企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文定稿

　　戰(zhàn)略績效管理作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段,被越來越多的運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐中去。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文定稿的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文定稿篇1

　　淺析企業(yè)績效管理

　　摘要：績效管理是企業(yè)提高競爭力、培養(yǎng)人才的一個(gè)重要方法，本文主要論述了企業(yè)的績效管理，首先闡明了企業(yè)績效管理中存在的問題，然后論述了提高企業(yè)績效管理方式。樹立正確的管理理念、遵循績效管理的基本原則、按部就班做好績效管理等等。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè);績效;管理

　　當(dāng)今世界的競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。一個(gè)企業(yè)要想在市場競爭中取勝，就必須要有豐富可靠地人才資源。如何為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才?這是很多企業(yè)家都在探索的問題。要想讓企業(yè)的員工都成為企業(yè)的人才，績效管理是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人力資源績效管理是一項(xiàng)跨行業(yè)、功能互為交互的應(yīng)用，主要針對一致的、可識別的績效指標(biāo)，對業(yè)務(wù)績效進(jìn)行衡量和分析，以支持業(yè)務(wù)績效的管理?？冃Ч芾碜鳛橐环N手段，是為企業(yè)的營銷戰(zhàn)略服務(wù)的，它的目的是為了不斷的改進(jìn)與提高組織及個(gè)人績效，從而達(dá)到企業(yè)利潤最大化。所以企業(yè)應(yīng)該樹立長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的績效管理。

　　一、企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

　　我們知道企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)績效管理是提高企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在確立目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，也是促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法并取得優(yōu)異績效的管理過程。近年來，我國一些企業(yè)開始接受并引入這種管理方式，但實(shí)際效果卻并不理想，企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題可以歸納為以下幾點(diǎn)：

　　1.企業(yè)績效管理缺乏科學(xué)的考核體系。

　　談到企業(yè)的績效管理考核體系，主要存在著三個(gè)問題，首先是企業(yè)績效管理指標(biāo)過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;還有的是企業(yè)的考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看似科學(xué)、合理，但不具可操作性，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確;還有的企業(yè)的績效考核指標(biāo)盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。同時(shí)，部分企業(yè)還存在績效考核頻率過高的情況。這種做法在一般情況下是不科學(xué)的。其結(jié)果增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，使很多崗位的工作績效完成周期長，導(dǎo)致其績效考核無法實(shí)施，所以企業(yè)應(yīng)該逐步建立起來科學(xué)完整的考核體系，提高企業(yè)的管理水平。

　　2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理沒有足夠的重視。

　　目前，大多企業(yè)進(jìn)行績效管理不是為了提高企業(yè)績效而是為了更好地分配薪酬。許多的人力資源管理者認(rèn)為，企業(yè)績效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個(gè)人績效，進(jìn)而提升企業(yè)績效的式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。而企業(yè)以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實(shí)施效果。企業(yè)管理者這樣的管理理念，對企業(yè)績效管理認(rèn)識嚴(yán)重不足，最終會影響到企業(yè)的綜合效益。

　　3.企業(yè)與員工之間的溝通較少。

　　我們知道，績效管理的對象就是企業(yè)的員工，所以企業(yè)員工對績效管理的配合態(tài)度，很大程度上影響績效考核的實(shí)施效果。如果企業(yè)的績效管理，被員工誤認(rèn)為企業(yè)對自己的不信任，通過績效管理約束監(jiān)視自己，在績效考核的實(shí)施過程中出現(xiàn)抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現(xiàn)進(jìn)行記錄，在最終的績效考核打分時(shí)，缺乏打分的依據(jù)。在企業(yè)中，溝通方式也比較單一，除了個(gè)人談話，就是集體開會，溝通效率不盡如人意。這樣必然不利于企業(yè)與員工之間的溝通，溝通做不好，企業(yè)的績效管理效果必然會受到嚴(yán)重的影響。

　　4.企業(yè)對員工的職業(yè)生涯重視程度不高。

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必然會非常地關(guān)心員工的發(fā)展和成長，應(yīng)該給員工提供發(fā)展與成長的良好環(huán)境，可以說企業(yè)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是企業(yè)建立員工激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理靠人才，人才靠培養(yǎng)，只有設(shè)身處地為員工著想，制定和推進(jìn)員工發(fā)展計(jì)劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效?？冃Э己梭w系如果缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工相對

　　缺乏進(jìn)取的動力，不知道自己的職業(yè)定位，從而影響了自身潛能的發(fā)揮。所以，企業(yè)應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變管理理念，也樹立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才能不斷促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展。

　　二、企業(yè)提高績效管理的策略分析

　　1.企業(yè)管理者要樹立正確的績效管理理念。

　　企業(yè)的人力資源績效通過考核來實(shí)現(xiàn)，但是必須明確企業(yè)管理者應(yīng)該提高自身素質(zhì)，樹立正確的企業(yè)人力資源績效管理管理觀念。充分認(rèn)識企業(yè)績效管理的內(nèi)涵。必須樹立起正確的績效管理觀念，絕對不能把績效考核僅僅看作是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的一種評估形式，這就是對績效管理的一大錯(cuò)誤觀念?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾眢w系中最為核心的部分，其目的在于通過考核完成績效改革和企業(yè)價(jià)值評價(jià)，所以要突出考核的過程性。在績效管理體系建立的過程中，還應(yīng)該重視公平性。在建立績效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行為影響員工的積極性。只要把握公平的觀念，就將激發(fā)出員工無窮的激情和潛力。同時(shí)還應(yīng)該積極貫徹人性化的管理方式，使員工充分意識到企業(yè)人力資源管理的重要意義。

　　2.企業(yè)的績效管理要遵循管理的基本原則。

　　企業(yè)在建立績效管理體系時(shí)一定要遵循一定的原則，這樣才能提高企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化。首先，要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，可以確保企業(yè)各組織部門對同一目標(biāo)建立共同的意識。其次，績效管理應(yīng)自上而下地進(jìn)行實(shí)施。這是由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為宏觀性的指導(dǎo)觀念。再次，績效管理體系的建立需要遵循平衡性、客觀性的原則。即在績效管理的內(nèi)容上兼顧企業(yè)各部門，建立多層面、多指標(biāo)的績效管理。同時(shí)工作中還要有客觀性，要求在實(shí)施過程中對各崗位的工作細(xì)化、量化，績效管理體系，要切實(shí)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)和職位提升掛鉤，使員工看到職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)上的切實(shí)利益才能保證員工的積極性。

　　3.從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，認(rèn)真實(shí)施企業(yè)績效管理。

　　按照績效管理的實(shí)施步驟，按部就班地落實(shí)企業(yè)的績效管理。在建立績效管理體系時(shí)要以其核心內(nèi)容為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的管理步驟。首先，制定績效管理的計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)，目的在于使復(fù)雜的績效管理變得有章可循，這也是績效管理的基礎(chǔ)。其次，績效管理的控制過程。對員工進(jìn)行績效管理輔導(dǎo)，幫助其認(rèn)識到考核是為了企業(yè)利益，最終也將促成其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)利益。要員工意識到，績效管理并不是為了懲罰而是為了達(dá)成企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)施中要堅(jiān)持變化和發(fā)展的原則，根據(jù)不同情況做出調(diào)整。最終目的在于企業(yè)人力資源管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的進(jìn)行。最后，要將績效管理控制過程進(jìn)行反饋。企業(yè)的管理者對績效管理是否有效只能通過考核結(jié)果的反饋得以確認(rèn)。大多數(shù)企業(yè)以銷售部門作為結(jié)果考核的主要部門，而其他非銷售部門側(cè)重于過程的考核。只有這樣，企業(yè)才是適應(yīng)不斷發(fā)展變化的情況，及時(shí)與員工溝通，改善績效管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文定稿篇2

　　論國有企業(yè)跨國經(jīng)營實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理的策略

　　摘要：國有企業(yè)跨國經(jīng)營面對著海外項(xiàng)目點(diǎn)多面廣、員工來源多元化等特點(diǎn)。如何實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理，增強(qiáng)員工的執(zhí)行力，激發(fā)員工的積極性，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)成為國有企業(yè)跨國經(jīng)營亟待解決的一個(gè)重要課題。文章分析了了目前我國國有企業(yè)跨國經(jīng)營績效管理存在問題，提出要在全球建立統(tǒng)一的績效管理體系，引入平衡計(jì)分卡，并考慮中西方文化差異，形成具有中國文化特色的績效管理機(jī)制。

　　關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略;績效管理;國有企業(yè);跨國經(jīng)營

　　國有企業(yè)特別是中央企業(yè)采取多種方式“走出去”，對外投資合作取得長足進(jìn)展。2010年，中央企業(yè)對外直接投資達(dá)到499億美元，境外工程承包營業(yè)額達(dá)到538億美元。中央企業(yè)在海外承建了一批標(biāo)志性工程，獲得了一批重要能源資源，建設(shè)了一批技術(shù)研發(fā)中心，輸出了一批成套技術(shù)裝備，帶動了一大批中小企業(yè)集群式“走出去”，為擴(kuò)大國際市場份額、提升產(chǎn)業(yè)國際競爭力作出了積極貢獻(xiàn)。但隨著國有企業(yè)“走出去”步伐的不斷深入，在跨國經(jīng)營中遇到的各種挑戰(zhàn)也越來越復(fù)雜，其中人力資源管理挑戰(zhàn)尤為突出?？鐕?jīng)營的人力資源管理面對著一個(gè)復(fù)雜的國際政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會環(huán)境，在這樣的環(huán)境中如何建立改善員工績效、落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略，如何促進(jìn)公司的快速發(fā)展，已成為制約國有企業(yè)跨國經(jīng)營的瓶頸問題。

　　一、國有企業(yè)跨國經(jīng)營績效管理存在的問題

　　績效管理日益成為保證企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展、提高企業(yè)經(jīng)營績效、對員工實(shí)施有效激勵(lì)的直接手段。但我國國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理體制的影響，績效管理沒有把員工的績效與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)鏈接起來，沒有按照國際化跨國企業(yè)管理模式去考慮。此外，國有企業(yè)海外項(xiàng)目分布很廣，地域跨度大，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，員工具有不同的文化背景，給績效管理帶來了難度，具體主要有以下幾個(gè)方面的問題。

　　(一)缺乏有效的全球績效管控體系

　　人力資源的管控模式根據(jù)總部不同的管控程度，分為松散管理型、政策指導(dǎo)型、操作指導(dǎo)型和全面管理型?？偛糠謩e扮演著建議與指導(dǎo)、戰(zhàn)略伙伴、管理專家和監(jiān)督與服務(wù)四種角色。國有企業(yè)國際化經(jīng)營只有不到20年的時(shí)間，經(jīng)歷了起步、快速推進(jìn)、跨越式發(fā)展3個(gè)階段。盡管已經(jīng)形成了多元化格局，但總體上人力資源管控仍處于松散管理階段，跨國經(jīng)營企業(yè)沒有建立一套統(tǒng)一的人力資源管理體系，在績效管理中表現(xiàn)為總部對下屬海外機(jī)構(gòu)績效管控尚未到位，各海外機(jī)構(gòu)績效管理機(jī)制各不一致，同一機(jī)構(gòu)內(nèi)中外方員工的績效考核機(jī)制也不一樣。尤其是在一些并購項(xiàng)目中，由于全球績效管控體系的缺失，導(dǎo)致并購項(xiàng)目無法進(jìn)行績效管理體系整合，員工績效考核往往是國內(nèi)績效考核體系運(yùn)用于中方外派員工，并購項(xiàng)目的績效管理體系運(yùn)用于外籍員工，容易給外籍員工造成不良的印象，那就是中方員工總搞“特殊化”，從而給并購項(xiàng)目的成功整合制造非常大的障礙。

　　(二)國內(nèi)績效管理體系有待進(jìn)一度完善

　　國有企業(yè)對員工績效考核相對簡單，主要采用德、能、勤、績、廉等考核評價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，“績效=評優(yōu)”、“績效=相互打分”等認(rèn)識仍然存在，這使得公司員工績效考核流于形式，各級管理者也將績效工作當(dāng)成一種例行公事，為考評而考評。此外國有企業(yè)員工績效考核未能建立有效個(gè)人業(yè)績指標(biāo)體系，考評標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以操作;績效結(jié)果沒有與員工薪酬激勵(lì)掛鉤，無法有效調(diào)動員工積極性;缺乏績效輔導(dǎo)、績效反饋等機(jī)制，績效管理沒有與員工發(fā)展有機(jī)結(jié)合;在績效評估方式、績效管理流程方面雖已有較為完善的制度，但在某些環(huán)節(jié)仍存在優(yōu)化空間。

　　(三)文化差異給績效管理帶來巨大挑戰(zhàn)

　　跨國經(jīng)營必然遭遇跨文化沖突，不同文化背景的員工績效管理模式是不一樣。中國文化是集體主義、高權(quán)力距離的文化，在文化影響下，績效考評指標(biāo)和工作任務(wù)是由主管人員制定的，員工不參與制定過程，績效考評的核心在于評價(jià)員工的知識技能等是否符合公司的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展，評價(jià)工作業(yè)績的同時(shí)會從誠實(shí)、忠誠和工作態(tài)度等多維度進(jìn)行考評。西方文化是個(gè)體主義文化、低權(quán)力距離文化，績效考評指標(biāo)和工作任務(wù)是由主管人員和員工一起制定的，考評指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及個(gè)人潛力的大小，具有一定挑戰(zhàn)性，績效考評的核心是員工近期工作業(yè)績是否為企業(yè)短期利潤的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)。因此跨國經(jīng)營公司的復(fù)雜性要求跨文化背景下的績效管理比單一文化背景下企業(yè)的考評掌握更多的信息，運(yùn)用更多的考評方式。

　　(四)績效考核體系缺乏信息化手段支持

　　績效考核是一個(gè)工作量大、涉及面廣、任務(wù)龐雜的系統(tǒng)工程，并且關(guān)系到全部參加考核的員工的自身利益，目前石油企業(yè)員工年終績效考核采用全人工管理方式，需要打印大量紙質(zhì)考核表，分發(fā)和回收等工作量很大，一次考核下來的成本很高，而且績效成績需要績效專員手工計(jì)算，計(jì)算誤差難以避免，也無法做到公開公正?？冃Э己诉^程太長，從發(fā)表到打分，再到收表、統(tǒng)計(jì)結(jié)果，一般需要2-3個(gè)月，如此長的考核過程無法客觀、及時(shí)的達(dá)成績效考核的目的。隨著現(xiàn)代管理學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，很多公司的績效考核已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)信息化，國有企業(yè)的人工打分的績效考核管理方式已經(jīng)不適應(yīng)公司發(fā)展的需要。

　　二、做好員工績效管理的對策

　　(一)充分考慮各地差異基礎(chǔ)上，建立全球統(tǒng)一的績效管理體系

　　實(shí)施戰(zhàn)略性績效考核首先必須建立全球統(tǒng)一的績效管理體系，主要表現(xiàn)為：一是績效管理目標(biāo)的統(tǒng)一，通過公平公正的績效管理制度，塑造高績效文化，促進(jìn)員工發(fā)展及公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二是考核范圍全覆蓋，涵蓋從總部到海外機(jī)構(gòu)，從管理人員到一般員工，從中方員工到外籍員工，不留考核盲區(qū)。三是績效考核維度和流程的統(tǒng)一。全公司績效考核維度包括關(guān)鍵績效指標(biāo)及行為指標(biāo)，在衡量業(yè)績結(jié)果的同時(shí)，保證員工行為與價(jià)值觀與公司倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)保持一致。以績效計(jì)劃制定、績效回顧及輔導(dǎo)、績效評估、績效結(jié)果應(yīng)用4個(gè)環(huán)節(jié)為框架，制定詳盡的績效管理流程，有效指導(dǎo)績效實(shí)施。然而統(tǒng)一并不意味著一刀切，在保證績效管理機(jī)制大的原則一致的前提下，考慮到海外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)俗及文化、管理需求等不同因素，允許海外機(jī)構(gòu)在大的框架體系下進(jìn)行適度調(diào)整，各海外機(jī)構(gòu)自行設(shè)置績效考核指標(biāo)及權(quán)重、優(yōu)化績效管理工具、合理績效結(jié)果應(yīng)用等。 　　(二)引入國際化管理理念，實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理

　　戰(zhàn)略性績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理，通過科學(xué)、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效計(jì)劃制定階段，引入平衡計(jì)分卡，在明確公司總體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，通過指標(biāo)的設(shè)計(jì)，把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)聯(lián)系起來，通過逐層分解細(xì)化指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略同每個(gè)部門以及員工的個(gè)人工作結(jié)合起來。在績效輔導(dǎo)階段，上下級定期討論工作進(jìn)展，提供非正式指導(dǎo)，每年年中進(jìn)行一次中期績效目標(biāo)調(diào)整。公司應(yīng)將績效輔導(dǎo)視為一種投資，用來幫助員工更好地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。績效評估階段，績效評估周期每年一次，直線經(jīng)理直接對業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)打分，上級審核監(jiān)督，評估考評過程公開透明，考核結(jié)果及時(shí)反饋，并對出現(xiàn)問題及時(shí)修正或做出合理解釋。在結(jié)果應(yīng)用方面，績效評估結(jié)果直接與薪酬掛鉤并作為晉升與發(fā)展的重要依據(jù)，在有效激勵(lì)的基礎(chǔ)上，促進(jìn)員工發(fā)展，并引導(dǎo)他們與公司發(fā)展方向保持一致。

　　(三)塑造高績效文化，適當(dāng)加入中國文化元素

　　國有企業(yè)要走向全球，需要學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的績效管理理念。同時(shí)，在國有企業(yè)建立績效管理，不能照搬國外的理念，需要考慮中國文化特色與管理基礎(chǔ)。國有企業(yè)成功“走出去”具有獨(dú)特的文化基因，其中既有以載人航天精神、鐵人精神為代表的企業(yè)文化，也有蘊(yùn)藏在血脈之中的傳統(tǒng)中華文明，為此國有企業(yè)公司需要致力于建立“和諧、團(tuán)隊(duì)合作、高效”的績效文化。首先在考核內(nèi)容和權(quán)重設(shè)計(jì)上，公司績效文化鼓勵(lì)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的高標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)，利用一切手段、動員所有的資源為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)而奮斗。根據(jù)國資委下達(dá)的年度考核指標(biāo)分解成公司和各海外機(jī)構(gòu)業(yè)績指標(biāo)，并且根據(jù)海外項(xiàng)目類別和人員的不同，設(shè)定不同的權(quán)重。在行為和人員管理上提倡團(tuán)隊(duì)合作，相互配合，主要包括團(tuán)隊(duì)合作、執(zhí)行力、責(zé)任奉獻(xiàn)、突破創(chuàng)新、溝通能力、國際視野、隊(duì)伍建設(shè)能力等方面內(nèi)容。其次在評估方式上，對管理人員采用多視角、全方位的評估，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議等。最后在考核結(jié)果的運(yùn)用上，考核結(jié)果運(yùn)用與具有國企特色的“先進(jìn)工作者”和“勞動模范”的評選相結(jié)合，外籍員工參與先進(jìn)工作者和勞動模范的評選，并公開進(jìn)行宣傳報(bào)道。評選“洋勞模”體現(xiàn)了中國以人為本的理念，更體現(xiàn)出在東西文化交融背景下的開放與包容。

　　(四)開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)，提升績效管理水平

　　為提高人力資源管理效率，提高績效考核的準(zhǔn)確性，有效降低績效管理的實(shí)施成本，石油公司需加快績效考核信息系統(tǒng)的建設(shè)。通過績效管理信息系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)以下目的：一是員工通過自助平臺設(shè)定具體工作目標(biāo)，在線提交報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)過系統(tǒng)內(nèi)的互動溝通，確定當(dāng)期考核目標(biāo)，共同確認(rèn)后，作為被評估人的考核依據(jù)。二是用系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上績效打分，客觀上避免了人為因素的干擾，真正實(shí)現(xiàn)了無記名打分，考核主體可放心地按照本意進(jìn)行打分，“老好人”現(xiàn)象也從根本上得到緩解，配套使用系統(tǒng)的“強(qiáng)制分布”功能，績效考核更加公正客觀。三是通過系統(tǒng)的打分控制功能，可以隨時(shí)獲得考核進(jìn)度，掌握各考核對象的績效報(bào)告提交情況、以及打分完成情況，便于對考核主體和考核對象的管理及控制。四是在線打分完成后，能夠即時(shí)完成對考核評分的計(jì)算，得出各項(xiàng)考核結(jié)果，系統(tǒng)根據(jù)對分?jǐn)?shù)段的等級設(shè)定，自動排列出績效考核人員等級分布情況，形成考核結(jié)果匯總表及各類績效分析。如：單人對比分析、多人對比分析、趨勢分析、綜合測評表等，給人力資源的各項(xiàng)工作如：薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等提供及時(shí)、有效的數(shù)據(jù)支撐。

　　隨著國有企業(yè)全球化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，建立和完善全球化績效管理體系已成當(dāng)務(wù)之急。國有企業(yè)應(yīng)該盡快建立覆蓋全部員工，同時(shí)又尊重文化差異的戰(zhàn)略性績效管理，強(qiáng)化“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上扛指標(biāo)”的責(zé)任意識，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，壓力層層傳遞，促進(jìn)每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

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