項(xiàng)目成本控制工作是一項(xiàng)綜合管理工作。在項(xiàng)目實(shí)施過程中盡量使項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本控制在項(xiàng)目預(yù)算范圍之內(nèi)的一項(xiàng)項(xiàng)目管理工作。 項(xiàng)目成本控制涉及對于各種能夠引起項(xiàng)目成本變化因素的控制(事前控制)，項(xiàng)目實(shí)施過程的成本控制(事中控制)和項(xiàng)目實(shí)際成本變動的控制(事后控制)三個方面。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：淺談施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考閱讀，希望能對大家有所幫助!

　　淺談施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制全文如下：

　　目前公路工程行業(yè)激烈競爭，投資商為了降低營運(yùn)風(fēng)險，往往從節(jié)約項(xiàng)目投資，降低項(xiàng)目建造成本著手，在選用施工企業(yè)時，往往采用低價優(yōu)先的原則，在施工項(xiàng)目的源頭限制了資金的注入及支配使用。對于施工企業(yè)來說，面對低價優(yōu)先原則，施工企業(yè)在投標(biāo)報價時必需采用低價策略，以響應(yīng)工程項(xiàng)目成本控制要求。但是在如何進(jìn)行成本控制問題上，還存在著較大的盲區(qū)。我們可以按照施工企業(yè)在公路項(xiàng)目施工的幾個階段結(jié)合具體的施工項(xiàng)目來加以分析。

　　一、項(xiàng)目招投標(biāo)階段的成本控制。

　　對投標(biāo)工程成本進(jìn)行預(yù)測，應(yīng)該根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費(fèi)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如臨設(shè)、機(jī)械設(shè)備等算出工程措施費(fèi)。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計(jì)算出現(xiàn)場管理費(fèi)、規(guī)費(fèi)、資金成本、上級公司管理費(fèi)、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為投標(biāo)報價的最低報價。

　　二、項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段成本控制。

　　在項(xiàng)目施工階段，很重要的工作是編制目標(biāo)責(zé)任成本，應(yīng)按照中標(biāo)預(yù)算扣除間接費(fèi)、總包管理費(fèi)、稅金、節(jié)約率等得出項(xiàng)目預(yù)算成本。主要做法為：(直接費(fèi)-差價)×節(jié)約折扣+措施費(fèi)=項(xiàng)目預(yù)算成本。為了使控制成本有具體目標(biāo)，把預(yù)算成本分解人、機(jī)、材，特別是量大的材料，如鋼材、水泥、商品混凝土等，數(shù)量價格都分解成表格，這是工程成本最高限，不能突破。

　　三、項(xiàng)目施工中的成本控制。

　　對于項(xiàng)目的事中控制來說，無疑是整個施工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分解以確定各個部門的成本控制指標(biāo)，以加強(qiáng)成本的過程控制。

　　1.WBS分解。

　　在具體的施工過程中，可以對施工任務(wù)進(jìn)行WBS分解，細(xì)分到每一個可以確定的程度，如對橋梁工程進(jìn)行分部、分項(xiàng)然后評估每個WBS要素的費(fèi)用。在每一項(xiàng)要素施工前，可以對其材料、施工工藝、方法等進(jìn)行成本預(yù)測，在具體的施工過程中進(jìn)行監(jiān)督。對于實(shí)際成本較少的要素，可以考慮在每個分部中應(yīng)用;對于實(shí)際成本超支的要素項(xiàng)目，認(rèn)真分析原因，在其他分部中予以避免。這樣一來，通過單個要素工程項(xiàng)目的成本控制，由點(diǎn)到線到面，就可以實(shí)現(xiàn)整個項(xiàng)目的成本控制。以對其進(jìn)行工程量匯總，進(jìn)行核算。

　　2.利用掙值法進(jìn)行成本控制。

　　掙值法又稱為費(fèi)用偏差分析法或盈得值法，是測量項(xiàng)目施工成本的項(xiàng)目進(jìn)度情況的一種方法，此法將計(jì)劃中列入的工作同實(shí)際已完成的工作進(jìn)行比較，確定項(xiàng)目在成本支出和時間進(jìn)度方面是否完全符合原定計(jì)劃要求。一般來說，累計(jì)成本支出是與項(xiàng)目進(jìn)度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進(jìn)度狀態(tài)做出完全準(zhǔn)確有效的估計(jì)。進(jìn)度超前、滯后或者成本超出、節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效的控制成本，必須聯(lián)系監(jiān)督花在項(xiàng)目上的資金量并與工作進(jìn)度對比。

　　項(xiàng)目控制過程要求項(xiàng)目管理人員能及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行與項(xiàng)目計(jì)劃之間的偏差并馬上予以糾正，這需要對項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的和經(jīng)常性的測量。不然，即使是小的偏差，偏差可能發(fā)展越大，而余下的可利用的資源就越少。如果再出現(xiàn)一些不利因素，就會更加難于控制和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致更大的隱患。因此越是提早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的問題，就越有解決問題的主動權(quán)。掙值法分析利用三個基本因素和四個參數(shù)能有效預(yù)測項(xiàng)目各階段的進(jìn)度和資源利用情況，分析項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)度和預(yù)算成本進(jìn)行，進(jìn)而對項(xiàng)目采取有效的控制措施。

　　3.材料的成本控制。

　　施工項(xiàng)目中的各類材料，如鋼筋、沙子、石子、混凝土、瀝青等材料，一般占工程造價的65%~75%，因而材料是生產(chǎn)要素優(yōu)化是成本控制的重點(diǎn)。材料優(yōu)化配置的核心是物資采供管理機(jī)制的優(yōu)化，即按規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，發(fā)展供應(yīng)集約化經(jīng)營。為此，對物資采供要實(shí)行一體化管理，并根據(jù)企業(yè)所承擔(dān)的工程項(xiàng)目，對材料供管人員進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，對所須采供物資從總體上進(jìn)行統(tǒng)籌優(yōu)化，保證項(xiàng)目施工需要。對各項(xiàng)目所需要物資按品種、規(guī)格、時間、數(shù)量進(jìn)行優(yōu)化配置和整體平衡，通過招標(biāo)采購，尋求理想的供應(yīng)商，以滿足項(xiàng)目施工需要，保證材料質(zhì)量，同時減少現(xiàn)場物資儲備，加速資金周轉(zhuǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益。對周轉(zhuǎn)材料的配置一般可采用兩種形式，一種是全部配屬到施工作業(yè)層，由其自行管理使用。另一種是企業(yè)物資部門集中管理，如一些通用周轉(zhuǎn)材料，對項(xiàng)目部實(shí)行內(nèi)部租賃，也可對外開展租賃業(yè)務(wù)。

　　4.及時進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。

　　財(cái)務(wù)部門在平時的項(xiàng)目成本核算中，需要作好以下一些工作：

　　(1)每一個月為一個核算期，在月末進(jìn)行。

　　(2)核算對象按工程劃分，并與責(zé)任目標(biāo)成本的界定范圍相一致。

　　(3)堅(jiān)持形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)、實(shí)際成本歸集“三同步”。

　　(4)采取會計(jì)核算、統(tǒng)計(jì)核算和業(yè)務(wù)核算“三算集合”的方法。

　　(5)在核算中作好實(shí)際成本與責(zé)任目標(biāo)成本的最比分析、實(shí)際成本與計(jì)劃目標(biāo)成本的對比分析。

　　(6)編制月度項(xiàng)目成本報告上報企業(yè)，以接受指導(dǎo)、檢查和考核。

　　(7)每月末預(yù)測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的措施。

　　(8)搞好施工產(chǎn)值和實(shí)際成本的歸集，包括月工程結(jié)算收入、人工成本、材料成本、機(jī)械使用成本、其他直接費(fèi)和現(xiàn)場管理費(fèi)等。

　　具體到施工結(jié)算，要按月做好原始資料收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，并對實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比分析，看兩者是否基本吻合。如有偏差，特別是實(shí)際成本大于預(yù)算成本，一定要引起重視，及時準(zhǔn)確查明原因，對一些政策性虧損的子項(xiàng)，如趕工期、獎勵班組獎金、多投入周轉(zhuǎn)材料等，想辦法彌補(bǔ)，不能把潛虧帶到竣工后，以防止對后續(xù)施工造成不利影響，導(dǎo)致成本失控。

　　在實(shí)際成本與預(yù)算成本比較時，有幾個問題需要注意：實(shí)際成本往往依據(jù)財(cái)務(wù)一本賬，預(yù)算成本是根據(jù)預(yù)算人員按照完成的實(shí)際工作量計(jì)算，兩者對比要建立在同一起跑線上，預(yù)算工作量算了，財(cái)務(wù)要入賬，不要造成財(cái)務(wù)成本進(jìn)了，預(yù)算成本沒算或預(yù)算成本算了而財(cái)務(wù)成本沒算;在對比同時要注意未完成施工項(xiàng)目。在對比時，實(shí)際成本要扣除此材料費(fèi)用后再和預(yù)算成本比較，現(xiàn)場欠人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)，應(yīng)放入實(shí)際成本，只有這樣，才能防止項(xiàng)目成本盈虧大起大落。

　　四、項(xiàng)目竣工階段的成本控制。

　　在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單小心保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項(xiàng)目部應(yīng)組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，決算數(shù)是否大于財(cái)務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實(shí)際耗用量、采購價是否基本吻合，確保取得足額的結(jié)算收入。

　　總之，施工企業(yè)項(xiàng)目的成本控制是一個系統(tǒng)工程，不能光靠財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)以項(xiàng)目管理部為核心，分階段按環(huán)節(jié)開展全面的成本控制和管理工作，才能在市場競爭中始終立于不敗之地。