)動機的設(shè)計和制造方面也很優(yōu)秀，它與本田有什么區(qū)別呢?能力學(xué)派認(rèn)為是本田的一種“無形能力”(invisible capability)，體現(xiàn)在“交易商管理”中的專長，它能夠用操作程序和交易政策，去訓(xùn)練和支持它的交易商網(wǎng)絡(luò)，并有能力同時進行和完成從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷的全部過程，叫做“產(chǎn)品實現(xiàn)”(Product-Re alization)的能力。

　　沃爾瑪(Wal-Mart’s)的成功被認(rèn)為是具有特殊的能力，它成功的秘密依賴于它的深刻的、一系列的戰(zhàn)略經(jīng)營決策，這些決策將公司變?yōu)橐粋€能力競爭者。沃爾沃的目標(biāo)定義起來很簡單，但執(zhí)行起來不容易，那就是為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，使消費者不論在什么時間、什么地方需要時就能得到這些商品。它設(shè)計具有競爭定價優(yōu)勢的成本結(jié)構(gòu)，建立和維持具有絕對值得信賴的聲譽。達成這些目標(biāo)的關(guān)鍵是創(chuàng)造一種手段，使公司的補充庫存能力成為競爭戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略設(shè)想可用一個叫做“Cross-Docking”的抽象邏輯技術(shù)完整地表述。在這個系統(tǒng)中，貨物被連續(xù)不斷地運送到沃爾瑪倉庫里，且貨物從一個裝載碼頭到另一個碼頭不超過48小時，而通常不需要花很多寶貴的時間放在倉庫里。在沃爾瑪，有經(jīng)驗的高層管理者的工作是去幫助各個商店的管理者從市場中學(xué)習(xí)而不是彼此間的學(xué)習(xí)。

　　本田和沃爾瑪?shù)睦痈嬖V我們，能力 (capability)和勝任力(Competence)代表兩種不同但相互補充的戰(zhàn)略，兩個概念都強調(diào)戰(zhàn)略的“行為”方面(behavioral)。相比而言，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論強調(diào)結(jié)構(gòu)(Structural)模型，但是核心能力(Core Competence)強調(diào)價值鍵系統(tǒng)中特殊環(huán)節(jié)上的技術(shù)和生產(chǎn)方面的專長。海默和帕拉德提出企業(yè)應(yīng)該圍繞著共享的技術(shù)或操作技能建立多種經(jīng)營業(yè)務(wù)組合，而且應(yīng)該開發(fā)出多種結(jié)構(gòu)和過程去強化他們的核心能力，這是一種基于共享核心技術(shù)和多種結(jié)構(gòu)的多元化戰(zhàn)略。而能力似乎更抽象、更綜合、更具靈活性和應(yīng)變力，像“戰(zhàn)略柔性”，“扁平化的組織”等概念往往是與能力型的企業(yè)相一致的。

　　三、從資源到能力——什么能導(dǎo)致持久的競爭優(yōu)勢

　　產(chǎn)業(yè)分析認(rèn)為，通過產(chǎn)業(yè)定位，企業(yè)可以三種方式獲得競爭優(yōu)勢：總成本領(lǐng)先(最低)，標(biāo)新立異(差異化)和目標(biāo)集聚，其中差異化是最基本的戰(zhàn)略，差異化既依賴于資源，也依賴于能力。

　　能力學(xué)派將視覺中心轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，與之密切相關(guān)的是作為戰(zhàn)略的全面質(zhì)量管理、再造工程與核心能力、能力競爭以及學(xué)習(xí)型組織研究的興起。一個新的戰(zhàn)略方法仍是根基于經(jīng)濟學(xué)，它解釋了一個企業(yè)的資源如何在一個動態(tài)的競爭環(huán)境下驅(qū)動績效的產(chǎn)生。如果將企業(yè)的能力也看作是企業(yè)資源的話，那么能力學(xué)派屬于廣義的資源學(xué)派。

　　核心競爭力需要一個組織的集體學(xué)習(xí)，特別是學(xué)習(xí)如何去協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流程的能力。如果說核心競爭力是關(guān)于協(xié)調(diào)技術(shù)流的能力，那么它也是關(guān)于組織的工作與價值傳遞的能力，核心競爭力是組織內(nèi)的傳播、參與、深刻的承諾，它不會像有形資產(chǎn)因為長期使用而逐漸消失其價值，而是會不斷使價值增值。核心產(chǎn)品是核心競爭力的物質(zhì)載體，具有轉(zhuǎn)化為規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的能力。核心競爭力并不意味著企業(yè)在R＆D上過度的競爭性投資，或者是使許多經(jīng)營單位變得更加垂直一體化，盡管核心競爭力從邏輯上看很像垂直一體化。

　　有三種方法可以測試企業(yè)的核心競爭力。第一，核心競爭力提供了進入市場的廣度的能力。第二，核心競爭力對最終產(chǎn)品的消費者利益有明顯的貢獻。第三，核心競爭力使競爭者難以模仿。

　　企業(yè)在開發(fā)與維護核心競爭力方面要注意兩個問題：第一，失去核心競爭力的成本是非常大且顯而易見的；第二，既然核心競爭力需要持續(xù)的投資和強化，那么那些不能在核心競爭力上投資的企業(yè)必然會發(fā)現(xiàn)進入一個新興的市場是很困難的。在企業(yè)的成長過程中，并購與聯(lián)合不可避免，但戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該促進組織的學(xué)習(xí)而不喪失自己的核心競爭力。

　　在市場競爭中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)獲取競爭優(yōu)勢并不難，難就難在如何維持競爭優(yōu)勢使之持久。其實，持續(xù)優(yōu)勢分為三種：目標(biāo)市場的規(guī)模；優(yōu)先可得到的資源或消費者；對競爭者選擇的限制。

　　(1)因為市場有限，所以規(guī)模優(yōu)勢是存在的，規(guī)模能夠變?yōu)橐环N優(yōu)勢取決于三個條件：第一，規(guī)模經(jīng)濟；第二，經(jīng)驗曲線(累積生產(chǎn)和平均成本之間的逆相關(guān)關(guān)系，經(jīng)驗是不可逆轉(zhuǎn)的)；第三，范圍經(jīng)濟：一種整合生產(chǎn)能力，它意味著公司能在多個市場上分享多種資源。

　　(2)現(xiàn)有的優(yōu)勢可阻止模仿，因為模仿往往需要大量投資。應(yīng)避免模仿的現(xiàn)有優(yōu)勢有三：第一，技術(shù)秘訣；第二，研究開發(fā)上的大量投入；第三，通過垂直一體化、大量合約以及品牌聲譽建立的對市場的控制能力。

　　(3)對競爭者的限制。有些情況下，可阻止競爭者模仿，如公共政策(政府干預(yù)，反托拉斯法)、有意防御(創(chuàng)新導(dǎo)致不可替代性)和使競爭者反應(yīng)滯后(來不及反應(yīng)，或做出反應(yīng)需要很長時間)。

　　哪些是容易消失的優(yōu)勢?

　　專利產(chǎn)品：專利保護不能阻止模仿，一般而言，模仿的成本只占原創(chuàng)成本的1／3，且模仿的時間要快1／3。

　　生產(chǎn)：新的生產(chǎn)過程比新產(chǎn)品更難得到保護，傳統(tǒng)流程的增量改進也容易遭到侵蝕，因為企業(yè)顧問可將最近的學(xué)習(xí)信息傳播給競爭者，所以生產(chǎn)會模糊競爭優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，從事一體化生產(chǎn)的工人創(chuàng)造的贏利占美國制造業(yè)盈利的2／3，可見，生產(chǎn)過程大多是相似的，從這個意義上說，企業(yè)很難通過生產(chǎn)過程的差異長期維持核心能力。

　　營銷：非價格工具往往被認(rèn)為比價格變化更有效，部分原因是它難以比較或競爭。然而競爭者常常通過調(diào)整整個營銷組合去做出反應(yīng)，這種變化強度很大。有研究顯示，在廣告方面的投資策略的競爭結(jié)果往往是勢均力敵。

　　由此看來，持續(xù)的競爭優(yōu)勢仍然取決于企業(yè)的能力，這種能力是廣義的，既包括企業(yè)善于有效率地調(diào)動和使用企業(yè)內(nèi)外資源的能力，也包括企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力和營銷管理創(chuàng)新能力。差異化、成本領(lǐng)先者的地位是能力的體現(xiàn)，有效率地使用時間的快速反應(yīng)能力也是競爭能力的體現(xiàn)。

　　如果說，80年代將時間作為競爭優(yōu)勢的來源的話，那么90年代以后，時間只是競爭策略里更具深刻變革意義的一個方面。那些能有效地利用時間的公司，如快速地向市場推出新產(chǎn)品，及時制造，及時地對消費者的抱怨做出反應(yīng)，對改變競爭的環(huán)境從而影響投入成本和變化速度的偶然事件做出反應(yīng)的公司，也會在其他方面很出色。產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，準(zhǔn)確地察覺出消費者需求變化，開發(fā)新市場、進入新的經(jīng)營領(lǐng)域的能力，提出新的創(chuàng)意并在創(chuàng)新中加以實踐，所有這些都是企業(yè)戰(zhàn)略觀念的體現(xiàn)，我們把它叫做“基于能力的競爭”。

　　競爭從特征上講是充滿活力、挑戰(zhàn)和動態(tài)的，競爭的性質(zhì)不是均衡，而是永久的變化。產(chǎn)業(yè)的改進和創(chuàng)新是一系列沒有終結(jié)的過程，不是一個單獨的、一勞永逸的事情。產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勝需要隨著時間的流逝而不斷地改進、創(chuàng)新和升級。

　　持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新來自競爭的壓力，也來自于企業(yè)家精神的動力。對企業(yè)家而言，要具有判斷確定創(chuàng)新和企業(yè)家精神最有可能在哪個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的能力，“鉆石結(jié)構(gòu)”的決定要素訓(xùn)練了企業(yè)家的思維，而具有決定意義的是要將其遠見或創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成產(chǎn)業(yè)的國際競爭能力。