財務(wù)管理工作能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的各項活動，能夠使房地產(chǎn)企業(yè)合理的調(diào)配資金。下文是學習啦小編為大家整理的關(guān)于房地產(chǎn)財務(wù)管理論文范文參考的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　房地產(chǎn)財務(wù)管理論文范文參考篇1

　　淺析房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題

　　一、我國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

　　房地產(chǎn)企業(yè)的成本，一般是指開發(fā)一個完整的項目發(fā)生的全部成本，這個成本過程包括項目開發(fā)之前的可行性研究、設(shè)計策劃、項目開發(fā)、完工銷售和售后服務(wù)等過程。每個過程所產(chǎn)生的成本不盡相同，管理控制的方法也不一樣，但是目前我國房地產(chǎn)企業(yè)對項目開發(fā)過程中成本的管理比較粗糙，普遍存在以下兩個方面的問題：一是成本管理思路不清晰，缺乏先進、完整的成本管理體系，習慣于先做完、后結(jié)算的經(jīng)驗型管理，缺乏事前管理、事中控制和事后評估;二是成本管理的內(nèi)容不全面，只關(guān)注某一部分的成本控制，如合同控制進度款的支付，而忽略了如規(guī)劃設(shè)計等其他方面，沒有進行全面的成本控制。

　　二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

　　針對以上問題，筆者以事前、事中、事后三方面控制的管理思路，分析各階段中成本管理存在的問題，為房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理提供合理化建議，以供房地產(chǎn)企業(yè)參考。

　　事前控制：全面預算管理

　　前期整體策劃階段是財務(wù)成本管理控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計不合理，開發(fā)產(chǎn)品成本注定會高，要想在施工以后再大幅度地降低成本，相對比較困難，同時在這一階段就要預算并確定企業(yè)的目標成本，才能對今后的成本進行很好的管控。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須從開發(fā)產(chǎn)品的前期整體策劃階段開始，著重考慮設(shè)計、報建、環(huán)境配套、營銷費等，在保證項目質(zhì)量的前提下，力爭企業(yè)利潤最大化，各部門把費用預算做精作細，預算作為各部門的工作業(yè)績考核指標。

　　房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的科學手段即預算管理。房地產(chǎn)企業(yè)應該根據(jù)自身的特點，制定適合本企業(yè)的全面預算管理制度。全面預算管理，就是指在一個房地產(chǎn)項目開發(fā)的整個過程中，以現(xiàn)金流預算為基礎(chǔ)，以直接構(gòu)成項目成本的工程成本預算為核心，以工程進度為節(jié)點，對項目開發(fā)全過程的各個成本進行預算控制，具體包括工程成本預算、期間費用預算、開發(fā)現(xiàn)金流預算、經(jīng)營成果預算等等。

　　而在目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)預算管理由于全員預算管理意識薄弱，缺乏完整的全面預算標準以及合理的預算數(shù)據(jù)，導致預算實施效果不佳，沒有發(fā)揮全面預算的事前控制作用。為解決好以上問題，須注意以下方面：

　　(1)全面預算，全員參與。

　　編制預算必須自上而下、自下而上、上下結(jié)合。具體說來，預算編制必須由企業(yè)的管理層制定出總目標，然后將目標逐一分解到各部門，各部門的人員則在分解后的預算目標的引導下，編制各種預算草案，再將草案報上級審核。在這個審核的過程中，就涉及到預算的反饋、修改，上下級之間的相互交流和溝通，直至形成最終預算，經(jīng)最高決策者審批后，成為正式預算，下達各部門執(zhí)行。這樣制定出來的預算才會盡可能合理，并且具有一定的強制執(zhí)行力。

　　(2)全周期預算，年月分解。

　　由于房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期長，而預算是以項目為單位編制，因此，全面預算必須是涵蓋整個項目周期的預算。首先編制項目整個開發(fā)期的預算，再將預算按照對開發(fā)進度和付款結(jié)算方式的要求，在開發(fā)周期進行年度、月度的分解，將預算責任落實到各個部門。

　　(3)實際執(zhí)行嚴格按照預算進行控制。

　　編制預算的直接目的是為了在實際執(zhí)行時有可以參考的控制標準，在編制了合理的預算標準之后，實際執(zhí)行時就得嚴格按照預算來進行控制，否則預算的實施效果就必然大打折扣。在實際執(zhí)行時，必須注意兩點：①合同管控。在簽訂合同時，先要與工程預算的該類費用預算額度相對比，在預算范圍內(nèi)的，可以簽訂，超過預算范圍內(nèi)的，必須向上級領(lǐng)導匯報，由領(lǐng)導決定簽或不簽或者增加相應的預算;②付款審批。在審批付款合同時，要參考已經(jīng)編制好的項目開發(fā)現(xiàn)金流量預算計劃，嚴格按照工程進度來支付，避免資金流的中斷。

　　(4)建立預算分析和考核機制。

　　事后的預算分析，也很重要，將預算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)進行對比分析，可以為以后的預算編制提供合理的依據(jù)。將年度預算的執(zhí)行結(jié)果進行分析，與相應責任人的績效考核相掛鉤，獎懲結(jié)合，可以激起責任人對預算的重視，改善預算的執(zhí)行效果。

　　2.事中控制：全過程成本管理、按成本性態(tài)控制

　　編制全面預算后，在實際的項目開發(fā)開始時，就得進行全過程成本管理。根據(jù)實際情況，房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)過程包括前期整體策劃、購置土地、工程施工、工程竣工、完工銷售等階段，這些階段所消耗的所有資源就構(gòu)成了開發(fā)項目的全過程成本。全過程成本管理要求房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中的每一個階段，建立全方位的、動態(tài)的成本監(jiān)控。

　　全過程成本管理基本原則，就是對開發(fā)的每個階段，根據(jù)不同的成本性態(tài)，對成本進行分析、管理，找出成本可以控制的空間，實現(xiàn)成本的有效管理和控制。根據(jù)不同項目的開發(fā)階段，全過程成本主要包括以下幾種性態(tài)：

　　(1)購置土地的成本管理。

　　購置土地，是項目開發(fā)的基礎(chǔ)。購置土地只會發(fā)生在項目開發(fā)的前期，時間跨期短，屬于一次性成本，但是購置土地所花費的成本直接構(gòu)成項目開發(fā)的主體，對后期的土地開發(fā)、成本的管理和整個項目的經(jīng)營目標的實現(xiàn)也都十分重要。這部分成本的內(nèi)容相對固定，主要包括土地出讓金、土地契稅、拆遷補償費用、中介費、土地登記費等等。其中拆遷費用屬于可控成本，應通過項目招標方式進行控制。土地購置成本主要受當?shù)氐牡貎r影響和房價影響，并且主要依靠協(xié)議、招拍掛的方式獲取，沒有太多的控制空間。但在購置土地之前，企業(yè)加大人力進行充分的當?shù)氐貎r和房價的實地成本調(diào)研，編制合理的可承受土地成本，理性選擇，可以避免過高的成本支出，減少不必要的其它土地獲取費用。

　　(2)規(guī)劃設(shè)計的成本控制。

　　規(guī)劃設(shè)計階段的成本主要包含一些項目整體方案的設(shè)計費、 建筑施工設(shè)計費、地質(zhì)勘察費、報建及其他費用等。在這個階段需要選擇具有市場 經(jīng)濟性的設(shè)計方案。選擇經(jīng)濟合理的方案非常重要，因為規(guī)劃方案一經(jīng)選定，整個項目的后續(xù)成本組成也基本上確定，因此這個階段也比較重要，同樣要進行成本 管理，并且一定是要在規(guī)劃方案設(shè)計過程中加強成本管理，以優(yōu)化規(guī)劃設(shè)計成本。

　　規(guī)劃設(shè)計階段的成本管控要做好以下 工作：①推行設(shè)計招標，多方案成本對比，選擇盈利性經(jīng)濟性更好的方案;②加強出圖前的審核工作。在出圖前，由專業(yè)人士結(jié)合實地狀況審核，將工程設(shè)計變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，減小變更所花費的代價;③結(jié)合預算控制， 合同限額設(shè)計。合同設(shè)計成本應與事先編制的預算相對比，對于在此限額內(nèi)滿足投資要求和技術(shù)要求的設(shè)計實行獎勵，對于超出此限額的設(shè)計，則可以通過多方論證、談判，采取調(diào)整設(shè)計預算或協(xié)商報價來實現(xiàn)。

　　(3)工程施工的成本控制。

　　隨著工程施工的開始，前期準備、土建安裝、基礎(chǔ)設(shè)施、配套設(shè)施等大規(guī)模的成本陸續(xù)投入。這個階段的成本成為繼購置土地之后組成項目成本的另一大主體，多數(shù)時候其金額遠遠高于土地購置，因此該階段的成本管理對整個項目而言顯得尤其重要。

　　工程施工成本包括開發(fā)產(chǎn)品建筑安裝，原材料及大項輔料的采購，電梯等重大設(shè)備的采購安裝，水、電、煤氣等基礎(chǔ)設(shè)施安裝工程等發(fā)生的可控成本。在采購環(huán)節(jié)，應以競標的方式控制采購價格，或者利用施工單位集中采購的優(yōu)勢，在保證質(zhì)量的前提下降低價格。

　　在施工階段應明確成本責任的分工與落實，由工程質(zhì)量管控部門全面負責開發(fā)產(chǎn)品的工程質(zhì)量、工期進度和目標成本管理，在保質(zhì)保量按期完成開發(fā)生產(chǎn)任務(wù)的前提下，對目標成本降低的部分實行提成獎勵。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應加強現(xiàn)場的協(xié)調(diào)、督促和監(jiān)控，提高房產(chǎn)開發(fā)效率和經(jīng)濟效益，避免減少無效管理和無效勞動;控制并審核工程進度款的支付，在辦理工程價款支付過程中如發(fā)現(xiàn)擬支付的價款與合同約定的價款支付方式及金額不符，或與工程實際完工情況不符等異常情況，應當及時 報告，不予審核支付。按月或按季度分析各項成本費用的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)并查明成本費用節(jié)約或超支的原因，采取有效的控制措施，跟蹤 總結(jié) 經(jīng)驗教訓，防止開發(fā)成本超支，降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。

　　施工階段成本費用的任何細微調(diào)整或失控都會影響到較大金額的成本變動。在這個階段中，最容易出現(xiàn)的問題就是設(shè)計變更導致施工變更，工程簽證管控不力導致施工成本超支。為解決設(shè)計變更和工程簽證管控的問題，可以采用以下對策：首先，對設(shè)計變更和簽證進行分類，對應不同的處理方式。在保證項目投資要求和技術(shù)要求的范圍內(nèi)，凡是不合理或者不必需的設(shè)計變更和工程簽證就否定，不予執(zhí)行。

　　所以，此過程中的成本控制，應在控制投資、保證質(zhì)量、加快進度、提高效益的原則基礎(chǔ)上，嚴格遵守分級審批和互相監(jiān)督的審查原則，加強評審設(shè)計變更的必要性和工程施工變更的可行性。其次，建立工程簽證管理制度。由于工程簽證是工程建設(shè)中具有法律效力的活動，涉及到企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此工程簽證管理應引起企業(yè)足夠的重視，房地產(chǎn)企業(yè)應該明確工程開發(fā)、造價、工程質(zhì)量管理等部門和人員的職責分工，謹慎辦理簽證手續(xù)，確保簽證質(zhì)量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。

　　(4)其他間接開發(fā)成本的管理。

　　這部分成本主要是工程人員的薪酬及福利、資本化利息等費用。資本化利息除了受項目總成本的影響之外，還受項目融資方式的影響，外部融資與內(nèi)部融資的成本不同，其資本化利息的水平也會不同。間接開發(fā)成本的管理，就是要做到合理規(guī)劃融資、投資，提高資金的使用效率，盡最大的可能降低資金的使用成本。

　　(5)市場營銷和售后服務(wù)的費用管理。

　　工程完工以后，就是市場營銷和售后服務(wù)階段。這個階段只會產(chǎn)生費用，雖不影響成本，但會影響損益，對它的控制也要一并進入成本費用控制過程當中。廣告宣傳費用、銷售人員費用等波動較大，存在一定管理控制操作空間。在這個過程中，在做好各種銷售、運營的成本預算之后，房地產(chǎn)企業(yè)可以充分利用多種營銷 網(wǎng)絡(luò)和平臺，全方位做好產(chǎn)品推廣。其次，完善各種推廣方式和機制使銷售、運營成本得到良好的管理控制。

　　3.事后控制：成本分析評估

　　由于開發(fā)項目竣工驗收后，不再需要工程建設(shè)成本的投入，企業(yè)應進行全面的成本管理評估。項目完工以后仍然需要對整個項目開發(fā)的成本進行管理，此時的管理重點在于建立成本分析的指標體系(根據(jù)企業(yè)實際需要建立，如投資回收期、全成本均價等)，分析實際成本與預算成本之間的偏差，總結(jié)成本管理的成功經(jīng)驗和失敗教訓，積累歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，供后續(xù)項目的成本管理參考借鑒，同時可以充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮激勵機制的作用，從而促進各個責任主體在后續(xù)項目中更加積極主動的參與到目標成本管理中。

　　三、結(jié)語

　　綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)項目的成本管理就在一個較為清晰的思路下展開，注重事前、事中和事后的整個過程的所有各類成本的管理。在這種管理思路下，成本管理將貫穿于整個項目周期，由粗放式轉(zhuǎn)為精細化，分析各階段成本性態(tài)，分析在總成本中的作用和可控性，針對各自的特點分別管理、分別控制，最大限度地降低房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的總成本，提高行業(yè)成本的管理效率，增強房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力。

　　房地產(chǎn)財務(wù)管理論文范文參考篇2

　　淺議房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作

　　摘 要：本文介紹了動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的概念和原則，分析了目前房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理模式中存在的問題，并針對這些問題提出了合理的建議。

　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè) 財務(wù)管理

　　財務(wù)管理工作能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的各項活動，能夠使房地產(chǎn)企業(yè)合理的調(diào)配資金。房地產(chǎn)企業(yè)實行財務(wù)動態(tài)管理是企業(yè)管理的現(xiàn)實選擇，把動態(tài)管理模式應用在房地產(chǎn)企業(yè)中具有十分重要的現(xiàn)實意義。房地產(chǎn)企業(yè)實行財務(wù)動態(tài)管理工作，能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金進行監(jiān)督和控制，保證房地產(chǎn)企業(yè)資金的安全，能夠提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，提高企業(yè)的工作效率，進而實現(xiàn)企業(yè)的健康協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

　　1、財務(wù)動態(tài)管理的涵義

　　動態(tài)財務(wù)管理是企業(yè)的一種財務(wù)管理方式，它可以模擬企業(yè)未來的財務(wù)成果和經(jīng)營狀況，它可以描述出制約財務(wù)信息工作的因素，動態(tài)財務(wù)管理能幫助企業(yè)改進財務(wù)管理措施和管理方法，預測性是動態(tài)管理的主要特點。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，財務(wù)動態(tài)管理就是通過設(shè)定企業(yè)的目標結(jié)果和經(jīng)營狀況，揭示房地產(chǎn)企業(yè)的項目情況，并通過預定目標與實時動態(tài)的目標的對比，做好企業(yè)財務(wù)的動態(tài)管理工作。

　　2、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理的優(yōu)勢

　　2.1、財務(wù)動態(tài)管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的可行性

　　房地產(chǎn)企業(yè)樂于在自己的企業(yè)中實行財務(wù)動態(tài)管理模式，我們都知道，房地產(chǎn)企業(yè)項目有很大的運作資金，因此，房地產(chǎn)企業(yè)向提高財務(wù)管理水平，控制生產(chǎn)成本，保證各項運作資金的安全。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過財務(wù)動態(tài)管理模式了解各種項目的資金使用狀況。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)必須擁有較強的財務(wù)信息處理系統(tǒng)，所以說，房地產(chǎn)企業(yè)有實施財務(wù)動態(tài)管理工作的基礎(chǔ)。我國房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟實力較強，雖然房地產(chǎn)企業(yè)良莠不齊，但是每個房地產(chǎn)企業(yè)都很重視自身的財務(wù)管理工作，由此可見，在房地產(chǎn)企業(yè)中實行財務(wù)動態(tài)管理具有很大的可行性。

　　2.2、財務(wù)動態(tài)管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的必要性

　　從現(xiàn)在來看，我國的房地產(chǎn)財務(wù)管理模式不健全，很多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理模式在控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序方面不夠完善。只有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略建立財務(wù)動態(tài)管理模式，才能使房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理模式具備很強的可操作性和實用性。我們都知道，房地產(chǎn)企業(yè)有其自身的特殊性，面對復雜的外部環(huán)境，企業(yè)只能投入大量資金開展各項工作，房地產(chǎn)企業(yè)自身的特殊性決定了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的復雜性，房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)項目時需要承擔很高的風險，所以說，房地產(chǎn)企業(yè)中采用財務(wù)動態(tài)管理模式具有很大的必要性。

　　3、房地產(chǎn)企業(yè)應用財務(wù)動態(tài)管理模式的構(gòu)建

　　3.1、系統(tǒng)設(shè)計原理

　　系統(tǒng)設(shè)計是實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理的關(guān)鍵，構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理模式是一個系統(tǒng)性的工程，在構(gòu)建財務(wù)動態(tài)管理模式之前，企業(yè)應明確系統(tǒng)設(shè)計的原理，也就是說，在房地產(chǎn)企業(yè)中建成一個可以反映項目資金運作情況的信息平臺，房地產(chǎn)企業(yè)在這個平臺上可以進行動態(tài)財務(wù)管理工作，相關(guān)工作人員能夠及時處理企業(yè)中的財務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)可以根據(jù)這些數(shù)據(jù)做出正確的經(jīng)濟決策，這樣就提高了企業(yè)防范市場風險和投資風險的能力。

　　3.2、系統(tǒng)功能設(shè)計

　　房地產(chǎn)企業(yè)應做好財務(wù)動態(tài)管理系統(tǒng)的系統(tǒng)功能設(shè)計工作，保證動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)具有文件管理、設(shè)備管理、存儲管理、作業(yè)管理、進程與處理機管理的功能。在動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)中，應該包括與房地產(chǎn)相關(guān)的客戶信息和銷售信息。在動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)中，每個板塊都有自己的作用，進行系統(tǒng)功能設(shè)計應該保證各個子項目之間有信息交流的功能。

　　3.3、系統(tǒng)模塊設(shè)計

　　要想做好系統(tǒng)功能設(shè)計工作，首先應做好對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)信息修改、查詢、責任落實、計算以及執(zhí)行結(jié)果的需求分析工作，因為需求分析工作能夠為房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中的系統(tǒng)模塊設(shè)計工作奠定良好地基礎(chǔ)。相關(guān)工作人員完成需求分析工作之后，應該開展房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理系統(tǒng)的模塊設(shè)計工作，一般情況下，可以把房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理系統(tǒng)分為企業(yè)績效評估、企業(yè)成本控制、可行性研究和基礎(chǔ)信息幾個模塊。

　　4、財務(wù)動態(tài)管理模式在我國房地產(chǎn)企業(yè)應用中存在的問題

　　4.1、房地產(chǎn)領(lǐng)導人沒有很強的財務(wù)動態(tài)管理意識

　　在我國，房地產(chǎn)是一個新興的產(chǎn)業(yè)，我國相關(guān)的財務(wù)動態(tài)理論研究還不能很好的適應企業(yè)發(fā)展的需要，很多房地產(chǎn)領(lǐng)導人還沒有很強的財務(wù)動態(tài)管理的意識。除此之外，房地產(chǎn)管理人員在進行財務(wù)管理時，只知道管理房地產(chǎn)的銷售和開發(fā)，忽略房地產(chǎn)的財務(wù)動態(tài)管理，這就很難讓房地產(chǎn)的財務(wù)動態(tài)管理在企業(yè)中發(fā)揮其應有的作用。

　　4.2、房地產(chǎn)企業(yè)對財務(wù)動態(tài)管理的監(jiān)督不到位

　　雖然說，我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)都有自己的財務(wù)動態(tài)管理制度，但是，這些財務(wù)動態(tài)管理制度沒有很強的可行性。除此之外，房地產(chǎn)企業(yè)一般不設(shè)立單獨的財務(wù)動態(tài)管理的機構(gòu)，這就使房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理活動缺乏必要的制度保障，使得企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理活動中出現(xiàn)了一些違法違規(guī)的現(xiàn)象。

　　5、財務(wù)動態(tài)管理模式在我國房地產(chǎn)企業(yè)中應用的合理建議

　　5.1、房地產(chǎn)領(lǐng)導人應該樹立強烈的財務(wù)動態(tài)管理意識

　　因為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)在我國只有幾十年的發(fā)展歷史，所以，房地產(chǎn)領(lǐng)導人應該樹立強烈的財務(wù)動態(tài)管理意識。只有這樣，才能使財務(wù)動態(tài)管理模式在我國房地產(chǎn)企業(yè)應用中發(fā)揮更好的作用，才能做好企業(yè)房地產(chǎn)的開發(fā)工作和銷售工作。

　　5.2、建立健全企業(yè)對財務(wù)動態(tài)管理的監(jiān)督機制

　　在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)應建立健全自身的財務(wù)動態(tài)管理監(jiān)督機制，這樣，企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理活動就有了一定的制度保障，就能有效地避免財務(wù)管理活動中一些違法違規(guī)現(xiàn)象，就能提高動態(tài)財務(wù)管理模式在企業(yè)中的應用水平。

　　5.3、規(guī)范我國房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理模式

　　在我國房地產(chǎn)企業(yè)中應用財務(wù)動態(tài)管理模式，應該細化財務(wù)動態(tài)管理的目標，規(guī)范財務(wù)動態(tài)管理的程序，只有這樣，才能使財務(wù)動態(tài)管理模式在我國房地產(chǎn)企業(yè)應用中發(fā)揮更好的作用，才能讓房地產(chǎn)企業(yè)更好的處理生產(chǎn)經(jīng)營中存在的風險，提高企業(yè)的綜合競爭力，才能使企業(yè)不斷的提高自身的財務(wù)管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

　　5.4、提高我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

　　房地產(chǎn)企業(yè)應該招一些熟悉先進動態(tài)財務(wù)管理理念的人員從事企業(yè)的財務(wù)管理工作，與此同時，做好對財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)培訓工作，鼓勵企業(yè)的財務(wù)管理人員掌握新技術(shù)、新知識，提高財務(wù)人員的管理水平，除此之外，企業(yè)應鼓勵財務(wù)管理人員掌握動態(tài)財務(wù)管理方法，激發(fā)財務(wù)管理人員的工作熱情，充分調(diào)動他們在企業(yè)管理工作中的積極性和主動性，充分發(fā)揮財務(wù)管理人員在房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)財務(wù)管理中的作用，這樣，就提高了我國房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，間接的提高了企業(yè)的綜合競爭能力。

　　6、結(jié)束語

　　動態(tài)財務(wù)管理模式與其他管理模式相比有著不可逾越的優(yōu)勢，在房地產(chǎn)企業(yè)中應用動態(tài)財務(wù)管理模式，能夠提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值，能夠規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)管理系統(tǒng)的操作流程。市場經(jīng)濟體制下，我國經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，我國的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)取得了令人矚目的成就，與此同時，我國房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，企業(yè)要想獲得更高的利益，提升自己的整體實力，就得建立健全企業(yè)的財務(wù)管理制度，發(fā)揮好企業(yè)財務(wù)人員的管理職能和監(jiān)督職能，做好自己的財務(wù)管理工作。

　　參考文獻：

　　[1]汪建紅.緊縮政策環(huán)境下房地產(chǎn)上市公司經(jīng)營狀況評析――基于滬深房地產(chǎn)上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)的分析[J].商業(yè)會計，2011，(05).

　　[2]馮文強，彭鋼，楊波.房地產(chǎn)貸款項目審計中值得關(guān)注的重點和難點現(xiàn)象[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行導刊，2013，(01).