電力公司核心競爭力初探論文

　　企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的決策力,它包括把握全局、審時度勢的判斷力,大膽突破、敢于競爭的創(chuàng)新力,博采眾長、開拓進(jìn)取的文化力,保證質(zhì)量、誠實守信的親和力。核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。以下是今天學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的：電力公司核心競爭力初探相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀：

　　電力公司核心競爭力初探全文如下：

　　一、對電力企業(yè)核心競爭力的理解

　　企業(yè)價值最大化是企業(yè)發(fā)展的源泉，追求價值最大化是一切企業(yè)的本能。電力企業(yè)只有營造好自己的核心競爭力，才能在市場競爭中增強自身實力，擴大積累，提高效益，從而實現(xiàn)自身價值的最大化。電力企業(yè)是國有經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)和先行軍，關(guān)系到國計民生，所以電力企業(yè)只有營造好自己的核心競爭力，才能在市場競爭的大潮中立于不敗之地。

　　圍繞企業(yè)核心競爭力可以將電力企業(yè)營造核心競爭力概括為“培育、運用、鞏固、創(chuàng)新”，培育就是指如何確立和培育核心競爭力;運用就是指如何運用企業(yè)核心競爭力開拓市場，贏得優(yōu)勢;鞏固就是要保持企業(yè)的核心競爭力經(jīng)久不衰;創(chuàng)新就指要用發(fā)展的眼光來強化和創(chuàng)新企業(yè)的核心競爭力。

　　由于我國電力行業(yè)長期處于壟斷經(jīng)營，對電力企業(yè)競爭力沒有給予足夠關(guān)注，對電力企業(yè)核心競爭力方面也沒有系統(tǒng)的研究，但隨著國家電力體制改革的進(jìn)一步深化，電力市場初步建立，電力企業(yè)逐步成為自由競爭的市場主體，一些企業(yè)家、專家和學(xué)者對電力企業(yè)核心競爭力進(jìn)行了零星、局部的研究，本文通過對國內(nèi)的文獻(xiàn)的研究，對于如何營造電力企業(yè)的核心競爭力主要集中這樣幾點：

　　(一)從思想上轉(zhuǎn)變想法

　　長期以來電力企業(yè)一直是國有化管理，又是壟斷行業(yè)，缺乏優(yōu)患和競爭意識，而市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善發(fā)展使國有電力企業(yè)也正面臨競爭和考驗，所以必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，樹立全新的理念才能輕裝上陣，直面競爭。

　　(二)適時適當(dāng)轉(zhuǎn)變機制

　　市場經(jīng)濟(jì)體制建立后，電力企業(yè)在經(jīng)歷了幾輪改革后已經(jīng)建立了新的管理模式，但是電力企業(yè)帶有濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)色彩，對市場變化存在某種惰性，而資產(chǎn)所有者主體的缺位又難以形成有效的企業(yè)約束和激勵機制，長期低效益運轉(zhuǎn)，只有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能在企業(yè)中建立有效的法人治理機構(gòu)，調(diào)動經(jīng)營者和廣大職工的積極性，才能參與國際競爭，發(fā)展壯大勢力;最后，根據(jù)自身特點營造出具有自身特色的核心競爭力。

　　二、AL公司發(fā)展現(xiàn)狀

　　AL公司位于寧波市境內(nèi)，其所投資建設(shè)的電廠也分布于周邊的城市，因此也成為了寧波市主要的供電單位之一。在被五大發(fā)電集團(tuán)之一的中國電力集團(tuán)收購后，其發(fā)展也在不斷壯大中。

　　(一)AL公司發(fā)展歷程

　　AL公司是1993年4月經(jīng)寧波市經(jīng)濟(jì)體制改革委員會批準(zhǔn)，由寧波市能源交通總公司作為主要發(fā)起人并與寧波市電力有限公司(原寧波市電力公司)、交通銀行長春分行、寧波市信托投資公司、寧波市華能發(fā)電公司共同發(fā)起，以定向摹仿方式設(shè)立的股份制有限公司。于2002年9月在深圳證券交易所掛牌上市流通。2005年國家正式公布了電力體制改革方針政策后，于當(dāng)年7月由中國電力投資集團(tuán)公司與寧波市人民政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會簽署了產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，協(xié)議生效后中國電力投資集團(tuán)公司(簡稱中電投)成為公司的實際控股公司。

　　寧波市電力股分有限公司現(xiàn)為中國電力投資集團(tuán)公司間接控股的以電力生產(chǎn)為主業(yè)的上市公司。2005年9月，AL公司以存量方式在深圳交易所掛牌上上市，證券簡稱“吉電股份”，證券代碼“000875”。截止2009年12月31日，公司總資產(chǎn)25.72億元，凈資產(chǎn)22.52億元。作為寧波市主要發(fā)電企業(yè)之一，公司權(quán)益發(fā)電總裝機容量88.98萬千瓦，公司資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良，目前擁有分公司4家，參股公司6家，授權(quán)管理企業(yè)7家。公司擴大化生規(guī)模，先后與中國電力投資集團(tuán)公司合組建成了白山熱電有限公司和通化熱電有限責(zé)任公司。項目建成后，公司總裝機容量將從88.98萬千瓦增加至128.98萬千瓦。

　　(二)AL公司的經(jīng)營現(xiàn)狀

　　近年來國家對電力企業(yè)進(jìn)行了多方面的改革，為適應(yīng)寧波市電力市場發(fā)展需要AL公司在集團(tuán)化管理的模式下不斷的改進(jìn)，目前公司的管理實行公司制，本文對比了近三年來的各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)可以體現(xiàn)公司改制后的經(jīng)營狀況從而對構(gòu)建其核心競爭能力提供了重要的依據(jù)。

　　表1：近年主要會計數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)

　　由表1中的各項數(shù)據(jù)可以看出AL公司2007年至2009年這三年中，論文格式利潤出現(xiàn)了負(fù)增長到增長的變化，我們通過對其發(fā)展歷程的研究可以發(fā)現(xiàn)在2008年企業(yè)正處于國企改革的重要階段，而公司當(dāng)年正是被中國電力投資集團(tuán)全面收購，當(dāng)年也正是煤電聯(lián)動的第一年，企業(yè)在這樣的形勢下出現(xiàn)了利潤的負(fù)增長的現(xiàn)象，在隨后2009年利潤出現(xiàn)了扭虧為組盈，這說明了該企業(yè)能快速的適應(yīng)市場以及來自企業(yè)自身各個方面的變化。我們可以看出其主營收入對于其利潤的盈虧起了決定性作用，同時，也體現(xiàn)了公司其它的投資收益趨于平穩(wěn)，因此如何提升企業(yè)的核心競爭力在其今后的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。

　　三、AL公司核心競爭能力SWOT分析

　　(一)AL公司的競爭優(yōu)勢

　　寧波市電力股份有限公司作為寧波市一家主要的發(fā)電企業(yè)之一，受到了當(dāng)?shù)卣畬ζ髽I(yè)發(fā)展的極大重視，由于AL公司所屬的多家電廠均分布在內(nèi)周邊的城市，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展等儲多因素的影響，大部分城市的經(jīng)濟(jì)靠電廠的帶動而發(fā)展的，例如所屬渾江發(fā)電公司及白山熱電位于白山境內(nèi)，白山市的用電百分之百依賴于這兩家電廠的供應(yīng);所屬二道江發(fā)電公司及通化熱電位于通化，通化市的供電百分之百依賴于這兩家電廠的供應(yīng);因此電廠在當(dāng)?shù)囟紩艿较喈?dāng)程度上的重視。

　　AL公司是寧波市主要發(fā)電企業(yè)之一，相對于剛剛或進(jìn)入不久的一些大集團(tuán)的發(fā)電企業(yè)來說具有一定的優(yōu)勢。這些剛剛進(jìn)入的企業(yè)的本地化成本就比較高，而原本就扎根于本地市場多年，深入了解本地電網(wǎng)情況的AL公司相對于其他企業(yè)來說，是一個不可忽視的優(yōu)勢。

　　AL公司在與本的其它幾家電力企業(yè)競爭中占有絕對的優(yōu)勢。并且在被中國電力投資集團(tuán)收購后，于2006年6月至7月完成了股權(quán)分置改革。經(jīng)歷了改革后的公司在證券市場上的市值一路攀升，增強了其融資的能力，在集團(tuán)化的管理模式下，為其發(fā)展提供了更加廣闊的空間，在被成功收購的第二年即擺脫了虧損的局面，隨后利潤逐年上升。依托于大的集團(tuán)的管理下，使公司在資源的提供、人員的管理、抵抗投資風(fēng)險的能力等方面都有所改進(jìn)。AL公司由此將會為自身的發(fā)展開啟新的篇章。

　　(二)AL公司的競爭劣勢

　　AL公司是一家主要以火電為主的發(fā)電企業(yè)，因此對于電煤的需求量比較大，而寧波市的煤炭資源比較匱乏且分布不均，在企業(yè)的生產(chǎn)運作中必須面對資源由生產(chǎn)地往使用地運輸繁瑣困難的劣勢，并且需要消耗大量的成本。由于面臨嚴(yán)峻的資源問題，公司于近年把原本作為內(nèi)部的一個部門的燃料部分離出來，專門成立了燃料分公司主要用來解決發(fā)電資源的來源以及運輸問題，足可見，燃料資源對公司發(fā)展運作的重要性。而伴隨著不斷上漲的煤炭價格以及國家提倡建立環(huán)保型發(fā)電企業(yè)的號召，作為一家主要以經(jīng)營火力發(fā)電為主的企業(yè)，在未來的發(fā)展中將會面臨更加嚴(yán)峻的考驗。

　　目前寧波市的發(fā)電企業(yè)除AL公司外包括大唐電力集團(tuán)下屬的長春二熱兩臺20萬機組、長春三熱的兩臺30萬機組、琿春電廠兩臺33萬、以及華能集團(tuán)已經(jīng)與政府簽約并將投產(chǎn)的兩臺60萬，與此相比寧波市電力股份有限公司所屬渾江發(fā)電公司有，裝機容量相對較小。由于小型機組發(fā)電量較小并且伴隨污染嚴(yán)重，因而國家于去年又對電力企業(yè)提出，“上大壓小”即投產(chǎn)大的發(fā)電機組并且在未來幾逐步關(guān)閉關(guān)停小的發(fā)電機組，AL公司也于去年年末響應(yīng)了國家的這一政策，關(guān)停了兩臺小機組，并且已開始進(jìn)行了大型發(fā)電機組的投資。

　　AL公司下屬的所有電廠位于寧波市的周邊地區(qū)，由于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平相對于大中型城市不高，因此人力資源水平相對也較低，雖然公司在這幾年不斷加大了對管理人員的培訓(xùn)，在這方面有了很大的改觀，但從整體上來說，相對于一些大中型城市的電力企業(yè)的人力資本水平還是比較薄弱。對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，人才資本的水平很大程度突顯了企業(yè)管理能力的高低，必然會影響企業(yè)的競爭力。

　　AL公司發(fā)展至今，雖經(jīng)過了股份制改造及大集團(tuán)的收購重組，但尚未真正建立起產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理方面仍存在諸多的問題。以上幾方面的種種劣勢都將成為其在競爭中的劣勢。

　　(三)AL公司的競爭機遇

　　由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，國家在近年來為在東部建立的企業(yè)提供了大量的優(yōu)惠政策，為企業(yè)發(fā)展減去了大量的障礙。建設(shè)東部發(fā)達(dá)地區(qū)的政策提出將有助于一此基礎(chǔ)設(shè)施的建立，并大力吸引一些投資，從而使資源與需求企業(yè)近距離接觸，AL公司作為寧波市重要的基礎(chǔ)生產(chǎn)企業(yè)在充分利用現(xiàn)有資源的同時，也應(yīng)為企業(yè)自身的建設(shè)起足夠的基礎(chǔ)設(shè)施，為企業(yè)將來進(jìn)一步發(fā)展提供充足的硬件條件。AL公司將會抓住這一歷史機遇，在未來的道路上尋求更大的發(fā)展。

　　(四)AL公司的競爭威脅

　　雖然國家發(fā)展東部地區(qū)建設(shè)的政策為AL公司帶來了很大的機遇，但是同時各集團(tuán)的進(jìn)入，將會大大爭奪寧波市的電力企業(yè)的市場。再者，能夠進(jìn)入寧波市的發(fā)電企業(yè)往往在資金、規(guī)模、技術(shù)、管理水平上都有高出公司的現(xiàn)有水平。這些都有將來嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)育和成長。為響應(yīng)中央建設(shè)東部的政策，各發(fā)電集團(tuán)的投資增大。華能集團(tuán)在五大發(fā)電集團(tuán)中實力雄厚，其經(jīng)營的發(fā)電企業(yè)主要以水電、風(fēng)電以及近年來國家鼓勵各發(fā)電企業(yè)發(fā)展的核電項目，并且將于今年起在寧波市進(jìn)行重點投資核電項目。

　　1.在未來的發(fā)展進(jìn)程中，AL公司在各方面的成本將不斷提高。

　　生產(chǎn)成本的不斷加大，資金需求加大。由于公司主要以火力為主，而煤炭價格在今后還會不斷上漲，國家新一輪的煤電聯(lián)動即將開始，如何在資源不斷上漲并且緊張的客觀條件下解決這一生產(chǎn)中的重要問題，對于公司來說任重而道遠(yuǎn);

　　2.人力成本的逐漸提高

　　隨著寧波市電力市場的不斷開放，大的發(fā)電集團(tuán)不斷涌入，要想在市場中求得生存和發(fā)展，就要以人為本，為人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，并且防止人才流失。大的發(fā)電集團(tuán)在寧波市投資后，必然會在人才市場上與寧波市的發(fā)電企業(yè)展開爭奪，而AL公司作為本地的明星企業(yè)，其內(nèi)部人員比較熟悉本地市場，特別是在高級的管理和技術(shù)人才上，更會吸引其他企業(yè)的目光。所以，要培養(yǎng)人才，留住人才，需要公司投入更多的資源來實現(xiàn)。

　　總而言之，AL公司在未來的競爭中必然會有自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。關(guān)鍵是要明確企業(yè)的優(yōu)勢，看清自己的弱點，并要具備將威脅轉(zhuǎn)化為機會，把弱勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的能力，在電力市場的競爭中，才能夠揚長避短，發(fā)揮自身最大的能力，不斷向前發(fā)展。

　　三、提高AL公司核心競爭力的對策與建議

　　(一)電力主輔分離

　　AL公司在進(jìn)行了股權(quán)分置后，公司在資本市場的市值一路走高，利潤不斷上漲，為需求更大的發(fā)展，公司不斷擴大的投資，興建了新的項目，在此形勢下，對于輔業(yè)的要求不斷的提高。

　　例如：公司經(jīng)分離出燃料公司后成立了檢修公司，檢修公司的職責(zé)不但是要保證公司各個地區(qū)的電廠設(shè)備的安全和運行正常外，還要自己從市場中尋求生存之路以保證其發(fā)展，因為其成為輔業(yè)后不能夠再單一的只依靠公司的支持生存了，而是要自負(fù)盈虧，這樣不只減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，還會為企業(yè)創(chuàng)造出利潤來。在這一點上，寧波市電力股份有限公司可以說在最近的兩年內(nèi)一直在進(jìn)行不斷的調(diào)整，公司內(nèi)部的管理人員也不斷的由主業(yè)中分離出去，擺脫了過去機構(gòu)臃腫的局面，公司還在不斷的組織機關(guān)內(nèi)部人員分批次到下屬電廠實習(xí)鍛煉，許多過去坐慣辦公室的人員還是第一次下到電廠的一線車間感慨的說：“在電力企業(yè)做了大半輩子，才看到一線的電力工人是如何工作生活的。”

　　總的來說，企業(yè)業(yè)務(wù)的市場化、人員身份的社會化、組織運行的制度化是現(xiàn)階段電力輔業(yè)改革的重點方向。業(yè)務(wù)市場化是指目前與主業(yè)相關(guān)的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)應(yīng)該逐步引入市場化競爭機制，大力開拓完全市場化的業(yè)務(wù);人員社會化是要不斷地調(diào)整與提升經(jīng)營團(tuán)隊的能力與素質(zhì)，加強其管理意識與經(jīng)營能力;組織運行制度化是指籌劃股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上，建立科學(xué)的決策體系。

　　(二)建立具有自身特色的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化是員工對整個企業(yè)發(fā)展乃至制度的一種認(rèn)可，是企業(yè)員工價值觀念的體現(xiàn)，它屬于思想范疇;企業(yè)文化也是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新的源泉;同時企業(yè)文化也是企業(yè)特有的，并在企業(yè)的長期發(fā)展過程中逐步積累、提煉出來的，它具有獨特性。縱觀世界上優(yōu)秀的企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，這種獨特的企業(yè)精神能使企業(yè)全體員工團(tuán)結(jié)一致，充滿凝聚力和活力，使得企業(yè)長盛不衰。

　　企業(yè)應(yīng)該追求建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化的形式上的符號規(guī)則和非形式上的符號規(guī)則的和諧統(tǒng)一，這樣的和諧統(tǒng)一使職工感覺進(jìn)入了企業(yè)的符號規(guī)則體系，將持續(xù)地維持企業(yè)的凝聚力，使職工充分理解企業(yè)文化并被同化在企業(yè)中。企業(yè)應(yīng)使員工學(xué)習(xí)、掌握和精通他們所從事的工作技能，實施科學(xué)管理，最終建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這樣企業(yè)就能走上制度化、科學(xué)化、規(guī)范化經(jīng)營的道路，最終增強企業(yè)活力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的競爭力!

　　(三)完善公司財務(wù)管理體系

　　財務(wù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略理論在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用和延伸，與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和支持程度，對其成功與否有著十分重要的作用，成為了企業(yè)財務(wù)管理理論發(fā)展的新趨勢。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該而且必須從核心競爭力培育的具體階段的特征出發(fā)制定和不斷調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。針對AL公司作為一家集團(tuán)化管理的上市公司，為了保證公司的財務(wù)管理更加科學(xué)有效化，建議采取以下措施。

　　1.調(diào)整管理方式，進(jìn)行流程再造

　　采用崗位工作標(biāo)準(zhǔn)化的模式，在區(qū)分會計核算和財務(wù)管理的框架下，引入流程化的管理，統(tǒng)籌安排工作順序，達(dá)到精練工作流程，提高工作效率的目的。使財務(wù)人員在本崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作之外，參與更多的管理界面，圍繞發(fā)電生產(chǎn)流程，引入財務(wù)管理理念，以價值管理為主線，全面提升財務(wù)人員對公司經(jīng)營管理的思考能力，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供更加有價值的參考意見。通過約束激勵機制，采用問責(zé)制，一級對一級負(fù)責(zé)，做到“事事有人管，件件能落實”。按崗位工作標(biāo)準(zhǔn)考核個人績效，加以權(quán)重，作為年末個人考核依據(jù)。

　　2.區(qū)分會計核算和財務(wù)管理

　　AL公司作為中國電力投資集團(tuán)的子公司，其自身的財務(wù)部門作為二級公司的財務(wù)部門，具有兩個方面的重要職能，即會計核算和財務(wù)管理，對所屬三級公司(即下屬電廠)的財務(wù)部門具有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)。會計核算主要側(cè)重會計基礎(chǔ)信息構(gòu)建。根據(jù)國家財政部門頒布的“會計準(zhǔn)則”和“企業(yè)財務(wù)通則”等政策、法律、法規(guī)，歸集公司經(jīng)營工作中所有的會計元素，最終形成會計報表和會計報告，如實反映公司財務(wù)狀況和損益情況。也就是說，會計核算的目的是要得出一本“真賬”，結(jié)論具有合法性、公允性和一貫性。相對來講結(jié)論是“死的”，不同的人對相同的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，在所有重大方面不應(yīng)存在大的出入。

　　財務(wù)管理主要側(cè)重經(jīng)營和理財。在生產(chǎn)經(jīng)營方面(收益性，即存續(xù))，包括預(yù)算的設(shè)定，成本的控制，資金的平衡等，提出管理方案;在資本運營方面(資本性，即發(fā)展)，包括籌資(資本性籌資)、投資、利潤分配和風(fēng)險控制等，提出理財方案。也就是說，財務(wù)管理的目的是運用科學(xué)的管理和理財方法，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有價值的方案，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。其結(jié)論相對來講是“活的”，它沒有極值，只有恰當(dāng)?shù)?、合理的，其結(jié)果不是唯一的。

　　綜上，對于財務(wù)部門崗位設(shè)置和工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)區(qū)分會計核算和財務(wù)管理。在我們現(xiàn)在的實際工作當(dāng)中，往往把會計核算信息當(dāng)成財務(wù)管理信息提供給領(lǐng)導(dǎo)，而真正領(lǐng)導(dǎo)需要的，有價值的財務(wù)管理信息卻沒有去加以考慮，顧此失彼的現(xiàn)象時有發(fā)生。

　　3.把握財務(wù)風(fēng)險

　　鑒于寧波市電力股分有限公司現(xiàn)在正處于快速成長期，中國電力投資集團(tuán)公司賦予了其很大的經(jīng)營自主權(quán)，近幾年將面臨較大的資本運作，融資渠道將進(jìn)一步拓寬，公司將獲得更大的投資回報。高回報往往伴隨著高風(fēng)險，這種風(fēng)險不單單是投資風(fēng)險，更加值得關(guān)注的是財務(wù)風(fēng)險。因此應(yīng)盡早建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)控機制，通過完善財務(wù)內(nèi)控制度，對公司財務(wù)管理行為加以控制。

　　4.理順財務(wù)各項制度之間的相關(guān)性，關(guān)注可操作性

　　寧波市電力股份公司對其財務(wù)制度建設(shè)中強調(diào)編制財務(wù)管理制度的重要目的是約束財務(wù)管理行為，這就應(yīng)當(dāng)引起對制度的相關(guān)性(相關(guān)性包括財務(wù)制度之間的，還有財務(wù)制度與其它部室制度之間的)和可操作性的關(guān)注，就現(xiàn)有已頒布的制度來看，這兩點均經(jīng)不起推敲?？陀^原因是編制時間太過倉促，加之各崗位現(xiàn)階段工作量較大。但值得注意的是，這些制度的適用范圍均為全公司，即包括所屬各個電廠，執(zhí)行過程中一旦遇到現(xiàn)實操作問題或相互矛盾的問題，反饋到公司本部，解決起來可能要更費周折。本文建議適時成立制度修訂小組，專門對制度相關(guān)性和可操作性進(jìn)行重新審核，找到問題，盡早解決。

　　(四)調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化電源布局

　　公司應(yīng)通過調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，穩(wěn)步向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，增強競爭優(yōu)勢。

　　調(diào)整電源結(jié)構(gòu);應(yīng)加大水電、核電的開發(fā)力度，優(yōu)化發(fā)展火電，適度發(fā)展天然氣發(fā)電，按比例發(fā)展新能源發(fā)電，最終實現(xiàn)水、火、核、新能源發(fā)電“三三三一”優(yōu)良的電源結(jié)構(gòu)。在公司主營的燃煤火電建設(shè)上，由于受所在地區(qū)的資源和環(huán)境的限制，應(yīng)在優(yōu)化發(fā)展燃煤火電的基礎(chǔ)上，突出區(qū)位優(yōu)勢，逐步降低燃煤火電的比例。

　　優(yōu)化電源布局;堅持市場導(dǎo)向和資源導(dǎo)向并重，積極優(yōu)化電源布局，加大在煤炭資源和水資源豐富地區(qū)的投資力度，提高經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的市場占有率。在保證自身穩(wěn)步發(fā)展的前提下向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，開發(fā)相關(guān)下游產(chǎn)業(yè)，例如發(fā)展電解鋁，實現(xiàn)煤電鋁一體化發(fā)展。積極開展直供電業(yè)務(wù)，關(guān)注電力體制改革進(jìn)程，適時進(jìn)入配售電領(lǐng)域，增強競爭能力。