企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文
企業(yè)出于聯(lián)合互補性資源、促進技術創(chuàng)新、建立行業(yè)標準獲得先動優(yōu)勢、降低經(jīng)營風險、減少市場進入障礙和限制競爭的目的與其他企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文的內容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇1
試談企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟
摘要：并購作為企業(yè)擴張的方式之一，需要大量的資金和內部協(xié)調成本，而且隨著規(guī)模的擴大極易產生“大企業(yè)病”，其解決的方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。自20世紀80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟組織形式在西方企業(yè)界得到了迅速發(fā)展，尤其跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。財務戰(zhàn)略聯(lián)盟是迄今為止最先進的財務戰(zhàn)略，是一個新的發(fā)展領域。本文分析了企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的內容、優(yōu)勢，著重探討了財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立問題。
關鍵詞：財務戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇風險控制
一、企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義
早期戰(zhàn)略聯(lián)盟是銷售價格和采購成本的聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級形式是產品聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的中級形式是資本聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級形式是知識聯(lián)盟(羅福凱，2003)。財務戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上保持各自獨立性的企業(yè)，為了共同的財務戰(zhàn)略目標，建立在資本聯(lián)盟和知識聯(lián)盟的基礎之上的最先進的財務戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)相互合作、共擔風險、共享利益。
(一)價值鏈重構財務戰(zhàn)略聯(lián)盟
價值鏈理論告訴人們，任何企業(yè)都不可能在生產經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)同時保持優(yōu)勢;價值鏈環(huán)節(jié)的每一項活動都會影響到產品的價值，進而影響到企業(yè)價值。在知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟的今天，資源的有限和風險的加劇使企業(yè)更是難以成功自行承辦研發(fā)、生產、營銷等全部活動，戰(zhàn)略聯(lián)盟使其得以揚長避短，在分工合作中發(fā)揮自身優(yōu)勢。在戰(zhàn)略聯(lián)盟內部實現(xiàn)最大規(guī)模和范圍經(jīng)濟，通過聯(lián)合采購、配送、生產經(jīng)營、聯(lián)合銷售與聯(lián)合分銷等，能夠降低運營成本，奠定競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了能夠實現(xiàn)可持續(xù)盈利能力這一財務戰(zhàn)略目標，可以采取財務戰(zhàn)略聯(lián)盟達到價值鏈的重構。在聯(lián)盟內部實施如縱向一體化理財戰(zhàn)略，即將企業(yè)的經(jīng)營范圍向后擴大到資源供給者或向前擴大到最終產品的直接使用者，實現(xiàn)聯(lián)盟內部的優(yōu)勢整體提升，從而達到規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的效果。這種上下游產業(yè)分工網(wǎng)絡顯然可以開拓市場，同時大為提高了企業(yè)的產業(yè)競爭力和降低投資風險，更有利于實現(xiàn)可持續(xù)盈利能力的財務戰(zhàn)略目標。
(二)合作研究與開發(fā)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟
進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的研究與開發(fā)費用在收入中所占的比例越來越高，并且研究與開發(fā)費用對于企業(yè)的貢獻也在與日俱增。由于研發(fā)費用的巨額投入以及較長時間的經(jīng)濟回收期，單一企業(yè)往往難以勝任某些項目或產品的研究與開發(fā)。如果企業(yè)間通過合作研究與開發(fā)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，既可以解決研發(fā)中涉及到的高額資金，又可以實現(xiàn)技術優(yōu)勢的互補與學習，從而增強企業(yè)產品的競爭力，最終保證企業(yè)的可持續(xù)盈利能力。如微軟和聯(lián)想將在我國設立一個聯(lián)合研發(fā)中心，共同開發(fā)面向我國市場的技術和產品，并共同分攤建設成本與共享研發(fā)項目的知識產權。在這個強強聯(lián)合的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，雙方共享了財務資本和人力資本，共同承擔了投資風險，有利地控制了財務風險、擴大了財務收益。
(三)歸核化財務戰(zhàn)略聯(lián)盟
目前社會的經(jīng)濟競爭使越來越多的企業(yè)意識到：如果不專注于自己擅長的部分，企業(yè)將很難在競爭中取勝;只有充分認識自己的核心競爭力，在資源配置上向核心環(huán)節(jié)傾斜，發(fā)展并保持本企業(yè)的核心競爭力，才能在越來越激烈的競爭中生存和發(fā)展。一方面配合歸核化趨勢。企業(yè)可以與最杰出的其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務工作，自己則把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上(核心競爭力)充分發(fā)揮其優(yōu)勢。從財務角度而言，結成聯(lián)盟的企業(yè)將各自有限的且優(yōu)質的財務資本和人力資本投入到核心業(yè)務，通過杠桿效應實現(xiàn)聯(lián)盟整體價值的放大;另一方面，財務管理的邊界得到了適當調整，提高了管理的效率，同時提升了單體企業(yè)的財務業(yè)績。這就是歸核化財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的魅力所在。
二、企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢
(一)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于培養(yǎng)和形成企業(yè)的財務核心競爭力
從博弈論的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)了從“零和博弈”到“正和博弈”，達到了雙贏雙勝(甚至是多贏多勝)的效果。赫格特和莫里斯(Hertert&Morris，1998)通過對近4個合作聯(lián)盟的研究發(fā)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出以下特點：在行業(yè)方面，主要集中于投資規(guī)模大、進入壁壘高、技術變化速度快等資金密集型行業(yè);在行業(yè)不同發(fā)展階段上，傾向于聯(lián)合產品開發(fā)和聯(lián)合生產，且競爭對手之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟占絕大部份;在地區(qū)方面，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最多的國家和地區(qū)是美國、歐洲和日本;在結合方式上，以股權方式占主導地位。如果某種財務資本和人力資本是企業(yè)所不具備的：而且也無法通過市場獲得，那么就可能通過建立財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來獲得。從企業(yè)核心競爭力的角度來說，財務戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過財務資本和人力資本的聯(lián)合放大，提高了企業(yè)的財務活動能力，進而增強企業(yè)的財務核心競爭力。
(二)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于企業(yè)利用聯(lián)盟間的相互學習，提高財務競爭競爭優(yōu)勢
因為聯(lián)盟的各個成員在財務管理上都具有自己的特點以及優(yōu)勢，企業(yè)通過締結財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以獲得自己所需的財務資本和人力資本，更能夠通過聯(lián)盟間的相互學習來提高財務競爭優(yōu)勢。實踐證明，聯(lián)盟伙伴的相互學習有利于促進財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。聯(lián)盟成員之間的知識流動以水平式雙向或多向流動為特征，就財務知識而言，學習的內容包括財務管理技術的學習、財務管理過程的學習、機會學習，以及觀念學習等。
(三)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有利于形成財務規(guī)模經(jīng)濟，更有效地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展
規(guī)模經(jīng)濟的含義是發(fā)展經(jīng)濟學首先使用的概念，是指隨著生產規(guī)模的擴大，單位產品的生產成本在逐漸降低，反映了擴大生產規(guī)模引起經(jīng)濟效益增加的現(xiàn)象。借鑒規(guī)模經(jīng)濟的含義，財務戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣可以實現(xiàn)財務上的規(guī)模經(jīng)濟。財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，企業(yè)實現(xiàn)了財務規(guī)模的整合，在財務活動中可以更大的規(guī)模、更經(jīng)濟地實現(xiàn)財務目標。如通過建立合作研究與開發(fā)財務戰(zhàn)略，共同出資研發(fā)可以形成資金上的規(guī)模優(yōu)勢，能夠更好地吸引科技人才、更好地利用先進技術，從而為企業(yè)的發(fā)展插上騰飛的翅膀。
(四)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有利于降低企業(yè)的財務風險，增強對環(huán)境的適應力
企業(yè)擴張常用的方式是企業(yè)并購。國內外的實例研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購是一把“雙刃劍”，它既可能因并購成功給企業(yè)帶來高速增長或盈利，又可能因并購失敗使企業(yè)陷入財務危機、整合困難等風險。特別是企業(yè)并購意味著需要大量的資金，有可能造成并購企業(yè)的過度負債，且并購后的財務整合風險極大，在經(jīng)營不佳的狀況下極易陷入債務危機。財務戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種創(chuàng)新，不同于企業(yè)并購，主要強調合作伙伴之間的相容性，通過虛擬的組織，降低經(jīng)營成本，進退彈性極強，從而達到擴張的目的。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟而非并購方式進行擴張，減少了擴張對資金的需求，降低了財務風險。
三、企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建
(一)企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的前提――審時度勢
合適的財務戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇關系到企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)只有在全面分析了自身與潛在合作伙伴的財務狀況后，才能確定適合自己的合作伙伴，與其結成的財務戰(zhàn)略聯(lián)盟才有可能達到成功。一般而言，進行財務戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇，需要做以下方面的了解：首先，對自身財務優(yōu)勢與財務劣勢的了解。企業(yè)需要明確自 身的優(yōu)勢與劣勢，辯明自身情況后才能揚長避短，知道自己需要什么。從財務的角度看，建立財務戰(zhàn)略聯(lián)盟一是要分析企業(yè)各個層次的財務資源和財務能力。
財務資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在融通和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務專用性資產;財務能力是企業(yè)整合財務資源創(chuàng)造價值的能力。財務資源和財務能力是企業(yè)財務戰(zhàn)略的立足點。二是企業(yè)在競爭中的地位如何。只有明確了自己所處的位置，才能明確奮斗方向，進而選擇正確的戰(zhàn)略。三是企業(yè)的財務文化。財務文化是企業(yè)理財哲學的充分體現(xiàn)、企業(yè)的群體理財意識、企業(yè)文化的重要組成部分。財務文化具有記錄功能、認知功能、傳播功能、教化功能、凝聚功能、變革功能、融合功能和規(guī)范功能。四是企業(yè)的財務競爭優(yōu)勢在哪里，如何協(xié)調集團各個層次的財務資源。五是企業(yè)的財務競爭劣勢在哪里，如何克服。其次，對潛在合作伙伴的了解。對潛在的合作伙伴進行深入的了解，主要包括潛在合作伙伴的財務資源和財務能力如何;本企業(yè)能否有效協(xié)調潛在合作伙伴的財務資源和財務能力;潛在合作伙伴的財務規(guī)模和財務實力如何;潛在合作伙伴的財務文化和價值觀的基礎是什么，是否存在財務文化和價值觀的沖突，如何解決財務文化沖突;本企業(yè)和潛在合作伙伴對未來的預期是否相適應;當環(huán)境發(fā)生變化時，如何協(xié)調財務戰(zhàn)略聯(lián)盟;怎樣才能使本企業(yè)和潛在合作伙伴和睦相處從而獲得一個融洽的合作關系;潛在合作伙伴的聯(lián)盟記錄怎樣，在以前的合作過程中發(fā)生過什么問題。
(二)企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的關鍵――聯(lián)盟伙伴的選擇
企業(yè)運用財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，已經(jīng)成為當今企業(yè)財務戰(zhàn)路的一種發(fā)展趨勢。每一個財務戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立之初，聯(lián)盟成員都對其有一定的價值期望;然而實踐證明，并不是所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟都能實現(xiàn)初衷。究其原因除了實施過程中的管理因素外，還在于沒有找到合適的聯(lián)盟對象，致使執(zhí)行過程偏離戰(zhàn)略目標。因此，恰當?shù)剡x擇聯(lián)盟伙伴是財務戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的前提，是決定財務戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關鍵因素。羅仁基和羅斯(Lorange and Rocs)提出了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇的“3C”原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)、投入(Commitment)。首先，從兼容性方面考察。兼容性是指聯(lián)盟雙方在規(guī)模和能力上彼此相當，在經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售網(wǎng)絡、合作思路、組織結構、企業(yè)文化和管理方式等方面的一致性。具體到財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，一是財務規(guī)模和實力是否相當，根據(jù)“木桶原理”，財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的功效是由最薄弱的環(huán)節(jié)決定的。
因此，強強聯(lián)合型的戰(zhàn)略聯(lián)盟效果更佳。二是財務效應能否兼容。企業(yè)建立財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，必然要求聯(lián)盟各方盡可能地提供自己的財務專長。這樣企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟從各個維度都得到了最佳配置，有力地實現(xiàn)了“帕累托最優(yōu)”。企業(yè)建立財務戰(zhàn)略聯(lián)盟必須考慮到雙方的努力能否形成財務合力，能否產生財務協(xié)同效應，能否最終實現(xiàn)預期財務目標。三是財務文化能否兼容。每一個企業(yè)都有自身的財務文化，合作雙方只有同時具有財務戰(zhàn)略和財務文化上的一致性，才能取得建立財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的最佳效果，才能最大限度地減少人為因素所造成的內耗，才能通過最佳的價值鏈而形成財務優(yōu)勢。其次，從能力方面考察。能力是指潛在的聯(lián)盟伙伴必須具備一定的實力，使其能彌補本企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，即資源的互補性，合作者必須有能力與你合作，合作才有價值。財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面能否實現(xiàn)財務資源的互補。企業(yè)建立財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的在于能夠實現(xiàn)“雙贏”或“多贏”，而這個皆大歡喜的結果必須有一定的合作基礎，即合作企業(yè)能否幫助自己克服財務劣勢。只有具備一定財務優(yōu)勢的企業(yè)才會被吸收進入財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能通過財務優(yōu)勢互補真正做到取長補短，實現(xiàn)整體最優(yōu)化。
另一方面，能否實現(xiàn)財務學習能力的互補。財務戰(zhàn)略聯(lián)盟既是有形資源的聯(lián)盟，也是財務學習能力的聯(lián)盟。通過學習合作企業(yè)的先進理財觀念、理財手段、理財技術等，能夠對企業(yè)產生潛移默化的作用，進而提高財務競爭優(yōu)勢。最后，從投入方面考察。投入是指合作雙方必須具有同樣積極向聯(lián)盟投入時間、精力和資源的意愿。因為即使合作企業(yè)滿足了兼容性、且很有能力，但只要不愿意向聯(lián)盟投入，聯(lián)盟就很難應付多變的市場條件。財務戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面聯(lián)盟企業(yè)投入的財務資源是否屬于該企業(yè)的優(yōu)勢資源。如前所述，如果聯(lián)盟企業(yè)投入的不是優(yōu)勢資源，不愿意投入時間和精力，那么該聯(lián)盟對其來說就沒有什么激勵與約束功能，效果如何也就不言而喻。另一方面，確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。如果合作企業(yè)退出聯(lián)盟的機會成本比較高，就會產生一種隱性的激勵與約束功能，從而增加了聯(lián)盟成功的機率。
(三)企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的保證――運行風險的控制
許多專家認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟本質上是不穩(wěn)定的，因此實施戰(zhàn)略聯(lián)盟有很多困難及很大的風險。在企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟運行期間，存在以下風險：一是投資風險，即財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的投資效果同企業(yè)加盟前所預期的目標偏離的風險;二是營運風險，即由于政治、經(jīng)濟、技術等因素使得結盟企業(yè)因經(jīng)營收入的不確定性而產生的風險;三是協(xié)調風險，即聯(lián)盟內成員由于機會主義行為、財務文化沖突、缺乏信任、學習能力不足等原因造成的財務調節(jié)失效的風險。為了充分實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益，必須利用相關機制有效地控制運行風險。
第一，契約和監(jiān)控機制。Williamson稱其為“法律安排”，眾多學者認為，通過契約和監(jiān)控機制能夠提高聯(lián)盟的成功率。這是因為契約是一種根本的交往規(guī)范，一種基于合意產生的關系，能夠確保社會在所有方向(個人之間、個人與組織之間)上都按一定的規(guī)范行為，是降低社會中交易成本的重要途徑。聯(lián)盟伙伴是不同的利益主體，相互之間進行交換時，通過契約方式可以體現(xiàn)出它們的平等關系，因為平等不僅僅是契約締結的前提，而且還被看作是契約實現(xiàn)的過程和結果。否則，契約的任何一方都會以不平等為由而終止交易活動。此外，契約還是規(guī)范聯(lián)盟伙伴經(jīng)濟、保證聯(lián)盟正常運行的具體標準，契約使聯(lián)盟伙伴的權利和義務更加明確。如果任何一方做出違背契約的行為，就會受到相關的制裁。在這樣的契約和監(jiān)控機制下，聯(lián)盟的正常運行就有了實質性的保證。
第二，采取激勵措施。激勵是指在信息不對稱的情況下，為實現(xiàn)共同目標而采取的一系列手段、方法及制度的總和。在財務戰(zhàn)略聯(lián)盟中采取激勵的措施，可以從兩個方面進行：一方面物質激勵，即提高聯(lián)盟成員遵守承諾所帶來的收益。另一方面，聲譽激勵。Williamson稱聲譽機制為“私人安排”。Kreps and Wilson等人都采用了嚴格的博弈模型對相應的結論給出了證明，認為企業(yè)是“一個聲譽的載體”權威源于聲譽，因而可以用聲譽概念來確定內生權威。
第三，協(xié)調聯(lián)盟中的利益分配。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建和運作過程中，利益分配是一個關鍵而又矛盾多的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟也常因利益分配問題而破裂。戰(zhàn)略聯(lián)盟其實是一種“競爭合作”關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)之間的利益分配是一種合作博弈關系。
所以，在實行戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益分配時，應該遵循以下原則：一是互惠互利原則。每個成員企業(yè)的根本利益必須得到保障，這樣才不會影響成員企業(yè)加入聯(lián)盟的積極性。二是利益最大化原則。綜合考慮各種因素，合理確定利益分配的結構，促使聯(lián)盟成員企業(yè)能夠實現(xiàn)最佳合作和協(xié)同發(fā)展。三是風險利益匹配原則。對聯(lián)盟中承擔風險較多的企業(yè)分配較多的利益。四是個體合理原則。每個聯(lián)盟成員企業(yè)的利益不低于不參與聯(lián)盟情況下的利潤，這樣才能保證聯(lián)盟成員不會中途背離。
第四，建立良好的財務戰(zhàn)略協(xié)同關系。首先要建立完整的信息溝通網(wǎng)絡。結盟企業(yè)之間必須通過積極有效的溝通，保持結盟企業(yè)的發(fā)展目標與戰(zhàn)略聯(lián)盟目標的高度一致，以適應不斷變化的市場環(huán)境，迅速做出經(jīng)營策略的調整，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體目標。其次，要培育廣泛的合作基礎，戰(zhàn)略聯(lián)盟在從事經(jīng)營活動時需要各方的積極配合，有許多協(xié)調工作要做，而協(xié)調工作的效果很大程度上取決于結盟各方的友善和信任態(tài)度。沒有信任戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關系無從立足，有效的協(xié)調問題更無從談起?？梢哉f互相信任是有效管理的最基本要素。除了在結盟企業(yè)高層財務主管之間建立密切的互動關系外，最重要的還是在中下層財務管理人員中培育互信意識。否則，無法解決財務戰(zhàn)略聯(lián)盟的固有矛盾。有效的協(xié)同關系還可賦予戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務決策者應有的權利，以充分施展其理財才能。當然，結盟企業(yè)同時要主要權力制衡，防止聯(lián)盟的財務決策者濫用權利而導致不必要的風險。
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇2
淺論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟
[摘要] 在當今的國際競爭中，一個企業(yè)的競爭地位不再完全取決于公司內部所擁有的能力和資源，而在相當程度上取決于與世界范圍內其他公司或企業(yè)所結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡的廣度和深度。本文首先概述了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其形態(tài)演進;其次，闡述了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的原因、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式及構建;最后，探討了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題及導致聯(lián)盟失敗的因素。
[關鍵詞] 新型模式 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟
20世紀80年代以來，經(jīng)濟全球化，市場一體化趨勢不斷增強，造成企業(yè)間競爭日趨激烈。為了生存與發(fā)展，培育和提升企業(yè)競爭力，西方企業(yè)開始對企業(yè)競爭關系進行戰(zhàn)略性調整，即從對立競爭轉向大規(guī)模合作競爭，其中，合作競爭最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。即企業(yè)之間建立既競爭又合作、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且日益把經(jīng)營方式的重點轉向戰(zhàn)略聯(lián)盟，由此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增。據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)平均約有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟。跨國公司在世界各地建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟超過3萬個。作為一種組織創(chuàng)新，戰(zhàn)略聯(lián)盟旨在創(chuàng)造并分享一個不斷成長的更大的市場目標，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段，被稱為“20世紀末最重要的組織創(chuàng)新”。
一、戰(zhàn)略聯(lián)盟概述
企業(yè)成長有三種基本方式：內部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念是由美國DEC公司總裁簡・霍蘭德和管理學家羅杰・奈杰爾首先提出的。自20世紀80年代以來成為國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想，在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能部門)，為達到擁有市場/共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議/契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險公擔、生產要素水平雙向或多向流動的一種松散的合作模式。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟多為長期性聯(lián)合與競合，是自發(fā)的、非強制的，受政府管制的影響較小，聯(lián)盟各方仍舊保持著原有企業(yè)管理的獨立性和完全自主的經(jīng)營權，但有利于聯(lián)盟企業(yè)提高資源配置效率。
戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征表現(xiàn)為:聯(lián)盟企業(yè)各自具有某個方面的比較優(yōu)勢，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享;聯(lián)盟各方都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略;聯(lián)盟各方的經(jīng)營行為只受所定協(xié)議、契約的管制，而又具有獨立平等的法人資格;聯(lián)盟的期限以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要進行協(xié)定;聯(lián)盟各方為追求聯(lián)合的協(xié)同效應。
二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)演進
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟最早可追溯到十九世紀末工業(yè)化初期的卡特爾形式。在其發(fā)展過程中產生出各式各樣的企業(yè)聯(lián)盟形式，比如早期的托拉斯、康采恩，現(xiàn)代的企業(yè)合資、連鎖加盟等等。按照戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進的過程，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可劃分為：傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟和新興戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟(價格聯(lián)盟)。
在工業(yè)化初期階段，產品之間差異并不明顯且替代性強，從而導致產品的競爭在市場上體現(xiàn)為產品價格之間的競爭?？刂苾r格是企業(yè)取勝的關鍵。在不完全競爭市場中，尤其是寡頭市場中，寡頭企業(yè)發(fā)現(xiàn)如果相互聯(lián)合控制價格，會給各自帶來超額利潤。十九世紀末，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價格聯(lián)盟以卡特爾(Cartel)的形式出現(xiàn)?？ㄌ貭柤捌湟院笾饾u演化出來的經(jīng)濟聯(lián)合組織形式辛迪加(Syndicate)、托拉斯(Trust), 基本上都是以控制銷售價格及采購成本為目標的聯(lián)盟形式。價格聯(lián)盟的目標單一，合作比較簡單。在產品差異度小，市場集中度相對較高的產業(yè)中價格聯(lián)盟很容易被采用。但這種聯(lián)盟，被認為是以共謀來獲取壟斷的手段，違背市場競爭中的公平原則?，F(xiàn)在西方市場經(jīng)濟國家均有有關立法予以限制。
2.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(產品聯(lián)盟)。
現(xiàn)代意義的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟興起于二戰(zhàn)后。隨著競爭的日益加劇和科學技術的進步，市場發(fā)生了重大變化，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟呈現(xiàn)出以下特點:(1)市場推進到今天，商品極大豐富;(2)激烈的競爭使市場瞬息萬變，不快則死已成為金科玉律;(3)經(jīng)營環(huán)境的復雜多變，使經(jīng)營風險無處不在。企業(yè)為了達到自身的戰(zhàn)略目標，可從外部尋找其最稀缺的資源，選擇具有該種資源的企業(yè)結為戰(zhàn)略伙伴。在全球競爭的背景下，由于跨國經(jīng)營的風險與進入壁壘加大，對經(jīng)營提出更高要求。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟更能突出體現(xiàn)合作創(chuàng)新的經(jīng)營思想。
3.新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(知識聯(lián)盟)。
新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指伴隨知識經(jīng)濟到來的知識聯(lián)盟及相似的聯(lián)盟形式。在知識經(jīng)濟社會中，知識將取代資本成為最重要的資源。企業(yè)經(jīng)營必須掌握的知識是一種組織知識，這類知識包括組織、技術、管理等方面的知識。因信息不對稱、機會主義行為和不確定性的存在，使知識難以用市場價格機制進行交易。這種情況下，通過知識聯(lián)盟，使知識的交流在一種半內部化狀態(tài)下完成，可以克服知識產品市場失靈問題，解決企業(yè)無法高效的獲得自身所稀缺的知識資源的狀況。并且與其他組織合作也可能創(chuàng)造新的能力。知識聯(lián)盟現(xiàn)在有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動態(tài)聯(lián)盟等形式，但新興的知識聯(lián)盟形式，仍在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中。
三、戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的外部條件和內在動因
戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)重新組合資源、培育和提升市場競爭能力的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成有其外在條件和內在動因。
1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的外部條件。當今，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的外在條件主要是世界經(jīng)濟的全球化、區(qū)域經(jīng)濟的一體化、科學技術的飛速發(fā)展，使社會生產的專業(yè)化協(xié)作范圍進一步擴大，有需要、也有可能使一些企業(yè)在國內之間以及在國內外之間與其它企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟求得共同發(fā)展。全球經(jīng)濟一體化就是商品、服務、技術和資本能跨越國界的流量越來越大，使世界各國之間生產技術經(jīng)濟的依存度越來越高。自20世紀80年代以來，以電子、生物工程和新材料為代表的信息產業(yè)，以及電子商務的興起，大大推動了生產力的發(fā)展，擴大了國際市場，加強了資本流動，從而加深了國內地區(qū)、以及世界各國經(jīng)濟的相互依存，使地區(qū)分工、國際分工與專業(yè)協(xié)作的程度也越來越高。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的內在動因。不同行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟具有不同的動機，歸納起來其內在動因主要有以下幾個方面：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標;提升各自核心競爭力;開拓國際市場;獲得規(guī)模經(jīng)濟;防止過度競爭;降低經(jīng)營風險。
四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本形式
根據(jù)不同的劃分標準，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可被劃分成不同的類型。從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機角度，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可劃分為：全球競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟、多角合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟、風險共擔型戰(zhàn)略聯(lián)盟和資源共享型戰(zhàn)略聯(lián)盟。從產權角度看，可分為合資、股權參與和契約式合作三種。從產業(yè)鏈的角度看，可以劃分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種。從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內容劃分，常見的類型有：研究開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產制造型戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合銷售型戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.研究開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是為了研究開發(fā)新技術、新產品，成員間簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，各方以自己的優(yōu)勢資源投入，聯(lián)合開發(fā)，共享技術成果。海爾集團與荷蘭飛利浦、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯(lián)盟，在技術資源組合的基礎上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術的能力。
2.生產制造型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是為了進一步擴大生產制造規(guī)模，成員充分利用各自的優(yōu)勢進行的聯(lián)合，以獲得各自的收益。澳柯瑪集團與美國通用的合作屬于這類聯(lián)盟。
3.聯(lián)合銷售型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是聯(lián)盟成員互相將與自己關聯(lián)性很強的對方產品，在各自的銷售網(wǎng)絡與本企業(yè)的產品共同銷售，以達到相互拓展市場，擴大市場份額的目的。如日本三洋公司利用海爾的銷售網(wǎng)絡在中國市場展開銷售，海爾則進入日本市場，也獲得戰(zhàn)略意義上的勝利。
4.合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟多發(fā)生在發(fā)達國家與發(fā)展中國家的企業(yè)之間。發(fā)達國家的投資者的目的大多是為了取得進入發(fā)展中國家的市場，或利用他們廉價的勞動力。而發(fā)展中國家的企業(yè)多是為了利用發(fā)達國家企業(yè)的技術、品牌、管理等資源優(yōu)勢，以提高自身的市場競爭力。如中國石化集團于1999年與德國巴斯夫股份公司合作簽訂了揚子-巴斯夫一體化大型石油化工項目。
五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的構建
企業(yè)聯(lián)盟的構建必須有一定的程序，并采取相應的策略。通過一些企業(yè)成功有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐經(jīng)驗，戰(zhàn)略聯(lián)盟一般會經(jīng)歷三個階段：
1.戰(zhàn)略聯(lián)盟例行對象的選擇階段。聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)的基礎和關鍵環(huán)節(jié)，慎重地選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的前提。進行選擇是應遵循3C原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)和投入(Commitment)。在這個階段，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標尋找或接受能幫助自己實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，彌補戰(zhàn)略缺口的對象。一個合適的戰(zhàn)略對象，應該能為本企業(yè)帶來技術、資金、人才、信息、文化、市場或某個方面的優(yōu)勢。
2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的設計、磨合和談判選擇階段。戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實現(xiàn)相關企業(yè)的“雙贏”， 又有各自的利益驅動點，是在競爭中求聯(lián)合，所以雙方對有關聯(lián)合的具體內容、權責范圍、規(guī)程制約、實施要點和實施結果的預測等。通過溝通與談判，聯(lián)盟伙伴相互產生信任。確定聯(lián)盟合作的方式，設計聯(lián)盟的治理結構。公司可根據(jù)其具體的戰(zhàn)略考慮采用不同的聯(lián)盟結構形式。最常見的形式包括合資企業(yè)、股權投資、在具體領域(如聯(lián)合生產、或科研項目)協(xié)作。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施和控制選擇階段。建立并運行一個恰當?shù)墓芾硐到y(tǒng)來管理聯(lián)盟業(yè)務，控制可能的聯(lián)盟風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施是聯(lián)盟雙方的共同的責任，也是雙方相互學習、互通信息、優(yōu)勢互補、提高競爭力的一個重要階段。因為很多企業(yè)不只是與一個企業(yè)建立聯(lián)盟，而往往與多個企業(yè)交叉互為聯(lián)盟，如果在聯(lián)盟實施過程中，不經(jīng)常進行信息交流，使協(xié)議內容和成果轉化為各方的競爭優(yōu)勢，就可能影響聯(lián)盟的成功率。
六、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題及導致敗績的因素
戰(zhàn)略聯(lián)盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。除了控制權問題和挑選合適的聯(lián)盟伙伴外，以下幾個方面在構建聯(lián)盟時需要全面考慮:競爭;無法克服的風險;戰(zhàn)略轉換;經(jīng)營運作的有效性。
如果戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠得到有效執(zhí)行，其潛力相當巨大。但過于輕率地開展戰(zhàn)略聯(lián)盟，其成功的機率會減少，有的學者統(tǒng)計出失敗的概率達到了70%。因此，開展戰(zhàn)略聯(lián)盟之前要認真評估，特別是預防那些有可能導致敗績的因素，這些因素有：文化沖突、缺乏信任、貿然聯(lián)手、獨斷專行、關系風險、業(yè)績風險和在核心競爭領域進行合作。
在當今的國際競爭中，一個公司的競爭地位不再完全取決于公司內部所擁有的能力和資源，而在相當程度上取決于與世界范圍內其他公司或企業(yè)所結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡的廣度和深度。隨著區(qū)域經(jīng)濟一體化和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略不斷進行調整，以戰(zhàn)略的角度通過各種方式聯(lián)合起來，相互依賴，又相互競爭，體現(xiàn)當今世界經(jīng)濟中大聯(lián)合的時代潮流。從戰(zhàn)略聯(lián)盟這種管理戰(zhàn)略的歷史演進角度分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為傳統(tǒng)、現(xiàn)代、新興三種形態(tài)。在未來社會中，最值得關注和研究的聯(lián)盟方向是伴隨著知識經(jīng)濟到來的知識聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。如果戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠得到有效執(zhí)行，其潛力相當巨大。但過于輕率地開展戰(zhàn)略聯(lián)盟，其成功的機率會減少。因此，開展戰(zhàn)略聯(lián)盟之前要認真評估，特別是預防那些有可能導致敗績的因素。
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企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇3
試談企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展問題及對策
[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟。但一些企業(yè)聯(lián)盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢。鑒于這種情況，本文從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)國際競爭力的意義入手，指出我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題，并提出對策。
關鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國企業(yè)，核心競爭力，建議
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德(J•Hopland)和管理學家羅杰•奈杰爾(R•Nigel)提出。它是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈活等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨特之處在于：在增強聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業(yè)的原有核心競爭力。它可以在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎上，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，最后達到雙贏的目的。
一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)競爭力的意義
作為時代的產物，戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)競爭力的培養(yǎng)發(fā)揮著越來越重要的作用。就中國企業(yè)而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下意義：
1.有利于中國企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。
核心競爭力是企業(yè)擁有的各種資源(包括資本、人才、技術等)和能力等組成的有機綜合體。單純就技術資源而言，在技術創(chuàng)新速度日益加快的今天，中國企業(yè)已經(jīng)很難完全依靠自己的力量去進行先進技術開發(fā)，贏得國際競爭的主動權。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，特別是跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立與世界先進企業(yè)之間的密切聯(lián)系，可以使中國企業(yè)盡快學習和掌握先進的技術和管理經(jīng)驗，提高他們在國際市場上的競爭能力。
2.有利于分散經(jīng)營風險。
我國加入WTO后，企業(yè)需要承擔的經(jīng)營風險來自于政治、經(jīng)濟、技術和文化等諸多方面。而通過與其他企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以獲得有力的幫助，還可以彌補自身實力和經(jīng)驗的不足，降低經(jīng)營風險，從而提高海外投資成功的可能性，增強企業(yè)的國際競爭能力。
3.有利于中國企業(yè)開拓國際市場。
通過聯(lián)盟方式，我國企業(yè)完全可以和國外的相關企業(yè)進行市場網(wǎng)絡置換，借助聯(lián)盟成員迅速熟悉彼此的投資環(huán)境，從而建立全球性營銷網(wǎng)絡，綜合運用雙方的比較優(yōu)勢，滿足不同地區(qū)消費者的特殊需求，實現(xiàn)開拓國際市場的目標。
4.有利于中國企業(yè)發(fā)揮相對優(yōu)勢。
企業(yè)的國際競爭是以規(guī)模和實力為基礎的。中國企業(yè)與世界級跨國公司的差距會在相當長的一個時期內持續(xù)存在，但是這并不排除中國企業(yè)在某些方面具有較強的相對競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢包括：(1)資源的比較優(yōu)勢。(2)基于對本國市場的熟悉而形成的本土市場比較優(yōu)勢。中國企業(yè)完全可以發(fā)揮自身的相對優(yōu)勢，通過與國外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，共同發(fā)展的目標。
二、我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟過程中存在的問題
20世紀90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然處于一種快速發(fā)展階段,但還不是十分成熟，在運作中主要存在著以下幾個問題。
(一)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義認識不清。
我國已經(jīng)加入WTO,企業(yè)不僅迫切需要加速發(fā)展迅速成長，還面臨著如何利用他國企業(yè)的優(yōu)勢把自己的企業(yè)做強、做好的嚴峻考驗。然而，我國企業(yè)由于存在對市場經(jīng)濟的理解問題，對合作與競爭的認識有所偏差。要么只知合作;要么一味競爭，導致無法準確定位聯(lián)盟的作用，難以作出戰(zhàn)略安排。認為企業(yè)之所以結成聯(lián)盟,就是為了使自己的利益最大化。
(二)聯(lián)盟處于初級階段，聯(lián)盟形式簡單化。
現(xiàn)階段，我國企業(yè)的聯(lián)盟形式總體看層次不高，且多半為國內企業(yè)與國外跨國公司間的聯(lián)合，聯(lián)盟形式主要停留在針對產品合作這一低級階段，較高層次的強強技術聯(lián)盟十分少見。在此低層次的聯(lián)盟中，外國投資者大多是以取得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經(jīng)營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業(yè)只是技術、資金的吸納者，往往處于被動和配角地位，分享的利益十分有限。
(三)對結盟缺乏長遠規(guī)劃
我國企業(yè)在結成聯(lián)盟時,往往流于形式。聯(lián)盟的雙方并不了解對方的優(yōu)點與長處，因而在結盟中只注意一些細小合作問題，簽訂一些合作范圍較狹窄的協(xié)議，強調資金到位，人員到位。對雙方應該怎樣利用結盟后優(yōu)勢與力量沒有明確的目標。同時，我國企業(yè)高層管理人員變動的頻率比較高，因而管理人員在考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現(xiàn)象突出，忽略了對無形資產的維護與培育。
(四)合作管理水平低
中國企業(yè)由于受市場洗禮的時間相對較短，企業(yè)內部的改革仍在不斷進行，因而聯(lián)盟運行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理文化和作風，與國外的管理存在沖突。更為重要的是，我國企業(yè)往往忽視聯(lián)盟中的“戰(zhàn)略學習”管理。由于目前我國企業(yè)處于發(fā)展階段，聯(lián)盟的模式是通過業(yè)務系統(tǒng)交換專有知識，通俗地稱為“以市場換技術”。交出市場又不注重技術學習，自身實力難以壯大。
(五)聯(lián)盟后忽視文化整合。
在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于不同企業(yè)有不同的文化，需要進行文化整合。而我國企業(yè)大部分只注重物質資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機構重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化沖突，致使戰(zhàn)略聯(lián)盟后的企業(yè)內部矛盾不斷，甚至造成聯(lián)盟的解體。三、對我國企業(yè)實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點建議
1.正確認識戰(zhàn)略聯(lián)盟中競爭與合作的關系。
企業(yè)要轉變觀念，首先是競爭觀念的轉變，要從對抗性競
爭轉向合作性競爭。我國企業(yè)要放棄大而全、小而全的傳統(tǒng)發(fā)展模式，不斷提高社會化水平，積極參與戰(zhàn)略聯(lián)盟。其次是擴張觀念的轉變，要從重視積累和重組、忽視戰(zhàn)略聯(lián)盟轉為重視聯(lián)盟，但又不排斥積累和并購。第三是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍要由國內轉向全球，學會在更高層次上的合作競爭。
2.逐漸實現(xiàn)聯(lián)盟模式的多樣化。
由于我國眾多的行業(yè)都已涉足戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)所屬的行業(yè)不同、發(fā)展目標不同，規(guī)模及經(jīng)營實力有所差異，企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標也應不同。企業(yè)可采取靈活多樣的聯(lián)盟模式，包括合資、互相持股、合作、R&D合約、合作開發(fā)、聯(lián)合生產和營銷、加強與供應商合作、渠道協(xié)議及特許協(xié)議等模式。要逐漸由“硬約束”的實體聯(lián)盟模式向具有“軟約束”的虛擬聯(lián)盟模式轉化。只有選擇適合的聯(lián)盟模式，才能有聯(lián)盟成功的可能性。
3.聯(lián)盟目標要逐步演進。
我國企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟目標方面的演進，主要是在聯(lián)盟的功能上，要由低層次向高層次轉變，從價格協(xié)議、行業(yè)標準、品牌營銷等外圍的功能，向實實在在的資源互補、研究開發(fā)、供求合作、市場進入、風險共擔等演進。在此基礎上，推動聯(lián)盟從傳統(tǒng)的功能型組織向新的學習型組織轉變，并將其與自身的核心能力融合連接，提高企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。
4.在建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的同時，注重扶植和培育國內戰(zhàn)略聯(lián)盟。
世界上企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟大多數(shù)都是在一些跨國公司之間進行的，多為強強聯(lián)合，有時的強弱聯(lián)合，也是因為弱者企業(yè)有某種特殊的資源優(yōu)勢，能為強者企業(yè)所用?，F(xiàn)在我國的海外企業(yè)大多是勢單力薄，單兵獨進，難以在國際市場中處于有利地位，缺乏與國外企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的強大優(yōu)勢。所以，國家應有重點地選擇和支持有實力的企業(yè)，組建大型企業(yè)集團，或者先以國內聯(lián)合的方式而對外聯(lián)合，增強我國跨國經(jīng)營的實力，最后形成自己的跨國公司、跨國企業(yè)集團。對于國內眾多的中小企業(yè)來說，更可以從保持和強化競爭優(yōu)勢出發(fā)，建立國內戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同開發(fā)新產品、新技術，共同聯(lián)手開拓海外市場，或與國內企業(yè)聯(lián)盟，以降低成本，減少經(jīng)營風險。同時國家應為企業(yè)對外結盟創(chuàng)造良好的環(huán)境和政策支持。
5.應謹慎選擇聯(lián)盟的伙伴。
選擇一個合作者，實力與目標的互補和協(xié)調非常重要。企業(yè)要對聯(lián)盟方做詳細的調查研究，看有無可利用的優(yōu)勢，特別是對企業(yè)技術、產品、產業(yè)的升級換代與結構調整，以及提高企業(yè)的核心競爭力有無幫助。有時在聯(lián)盟開始時雙方之間的目標可能一致，但隨著經(jīng)濟技術形勢的變化和發(fā)展，原來一致的目標可能發(fā)生沖突，這就需要經(jīng)常進行協(xié)商，使聯(lián)盟目標在新的基礎上得到平衡，以保證聯(lián)盟的有效運行。
6.注重聯(lián)盟伙伴之間企業(yè)文化的一致性和差異協(xié)調能力。
聯(lián)盟企業(yè)應該有著強烈的責任感，具備一種對文化差異理解的態(tài)度，要有靈活協(xié)調文化差異的能力，以及向對方學習的熱情，以自身文化為“基本內核”，以消化吸收對方的優(yōu)質文化為“合理內核”，將之整合提升到一個新的高度。不同企業(yè)具有不同的能力和知識庫，聯(lián)盟提供了一個獨特的學習機會，企業(yè)要在聯(lián)盟中主動地獲取知識，而不是被動的，依賴合作伙伴提供知識，使自己坐失學習良機。
7.確定適當?shù)膽?zhàn)略。
首先，要對企業(yè)的每一重要工作內容進行分析和評估，以決定哪些工作可以與合作伙伴聯(lián)手，哪些可以由自己獨立完成。其次，要研究如何有效地利用戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢和資源，不斷提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次，同時，還要考慮在聯(lián)盟合作時如何使本企業(yè)具有競爭力的核心技術得以保護。組建或參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本出發(fā)點應當是，這個聯(lián)盟必須具有增值性。每個企業(yè)應從實際情況出發(fā)，并審視其發(fā)展戰(zhàn)略，以確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的。
8.有效發(fā)揮政府在企業(yè)聯(lián)盟中的作用。
戰(zhàn)略聯(lián)盟應以市場機制為基礎，由企業(yè)自主選擇聯(lián)盟伙伴，決定自己的聯(lián)盟形式。政府在企業(yè)聯(lián)盟中應發(fā)揮其經(jīng)濟管理職能，引導和服務于企業(yè)聯(lián)盟，制定科學的宏觀政策，引導企業(yè)聯(lián)盟。根據(jù)國家產業(yè)結構調整、優(yōu)化及發(fā)展目標，給出企業(yè)聯(lián)盟的有效范圍。使不同產業(yè)、不同項目的企業(yè)聯(lián)盟享有不同的各種優(yōu)惠政策。政府要用完善的法律、法規(guī)規(guī)范企業(yè)聯(lián)盟，用立法形式對企業(yè)聯(lián)盟進行控制，使之合法化、規(guī)范化。
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