企業(yè)戰(zhàn)略論文獲獎(jiǎng)范文

　　企業(yè)戰(zhàn)略論文獲獎(jiǎng)范文篇2

　　淺談新時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略管理問題

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)

　　在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指引下，不斷的加強(qiáng)內(nèi)部控制及管理能力的調(diào)整，并且對于各階段的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化，這些都會(huì)極大的提高企業(yè)實(shí)際的管理水平。系統(tǒng)性及全面性都是其重要的特點(diǎn)，在各階段的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，這些目標(biāo)的細(xì)化可以極大的提高各部門之間的配合度及工作效率。同時(shí)立足于長遠(yuǎn)，對于各階段的風(fēng)險(xiǎn)的評估及抵御能力的增強(qiáng)也是十分有利的，這對于當(dāng)前復(fù)雜的市場環(huán)境而言是非常重要的。

　　二、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問題

　　(一)管理者戰(zhàn)略意識(shí)不足

　　管理者的意識(shí)與認(rèn)知對于企業(yè)的影響是比較大的，在當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀之下，不斷的進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整是非常必要的。但是部分企業(yè)目前還沒有意識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性，因而在實(shí)際的管理中依然沿用傳統(tǒng)的管理觀念，因而給企業(yè)的發(fā)展造成一定的影響，需要管理者自身具備較強(qiáng)的活動(dòng)預(yù)見性，這樣才能很好的實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)。

　　(二)企業(yè)制定戰(zhàn)略容易出現(xiàn)偏離

　　企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，一些企業(yè)容易出現(xiàn)戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確，對企業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)模糊不清，導(dǎo)致企業(yè)看似在實(shí)施所謂的“戰(zhàn)略管理”，實(shí)際上是在做“夾生飯”，傳統(tǒng)的基礎(chǔ)管理還沒做扎實(shí)，戰(zhàn)略管理形同虛設(shè)。究其原因主要有：企業(yè)對自身優(yōu)勢和劣勢認(rèn)識(shí)不清，不能找到自身的特長優(yōu)勢和弱點(diǎn);企業(yè)對市場競爭者認(rèn)識(shí)不夠，不能有效地對競爭者進(jìn)行分析，未能尋找差異化發(fā)展策略;對消費(fèi)者認(rèn)識(shí)不清，不了解消費(fèi)者的需求變化，這樣必然會(huì)失去市場。

　　(三)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系不健全或不切合實(shí)際

　　一些企業(yè)不具備完善的戰(zhàn)略管理體系，缺乏戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)和調(diào)整的完善管理體系;還有的企業(yè)不是根據(jù)自身的發(fā)展實(shí)際制定戰(zhàn)略管理體系，而是請一些企劃公司幫助做規(guī)劃，生搬硬套地弄出許多“很好看”卻不管用的“戰(zhàn)略規(guī)劃”。這樣就出現(xiàn)對戰(zhàn)略規(guī)劃制定與執(zhí)行實(shí)施效果、反饋調(diào)整的連貫性，也不能進(jìn)行有效地控制，戰(zhàn)略管理就容易失敗。

　　三、企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)思考

　　(一)建立新型成本控制體系，推行全面低成本管理戰(zhàn)略

　　實(shí)施低成本戰(zhàn)略就是在企業(yè)內(nèi)部建立起新型的全員、全過程成本控制體系，通過現(xiàn)代管理方法和先進(jìn)技術(shù)，樹立產(chǎn)品生命周期成本管理觀念，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程和投入、產(chǎn)出情況進(jìn)行全面分析、對比后，篩選出適合市場價(jià)格需要的成本最優(yōu)低點(diǎn)和相匹配的利潤最大化控制點(diǎn)，最終實(shí)行系統(tǒng)全面的成本管理。在生產(chǎn)經(jīng)營管理中，以成本的控制和管理為主線是十分必要的，但絕不是一味強(qiáng)調(diào)成本越低越好，而是根據(jù)市場行情、競爭狀況、價(jià)格起落等情況，分析選擇與市場相適應(yīng)的最佳成本點(diǎn)作為成本控制目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化和最大化。

　　(二)權(quán)衡利益關(guān)系，由單純成本節(jié)約向成本效益化組合優(yōu)勢轉(zhuǎn)化

　　成本―效益權(quán)衡原則體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理原則中的凈增效益原則，該原則認(rèn)為某些成本的支出是為了獲取更大的收益，判斷一項(xiàng)成本是否值得支出，主要看它能否為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益。國內(nèi)很多油田把降低成本的觀念局限在微觀上如何降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本、生產(chǎn)成本等狹小范圍，而國外企業(yè)的“低成本戰(zhàn)略”已成為全方位、多層次的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，滲透到了經(jīng)營運(yùn)作的各個(gè)領(lǐng)域。單純的成本降低是有條件和限度的，并不一定意味著經(jīng)濟(jì)效益的提高，而有時(shí)增加成本支出的絕對額，反而會(huì)增加企業(yè)的絕對收益。因此，油田在進(jìn)行各種資源投入時(shí)，應(yīng)從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略角度出發(fā)，注重成本控制角度和成本的管理方式，由單一的成本節(jié)約向成本效益化組合變革，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　(三)強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，推進(jìn)成本精細(xì)化管理

　　成本精細(xì)化管理是對粗放管理的挑戰(zhàn)和摒棄，是石油企業(yè)降低成本、實(shí)現(xiàn)效益最大化的重要手段和措施。突出成本控制重點(diǎn)，強(qiáng)化核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，通過資源整合、結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營成本，是企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)營效率和盈利水平的有效途徑。在石油企業(yè)的成本管理中，首先要細(xì)化采油單位的管理，將計(jì)量站細(xì)分為井組或單井;對采油隊(duì)細(xì)化到崗位單元管理;對成本項(xiàng)目進(jìn)行明細(xì)劃分，實(shí)現(xiàn)成本項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制;對科研項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制。從而形成多個(gè)不同層次的管理責(zé)任單元，每個(gè)責(zé)任單元又有多個(gè)成本發(fā)生的控制點(diǎn)，使全體員工都積極參與到成本控制的日常過程中來，最終創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　(四)構(gòu)建責(zé)任體系，完善成本管理考核制度

　　只有建立起完善的責(zé)任體系，才能進(jìn)行更科學(xué)、更嚴(yán)格和更精細(xì)的低成本管理。要建立和完善三級內(nèi)部成本責(zé)任中心，將成本管理的重心向前移、向下移。通過簽訂內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任承包制的形式，將成本控制目標(biāo)與單位、部門以及個(gè)人績效掛鉤，逐項(xiàng)分解成本指標(biāo)，建立全員、全方位、全過程的三維精細(xì)目標(biāo)成本管理模式，使低成本目標(biāo)控制細(xì)化量化。同時(shí)要提高控制成本措施中的科技含量，通過財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)遠(yuǎn)程端口的設(shè)立，建立起成本管理信息系統(tǒng)，延伸成本核算和成本管理的起點(diǎn)，達(dá)到降低物料消耗、控制成本的目的。

　　四、總結(jié)

　　在當(dāng)前競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，科學(xué)的進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理是非常重要的，這也對各大企業(yè)提出了更加嚴(yán)格的要求。石油工程技術(shù)企業(yè)作為影響較大的企業(yè)之一，在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中需要不斷的增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力，可以通過系統(tǒng)性的制度的制定來約束和引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，建立和健全相應(yīng)的責(zé)任監(jiān)管機(jī)制，在實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實(shí)施中控制好成本，重視企業(yè)文化的構(gòu)建，這樣可以很好的促進(jìn)企業(yè)在新形勢下健康有序的發(fā)展。