摘要：企業(yè)集團是市場經(jīng)濟和股份制不斷發(fā)展的產(chǎn)物，其基本架構是母子公司的組合。為了應對新的形勢、促進自身發(fā)展，企業(yè)集團必須建立和完善其管理控制制度，而作為管理控制制度的核心內(nèi)容，強化企業(yè)集團的財務控制具有重要意義，能夠為集團的可持續(xù)發(fā)展提供有力的保障。本文闡述了集團財務控制的基本內(nèi)容及其重要性，指出了其現(xiàn)存問題并提出相應的政策建議。
　　關鍵詞：企業(yè)集團；財務控制；強化
　　一、企業(yè)集團財務控制概述
　　隨著市場經(jīng)濟和股份制的不斷發(fā)展，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團。從某種意義上來說，企業(yè)集團體現(xiàn)了一個國家的經(jīng)濟競爭實力，當今世界上國家之間的經(jīng)濟競爭，主要表現(xiàn)為跨國公司和企業(yè)集團之間的競爭。為了提升我國在國際競爭中的實力，必須抓緊發(fā)展資本雄厚、競爭力強大、跨越行業(yè)和地區(qū)的跨國企業(yè)集團，這也是我國企業(yè)進行戰(zhàn)略性重組的主要目標。從法律地位上看，集團下屬企業(yè)都是獨立的法人實體，這不利于企業(yè)集團之間的融合，因此非常有必要實施一體化的財務控制，從而促進企業(yè)集團內(nèi)部的融合。財務控制對于企業(yè)集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業(yè)集團進行控制不僅包括基于產(chǎn)品和銷售的生產(chǎn)、經(jīng)營控制，還應該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務控制。其次，企業(yè)集團具有相當大的規(guī)模，而且管理層次眾多，集團成員間的關系主要表現(xiàn)為資金往來和資本聯(lián)結，有很多手段可以實施管理控制（比如產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、財務會計等），財務控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業(yè)集團日常活動的整個過程。
　　二、企業(yè)集團財務控制現(xiàn)存問題
　　第一，公司治理機制形同虛設，財務控制未得到有效貫徹。有些企業(yè)集團并沒有形成人格化的股權，董事會沒有發(fā)揮起應有的作用，這使得內(nèi)部人控制有機可乘，弱化了基于股權的財務控制。綜觀西方的企業(yè)集團，大都是母公司在發(fā)展過程中通過投資、并購等行為構建起來的，而我國的很多企業(yè)集團卻是基于政策優(yōu)惠、行政命令等方式聯(lián)結在一起，產(chǎn)權關系不明晰，財務關系比較混亂，因此難以根據(jù)產(chǎn)權構建合理的公司治理機制。
　　第二，財務運作水平低下。當前很多企業(yè)集團還保留著計劃經(jīng)濟時代的缺陷，財務部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會計工作，而忽略了在財務上的作用。一方面，企業(yè)集團缺乏系統(tǒng)的財務戰(zhàn)略、預算以及定量的指標，集團運作未能形成沒有統(tǒng)一的財會制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業(yè)集團未能進行有效的財務分析，各下屬單位只是象征性地上交財務報表，沒有深入分析自身的財務狀況以及經(jīng)營績效，在企業(yè)決策的過程中也不重視財務分析、評價的重要性，而是由領導憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。
　　第三，財務信息不可靠。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，會產(chǎn)生各種各樣的財務信息，它能夠以“數(shù)字化”的形式來反映企業(yè)的運營狀況，據(jù)以正確評估經(jīng)營績效，預測發(fā)展前景。由于企業(yè)集團具有龐大的規(guī)模、復雜的組織，因此需要完善高效的信息系統(tǒng)，從而提供真實有效的財務信息，然而許多下屬企業(yè)并未將財務狀況如實上報，而且企業(yè)集團的財會制度以及會計科目的設置缺乏統(tǒng)一，導致財務報表無法真實反映集團的實際財務信息，同時在編制合并報表的過程中也存在一些問題，從而夸大資產(chǎn)規(guī)模，更加扭曲了企業(yè)集團的財務狀況。
　　第四，未建立起有效的財務監(jiān)控體系。我國當前的企業(yè)集團普遍存在會計信息造假、財務亂收濫支、資產(chǎn)流失的現(xiàn)象。這三方面都與財務具有密切的關聯(lián)，其中財務上的亂收濫支是原因，資產(chǎn)流失是結果，而會計信息造假則是表面現(xiàn)象。這說明在現(xiàn)實當中，我國企業(yè)集團對于財務的監(jiān)督非常薄弱，內(nèi)部會計缺乏監(jiān)督動力，內(nèi)部審計基本上沒有發(fā)揮作用；外部的經(jīng)濟監(jiān)控也形同虛設，國家、社會審計效果有限。除此之外，企業(yè)集團實施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。
　　第五，激勵機制過于簡單。在企業(yè)的管理過程中，實施有效的激勵可以解決多重委托-代理問題，進行健全財務控制，但我國由于歷史及經(jīng)濟上的原因，沒有建立起相應的激勵機制。據(jù)了解，大部分企業(yè)集團的管理者并沒有得到與足夠的報酬，也很少有實行年薪制的。由于經(jīng)營管理者的切身利益還和企業(yè)經(jīng)濟效益并沒有有效結合，因此激勵約束機制難以發(fā)揮預想中的效果。