企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文

　　戰(zhàn)略是企業(yè)獲得核心競爭力的途徑,戰(zhàn)略成本管理使成本管理站在戰(zhàn)略的高度,遵循成本效益原則,突破了傳統(tǒng)成本管理中對成本一味節(jié)省控制的思想。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文篇1

　　論戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力

　　摘要：本文主要從戰(zhàn)略成本管理和企業(yè)核心競爭力的概念出發(fā)，在與傳統(tǒng)成本管理的比較中深入剖析了戰(zhàn)略成本管理的特點和優(yōu)勢，以及戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競爭力的關系，并結合河南聯通公司案例就如何實施戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)核心競爭力進行了探討。

　　關鍵詞：戰(zhàn)略成本;傳統(tǒng)成本;企業(yè)核心競爭力

　　20世紀80年代以來，發(fā)達國家企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，日趨激烈的競爭對傳統(tǒng)成本管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須變傳統(tǒng)的被動式成本核算管理為主動式成本管理，把成本管理貫穿于生產經營的整個過程，培育企業(yè)的核心競爭力，從而實現企業(yè)價值最大化。順應時代發(fā)展要求，戰(zhàn)略成本管理(strategic cost management)理論相繼由英國、美國、日本學者建立。它將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理結合起來，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善。目前在發(fā)達國家的企業(yè)管理實踐中，戰(zhàn)略成本管理已經成為企業(yè)加強成本管理、取得長期競爭優(yōu)勢的有力武器，國內外對此問題的相關研究也方興未艾。

　　Shank J等(1993)認為，戰(zhàn)略成本管理就是在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。Cooper R和Slagulder R(1998)則認為，戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置之目的。Edward J和Bloeher(2002)指出，由于戰(zhàn)略問題對于管理日趨重要。成本管理也從傳統(tǒng)的產品成本核算和經營控制，轉變?yōu)楦鼜V義的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息應用的拓展，以促進主要管理職能、強化戰(zhàn)略管理為目標。西南財經大學會計研究所戰(zhàn)略成本管理課題組(1999)認為，戰(zhàn)略成本管理關注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，其含義可表述為不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。

　　我國企業(yè)在長期的企業(yè)管理實踐中，對成本管理方法也進行了有益的探索，積累了很多經驗，但這些經驗基本上局限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)術成本管理的范疇，很少涉及戰(zhàn)略意義上的成本管理，在一定程度上影響了企業(yè)核心競爭力的提升。因此，在中國企業(yè)日益融入全球化的背景下，戰(zhàn)略成本管理論研究亟待加強。本文在深入剖析戰(zhàn)略成本管理特點的基礎上，著力探討戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力的內在聯系，并結合河南聯通公司案例就如何實施戰(zhàn)略成本管理來提升企業(yè)核心競爭力進行了探討。

　　一、戰(zhàn)略成本管理的特點和優(yōu)勢

　　(一)理念變化。

　　戰(zhàn)略成本管理將成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結合起來，著眼于實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而不是僅僅局限于生產經營層面的控制，也就是說它突破了傳統(tǒng)管理“正確地做事”的思維范式，而立足于“做正確的事”。

　　(二)目的變化。

　　戰(zhàn)略成本管理目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低途徑削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應棄之不用;另一方面，如果某項成本的增加有助于提升企業(yè)的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。

　　(三)范圍的拓展。

　　傳統(tǒng)成本管理往往側重于企業(yè)內部的成本管理，特別是制造成本的核算與控制，而戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。首先，在當今企業(yè)的成本結構中，產前與產后的成本比重逐步增加，戰(zhàn)略成本管理強調深入到企業(yè)的研發(fā)、供應、生產、營銷及售后服務等整個價值鏈，以全面、細致地分析和控制各部門內部及各部門之間相互聯系的成本;其次，戰(zhàn)略成本管理的范圍不局限于企業(yè)內部，還超越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理;最后，還應對企業(yè)外部競爭對手的成本信息進行推測與分析，在相互比較中找出本企業(yè)的成本差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

　　(四)重點的轉移。

　　傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(cost re-duction)，即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本和改進工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，如：減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存等等。而戰(zhàn)略成本管理重在成本避免(eostavoid.ance)，立足于預防，在進行企業(yè)策劃時，就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經營規(guī)模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。

　　(五)方法的更新。

　　由于受戰(zhàn)略管理的思想和方法的影響，戰(zhàn)略成本管理的方法有別于傳統(tǒng)的成本管理方法，我們可以從以下兩個層面來進行研究：一個是戰(zhàn)略成本規(guī)劃(strate-gic costing)層面，旨在幫助企業(yè)通過事先的成本規(guī)劃與控制，從根本上改進其長期的盈利能力，這一層面的方法主要有源自戰(zhàn)略管理的價值鏈分析法，以及用于制定成本目標的產品生命周期成本法、目標成本規(guī)劃法等。另一個是經營改進(operational improvement)層面，旨在改善企業(yè)日常經營活動效率，落實成本規(guī)劃，繼續(xù)提高企業(yè)競爭實力，順應這一思路的方法有競爭對手成本分析法與標竿制度(benchmarking)、成本動因分析法等。當然，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這兩個層面是相輔相成的，同時也是集成與整合在一起運用的。

　　戰(zhàn)略成本管理的基本原理和特點告訴我們，企業(yè)從傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉型大致需要經過以下3個步驟完成：(1)對現有的和計劃的各項成本管理策略進行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地位;(2)將成本管理的范圍延伸到生產領域之外;(3)將成本管理延伸到企業(yè)之外，因而它是全員、全面、全過程的統(tǒng)一。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)從實際情況出發(fā)，根據企業(yè)的特點、性質、規(guī)模、經營方式、人員和機構等諸多情況，結合企業(yè)經營發(fā)展和企業(yè)的要求來進行成本控制;同時，從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)還可以利用價值鏈關注行業(yè)和競爭對手的動向，將戰(zhàn)略成本管理延伸到企業(yè)之外，上游 追溯到與企業(yè)供應商的合作，下游追至同客戶的協作，達到互利的效果。

　　二、企業(yè)核心競爭力的內涵及特點

　　(一)企業(yè)核心競爭力的內涵

　　Prahalad C K和Gary Hamel(1990)曾對企業(yè)核心競爭力下過最具有權威的定義：“企業(yè)核心競爭力是組織積累性學識，特別是指如何協調多種生產技能和有機整合不同技術的知識和技能。”通俗地說，所謂企業(yè)核心競爭力，就是企業(yè)獨特擁有的能為消費者帶來特殊效用，使企業(yè)在某一市場上具有長期競爭優(yōu)勢的一種內在能力和綜合素質，是企業(yè)所具備的有別于其他經濟主體的最主要的本質優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。

　　企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力、研發(fā)競爭力、理財競爭力、產品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力。而企業(yè)核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領。從企業(yè)核心競爭力的不同表現形式角度，可將其分為三類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。一般而言，低成本、快速回應系統(tǒng)、高度的顧客滿意、極低的不良率、快速的研發(fā)上市時間、不斷自我創(chuàng)新的能力、高度共識的企業(yè)文化、靈活的財務投資管理等都可以成為企業(yè)的核心競爭力。

　　(二)企業(yè)核心競爭力的特點

　　第一，價值性。企業(yè)核心競爭力的價值性通過市場檢驗實現，符合市場需求程度越高，為顧客創(chuàng)造價值越大。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，能為顧客帶來長期的關鍵性效益，為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動權，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。

　　第二，獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，蘊于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內質之中，為該企業(yè)員工所共同擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。

　　第三，整合性。企業(yè)的核心競爭力是知識、技能、管理能力的有機整合，單獨的任何一項都不能成為核心競爭力，企業(yè)作為一個有活力的低成本、高效率的具有很強市場敏感力的組織系統(tǒng)要具有整合這些關鍵性要素的能力。

　　第四，延展性。企業(yè)核心競爭力具有能夠為自身所復制和模仿的特點，可有力地支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領域延伸。企業(yè)核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業(yè)其他各種能力的統(tǒng)領。

　　第五，持久性。企業(yè)生存和發(fā)展的持久性源于企業(yè)核心競爭力的持久性。企業(yè)必須擁有其他企業(yè)不易獲得、仿效、復制的核心競爭力，并能夠長期占用，在不斷變化和發(fā)展的環(huán)境中長期發(fā)揮作用，使企業(yè)競爭優(yōu)勢相對不變或者進一步提高，才會帶來企業(yè)的長期生存和發(fā)展。但是持久性并不是說核心競爭力是永久不變的，而是要在變化的環(huán)境中不斷開發(fā)、維護已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心專長。

　　三、戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力的關系

　　(一)成本優(yōu)勢是企業(yè)持久性競爭優(yōu)勢的主要來源。

　　隨著整個社會進入“微利時代”，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)實質上是一場成本競爭戰(zhàn)。若企業(yè)進行所有價值活動的累計成本低于競爭對手，企業(yè)就具有了成本優(yōu)勢。如果企業(yè)成本優(yōu)勢的來源對于競爭對手來說是難以復制或模仿的，企業(yè)就能獲得持久性的競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優(yōu)勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業(yè)的成本優(yōu)勢就會帶來超額收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。

　　成本優(yōu)勢只有在企業(yè)能夠維持它時才能產生高于平均水平的收益，如果不能持久地改善企業(yè)的相對成本單位，那么企業(yè)只能保持成本等價或成本近似，企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢就必須開發(fā)出成本領先的持久來源。美國西南航空公司最重要的戰(zhàn)略就是保持成本優(yōu)勢。該公司控制成本的辦法不是延長雇員的工作時間、降低工資等等，而是節(jié)省顧客的時間，當它把顧客的時間節(jié)省下來的時候，它的成本也就降低了。其具體做法就是將在機場上貨和卸貨的時間，由其他航空公司的平均40分鐘縮短到20分鐘。該戰(zhàn)略的實施，有效地提高了貨物運輸的周轉率，大幅度降低了成本，從而有效地提升了公司的競爭能力，在美國其他航空公司普遍虧損的情況下，西南航空公司始終保持盈利。

　　(二)戰(zhàn)略成本管理是實現企業(yè)經營和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。

　　戰(zhàn)略成本管理不是直接針對企業(yè)生產經營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權的。企業(yè)發(fā)展的速度、規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權有著直接影響，但是在不斷變化的環(huán)境中。速度和規(guī)模不一定起正面作用，還可能起負面作用，可能使優(yōu)勢變劣勢。在一定程度上甚至就如易中天教授所言，“如果人選錯了方向，停止就是進步”。尤其在企業(yè)實行多元化時，戰(zhàn)略成本管理更為重要，否則常常以失敗告終。戰(zhàn)略成本管理的研究與應用，與企業(yè)外部環(huán)境和內部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統(tǒng)一關系，它促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，并努力改變企業(yè)自身狀況，以減少環(huán)境對企業(yè)的不利影響，從而更好地實現企業(yè)經營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

　　(三)戰(zhàn)略成本管理是完善現代成本管理體系的必然要求。

　　企業(yè)核心競爭力是完善現代成本管理體系的指針。現代企業(yè)成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理。在現代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位。它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領域，如：進行生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業(yè)科學地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的整體經濟效益。因此，實施戰(zhàn)略成本管理是建立、完善現代成本管理體系的一項重要內容，也是提升企業(yè)核心競爭力的必然要求。

　　四、如何實施戰(zhàn)略成本管理、提升企業(yè)核心競爭力

　　筆者認為，企業(yè)要實施有效的戰(zhàn)略成本管理，切實達到提升企業(yè)競爭力的目的，應重點做好以下三個方面的工作：

　　(一)更新成本管理觀念，提高全員的戰(zhàn)略成本意識

　　戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的理念、思維方式有著本質的區(qū)別，它徹底改變了成本的立足點，將其從傳統(tǒng)的生產現場延伸到產品的策劃、構思和設計階段，從供應鏈的下游延伸到源頭，延伸到價值鏈的各個環(huán)節(jié)。要有效地實施戰(zhàn)略成本管理，首要的任務是更新成本管理觀念，樹立系統(tǒng)的、全方位的戰(zhàn)略成本管理理念。為此，企業(yè)要不斷強化戰(zhàn)略成本管理理念、方法的培訓，使戰(zhàn)略成本思想深入人心，成為每一位員工的自覺行為。在當前，尤其應加強對企業(yè)高級管理人員的培訓，因為戰(zhàn)略成本管理的有效推進并不僅僅是靠基層部門的節(jié)能降耗，更重要的是靠高層管理人員高瞻遠矚的成本意識及推行戰(zhàn)略成本管理方法的決心和恒心。

　　(二)科學地運用戰(zhàn)略成本管理的分析方法

　　第一，價值鏈(value chain)分析。價值鏈分析法是一種 尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效工具。企業(yè)價值鏈分析是通過對企業(yè)活動進行分解，以各種價值活動為基礎確定成本與效益，考慮單個活動本身及其相互之間的關系，根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行權衡和取舍，從而確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當企業(yè)價值鏈上的所有活動累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。企業(yè)在運用價值鏈分析方法時，一般應遵循以下步驟：第一，識別價值鏈，判斷價值活動的內容;第二，判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用，優(yōu)化、協調價值鏈之間的聯系;第三，通過控制成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的策略，以從根本上改變其成本地位;第四，檢驗成本削減的持久性。在世界變得越來越平的今天，像GE、諾基亞等許多知名的跨國公司在全球范圍內整個價值鏈，將制造中心向勞動力、原材料成本比較廉價的中國、印度等國家轉移，以及將一些非核心業(yè)務向其他公司外包等等，以尋求降低成本、保持競爭優(yōu)勢，就是比較典型的案例。

　　第二，成本動因(cost driver)分析。

　　戰(zhàn)略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重點應該是成本發(fā)生的源流。從業(yè)務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎條件;從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點應轉向企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，轉向企業(yè)內部資源與外部機會的最大限度利用;從時間上看，成本控制重點是事前成本控制。這就要求立足于企業(yè)的基礎經濟結構將環(huán)境信息注入系統(tǒng)的源頭，對潛藏于企業(yè)基礎經濟結構中的結構性或執(zhí)行性成本動因作出選擇。在進行成本動因分析時。

　　應該區(qū)分兩個層次：一個是微觀層次的，即與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等;另一個是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性、質量管理等。戰(zhàn)略成本動因對成本影響比重大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以有效控制企業(yè)日常經營中的大量潛在的成本問題，這從河南聯通公司可以看出。河南聯通公司比較早地開始探索戰(zhàn)略成本管理，特別是對成本費用按不同的驅動因素實施分類管理：對網絡規(guī)模驅動的成本項目實施定額控制;對收入規(guī)模驅動的成本實行以收定支;對內部約束的成本進行總額控制。具體做法就是對基站水電費、租賃費等業(yè)務費按照基站類型逐一核定定額標準，按定額控制;對差旅費、招待費、辦公費等管理費用制定限額預算，目標實現零增長;對代理傭金、廣告宣傳費等營銷費用，按占主營收入的比例動態(tài)管理，引導提高成本開支效益。通過實施成本動因管理，河南聯通公司的成本管理水平大幅提升，企業(yè)效益明顯改善。2004年至2006年，公司主營收入始終保持18%左右的增長速度，遠遠高于電信行業(yè)的平均增長水平;利潤總額也由2004年的虧損近3個億，到2006年實現扭虧為盈，2007年1～9月實現利潤突破1億元。

　　第三，標桿(benchmarking)分析。

　　標桿法是通過將企業(yè)的業(yè)績與已存在的最佳業(yè)績進行對比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動、提高業(yè)績的有效途徑和方法的過程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進的途徑。最佳業(yè)績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿和通用標桿。比較理想的是與競爭者比較，即使用競爭標桿來確認競爭者中最佳實務者，判斷其取得最佳實務的因素，以資借鑒。利用標桿法進行競爭對手分析，首先要明確誰是企業(yè)的真正競爭對手。其次要明確競爭對手所采用的基本競爭戰(zhàn)略，采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標，使用各種方式和手段來降低成本;而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標，降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度;實行目標聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領特定細分市場為目標，在特定細分市場里，他們仍然會采用成本聚集或差異化戰(zhàn)略。第三，要分析競爭對手的價值鏈和成本動因，并與企業(yè)自身價值鏈和成本動因加以比較。

　　企業(yè)在具體運用上述分析方法時，還要充分認識到這三種基本分析方法并不是孤立的，而是有著緊密聯系的。它們都具有戰(zhàn)略成本管理長期性、全局性、外向性和競爭性的特點。事實上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢的過程中，這些方法是相輔相成，有機結合在一起的。

　　第四，戰(zhàn)略定位分析方法。

　　企業(yè)戰(zhàn)略應該很好地同其競爭環(huán)境協調起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應該做出積極的反應，采取恰當的戰(zhàn)略行動，捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此，只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結合，才能體現出戰(zhàn)略成本管理應有的管理效果。

　　(三)各環(huán)節(jié)協同運作，將戰(zhàn)略成本管理落實到生產的全過程

　　首先是每一個員工都是成本產生的能動因子，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個方面都在形成新的成本，企業(yè)的整個生產經營過程都是成本產生的載體。戰(zhàn)略成本管理要與企業(yè)的生產經營各方面相結合，真正融入企業(yè)各部門、各層面的具體業(yè)務當中，與企業(yè)的生產經營業(yè)務融為一體，成為各部門具體工作的一部分。其次是在全員、全面、全過程的管理中，戰(zhàn)略成本管理人員和設計開發(fā)人員必須緊密配合，實行成本規(guī)劃與產品設計一體化，從而從根本上降低成本，實現經濟與技術的最佳結合。

　　五、結論

　　放眼未來，戰(zhàn)略成本管理的研究方向將繼續(xù)秉承前饋思想而發(fā)展。在理論研究方面，首先，全球企業(yè)競爭加劇，基于戰(zhàn)略風險管理的需要，企業(yè)風險成本的研究，必將成為戰(zhàn)略成本管理的一個新課題;其次，隨著環(huán)境會計學的發(fā)展，社會可持續(xù)發(fā)展的客觀要求，企業(yè)必須考慮生產行為對社會環(huán)境帶來的影響，使環(huán)境成本成為未來戰(zhàn)略成本管理的一個研究方向;再次，從現有文獻來看，對戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績評價，涉及不深，如何采用定量方法對戰(zhàn)略成本管理業(yè)績進行系統(tǒng)、客觀和準確的評價，是值得研究的又一個問題。在實踐應用方面，隨著現代信息技術的發(fā)展，ERP(Enterprise Resource Plan-ning)等信息系統(tǒng)的集成應用，對戰(zhàn)略成本管理信息系統(tǒng)的綜合構建提供了有力的支撐，如何建立適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理信息系統(tǒng)，將是企業(yè)實務界的研究重點。

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理畢業(yè)論文范文篇2

　　淺談戰(zhàn)略成本管理在施工企業(yè)中的運用

　　摘要：戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)投資立項、研發(fā)、生產和銷售等環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現降低成本的有效途徑，其目標是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。

　　關鍵詞：施工企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理 成本控制 動態(tài)控制

　　戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理與成本管理相結合的產物，最早于20世紀80年代由英國學者西蒙提出，其研究側重于理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾。波特教授在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法，而羅賓。庫珀于1998年提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。

　　戰(zhàn)略成本管理的內涵

　　戰(zhàn)略管理通常被視為將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與調整過程中相關戰(zhàn)略要素綜合而成的一種經營管理方法，是對企業(yè)環(huán)境全面分析的基礎上確立企業(yè)長期和短期目標，進而開發(fā)和實施導向目標的企業(yè)戰(zhàn)略的全過程，成本管理是企業(yè)管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現了戰(zhàn)略意義上的功能擴展，戰(zhàn)略成本管理關注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，可表述這“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。

　　具體而言，戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)投資立項、研發(fā)、生產和銷售等環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程，主要是從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素，從而進一步發(fā)現降低成本的有效途徑，其目標是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。

　　戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力

　　現代企業(yè)越來越重視和關注資源和環(huán)境，對于內部的信息化與人力資源等予以了更多的關注，然而企業(yè)提高自身競爭能力最為重要的是一種差異性選擇，隨著信息化建設加快，企業(yè)對外界信息相對對稱，隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步消除，企業(yè)從政策、信息獨享、專有權等特殊渠道獲得利益的方式越來越少，而對幾近相同的外部市場環(huán)境，如何通過提高內部控制，提高成本管理的能力，并以此為基礎提高企業(yè)核心競爭力，擴大利潤空間成為最為重要的手段之一，因此戰(zhàn)略成本管理成為提升企業(yè)核心競爭力的手段和保障。

　　我們施工企業(yè)面臨的是充分競爭的市場環(huán)境，同時施工企業(yè)的毛利水平普遍較低。如何在激烈的市場競爭中占穩(wěn)腳跟并取得較快發(fā)展，除了實施積極的發(fā)展戰(zhàn)略，如差異化經營、資本運作等方式的基礎上，最根本的加強自身的成本管理工作，降低消耗，以較少的投入取得較大的經營成果，這也是施工企業(yè)唯一能自主可控的方面。實行戰(zhàn)略成本管理，對屬于一般競爭性企業(yè)的施工企業(yè)來說，是做強做大企業(yè)的不二選擇，是企業(yè)走向更高層次的必由之路，在目前情況下尤其要做以下幾個方面的工作。

　　一是積極嘗試作業(yè)成本控制制度

　　施工企業(yè)的主戰(zhàn)場是工程項目，做好施工項目的成本控制，提高項目管控水平是企業(yè)工作的重點。在施工過程中，要運用必要的技術和管理手段，對人、材、機等要素結合項目實際深入細化核算單元，由原來的事中控制、事后核算改為深入到項目作業(yè)層面進行成本核算，如采取工序承包、制定標準操作規(guī)程等方式制定作業(yè)成本，通過消除非增值作業(yè)來降低項目的施工成本。由于我們現在施工中機械化程度比以往有較大提高，運用作業(yè)成本管理的客觀條件已經具備，企業(yè)應在人員的培訓上下功夫，提高工程、計劃、物資設備、財務等專業(yè)人員的業(yè)務技能，積極實施作業(yè)成本核算和企業(yè)管理，使工程項目成本始終處于受控狀態(tài)。

　　二是注重過程中成本的動態(tài)控制與分析

　　隨著建筑市場的發(fā)展，施工企業(yè)成本控制不僅僅是施工過程發(fā)生的直接成本的控制，還要包括設計成本、維護成本、質量成本甚至還有審計成本等的控制。在施工的設計階段，要加強與設計院的溝通，因為設計圖紙對工程項目的盈利水平有著很重要的作用，要著眼于創(chuàng)效點和扭虧點做足功課，做到提前計劃和預算控制;其次在施工過程中，及時進行人、材、機等費用的對比分析，加強工程質量管理，避免返工成本的發(fā)生;在項目交工決算階段，做好與業(yè)主的變更索賠及調概調差工作，加強對外勞務的結算控制，同時注重外部審計對最終決算值的影響，從而確保項目取得好的經濟效益。

　　三是加強與戰(zhàn)略成本管理相適應的業(yè)務流程信息化建設

　　大家知道，企業(yè)的組織結構是進行成本管理的前提條件，因此企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷提高企業(yè)經濟活動效率，提高自身管理水平，而提高流程效率則是關鍵。建立以業(yè)務流程為向導的現代企業(yè)組織結構及管理模式，從而使成本、質量、服務和反應速度等具有時代特征的關鍵指標獲得巨大改善，企業(yè)建立以計算機為中心的信息管理系統(tǒng)，結合企業(yè)貫標認證，規(guī)范梳理業(yè)務流程，利用ERP等軟件使企業(yè)管理層與項目部之間，管理機構內部或項目部各部門之間、企業(yè)與客戶之間的信息共享，溝通快捷，特別是對物流的管理和資金的監(jiān)控，做到集中統(tǒng)一，通過信息化來提高管理和決策的效率和效果，使業(yè)務流程更加合理、流暢。

　　四是降低資金成本，實行現金流管理

　　施工企業(yè)目前仍存在負債率高的現象，過高的負債率不僅加大了財務風險及資金成本，也降低了企業(yè)盈利水平和競爭能力。如何合理安排資金結構，同時積極利用各種新的金融工具去融資，從公司層面來說如發(fā)行公司債券、低息貸款、全額銀行承兌匯票支付等方式降低融資成本，另外關鍵是要在項目層面來解決。在施工生產過程中，要對產生的營運現金流進行很好的規(guī)劃，每周匯總分析資金的流入、流出量，進一步得出在不同情況下需要多少資金來維持正常的施工生產，尤其是要注意季節(jié)性、業(yè)主撥款的周期性等因素，同時要連續(xù)幾周進行跟蹤，對產生現金流差的項目重點監(jiān)控，從而更加有效地使用現金，把有限的沉淀資金用在急需資金的具有增加現金流潛力項目上，用在還銀行貸款的時間差上，這樣通過短期的資金流量分析，進而對長期的資金進行規(guī)劃，有效地解決資金緊張的矛盾，節(jié)約資金成本，把握機遇，重點把資金用在盈利性好的項目和業(yè)務上，提高資金的使用效益，降低資金的使用成本。

　　五是加強外部成本的計量和控制

　　由于施工企業(yè)的流動性及產品周期長的特性，施工企業(yè)項目面臨著諸多不確定因素，如國家政策導向的變化、施工市場的變化，當地環(huán)境保護的重視程度以及稅收監(jiān)管、地方政府干預等，加大了施工項目的外部成本，有的甚至于對項目的進展、項目成本費用的控制發(fā)生重大影響。因此要加強對這些問題的研究和調查，提前介入，對及可能發(fā)生的成本要預以合理計量和考慮，充分評估可能發(fā)生的外部風險和外部成本，對擬采取的措施要做到提前預控，將這些隱性成本降低到最低點。