企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文有哪些
戰(zhàn)略績效管理是目前世界公認的戰(zhàn)略落地、實施最有效的手段和工具之一,被越來越多的運用到企業(yè)的管理實踐中去。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文有哪些的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文有哪些篇1
淺談企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的新工具
摘要：近年來，績效測量和管理對于企業(yè)的重要性日漸突出，為了彌補原有績效管理模型的不足，學(xué)者在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，提出了績效棱柱模型。本文對績效棱柱模型的內(nèi)容和框架進行了介紹，著重闡述了其在實際中的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：績效棱柱模型 企業(yè) 應(yīng)用
當今社會，為了在紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界中保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者努力探尋有效的績效管理方法。安迪·尼利通過對現(xiàn)有的績效管理模型的創(chuàng)新和整合，探索出了具有彈性設(shè)計的績效棱柱模型( Performance Prism簡稱PP)，它以利益相關(guān)者的價值最大化作為思想基礎(chǔ)。關(guān)注利益相關(guān)者的滿意程度的同時，也關(guān)注利益相關(guān)者的貢獻，對企業(yè)的戰(zhàn)略、流程與能力進行了規(guī)整，以避免原有績效管理模型的局限性。
1 PP的內(nèi)容框架
績效棱柱包括緊密聯(lián)系的五個方面：利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力。它們相互作用聯(lián)系，以利益相關(guān)者價值最大化的目標為中心組成一個完整的系統(tǒng)。它把主要的利益相關(guān)者放在重要位置，將原有的股東價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)換為利益相關(guān)者價值導(dǎo)向，通過計量指標表達出了績效棱柱的每一方面，通過相應(yīng)指標進行測量和評估，提高企業(yè)績效測評水平。
PP框架的一個好處是，它使得人們對于在戰(zhàn)略圖中應(yīng)該包括何種因素有了清楚的認識，成功的戰(zhàn)略圖應(yīng)該包括績效棱柱的全部因素。PP模型是比較全面的績效測量方法，采用多重標準從長期和短期兩個方面來評估，結(jié)合財務(wù)指標和非財務(wù)指標對每個利益相關(guān)者進行測量，相比其他方法來說是比較全面的?？冃Ю庵Ｐ蛽碛兄粩嗟某掷m(xù)改進機制，可以更好地適應(yīng)企業(yè)的需要。
2 PP在河北省高新技術(shù)企業(yè)中的應(yīng)用
高新技術(shù)企業(yè)是指在《國家重點支持的高新技術(shù)領(lǐng)域》內(nèi)，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心自主知識產(chǎn)權(quán)，并以此為基礎(chǔ)開展經(jīng)營活動，在中國境內(nèi)(不包括港、澳、臺地區(qū))注冊一年以上的居民企業(yè)。它是知識密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟實體。在河北省內(nèi)，高新技術(shù)企業(yè)在各自的領(lǐng)域和行業(yè)中從技術(shù)、體制、經(jīng)營管理、理念等方面逐漸成為領(lǐng)軍企業(yè)，帶動其他企業(yè)的發(fā)展。
河北省的高新技術(shù)企業(yè)具有如下特點：以重化工業(yè)為主，主要集中在先進制造、生物技術(shù)與現(xiàn)代醫(yī)藥、新材料、新能源和電子信息五大領(lǐng)域，重化工業(yè)的創(chuàng)新載體主要是工藝、裝備和技術(shù)，且周期長。相對于發(fā)達省份來說，河北省高新技術(shù)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力較為薄弱。針對河北省高新技術(shù)企業(yè)的特點，采用合適的績效評價模型提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，明確戰(zhàn)略目標，提高其發(fā)展水平非常重要。
2.1 PP在河北省高新技術(shù)企業(yè)中的應(yīng)用分析 將PP模型應(yīng)用于河北省高新技術(shù)企業(yè)的績效評價體系中，要從以下幾個方面進行：將利益相關(guān)者的概念擴大化，應(yīng)關(guān)注企業(yè)所有的利益相關(guān)者的滿意。而不是僅考慮利益相關(guān)者的貢獻。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況規(guī)劃績效測量指標體系。
2.2 針對河北省高新技術(shù)企業(yè)，對PP的五個關(guān)鍵因素進行分析 利益相關(guān)者主體滿意：企業(yè)需要了解主要的利益相關(guān)者，搞清楚他們的期望和需求是什么?關(guān)鍵利益相關(guān)者應(yīng)該包括投資者、顧客和中間商、員工和勞工協(xié)會、供應(yīng)商和合作聯(lián)盟、監(jiān)管者和社團。對于高新技術(shù)企業(yè)來說，科研機構(gòu)和大專院校作為利益相關(guān)者不容忽視。
利益相關(guān)者的貢獻：為了發(fā)展組織能力，企業(yè)需要利益相關(guān)者的相應(yīng)貢獻。比如，股東應(yīng)該提供企業(yè)所需的資金，從而企業(yè)能夠有充足的資金來運行從而創(chuàng)造利潤。供應(yīng)商應(yīng)為企業(yè)按時提供所需要的材料，這樣企業(yè)才能夠成為供應(yīng)商的忠實客戶，向其提供所需的資金。
戰(zhàn)略：為了滿足利益相關(guān)者的需求同時也滿足自身的要求，應(yīng)實施何種戰(zhàn)略?PP模型要求企業(yè)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略時，考慮利益相關(guān)者的需要和他們的貢獻，并且鼓勵與戰(zhàn)略相一致的各種活動。
業(yè)務(wù)流程：為了企業(yè)戰(zhàn)略的付諸實施，企業(yè)需要何種業(yè)務(wù)流程?一般來說，企業(yè)需要從開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)、產(chǎn)生需求、滿足需求、設(shè)計和管理四個方面進行考慮。
組織能力：為了改善組織業(yè)務(wù)流程，企業(yè)需要何種能力?比如：在高新技術(shù)企業(yè)中，為了進行產(chǎn)品的創(chuàng)新，必須要有相應(yīng)的科研人才或者擁有與相關(guān)科研院所和高校合作的能力，還必須要有充足的資金和恰當?shù)墓芾矸绞?，在此基礎(chǔ)上，產(chǎn)品創(chuàng)新的目標才能實現(xiàn)，相應(yīng)的流程才能得到執(zhí)行。
2.3 PP在河北省高新技術(shù)企業(yè)中的具體應(yīng)用 將PP模型應(yīng)用于河北省高新技術(shù)企業(yè)，以下問題不容忽視：首先是企業(yè)的重要利益相關(guān)者有哪些，其各自重要程度有多大?側(cè)重哪方面的需求?其次是企業(yè)應(yīng)選擇何種長期與短期戰(zhàn)略?再次是企業(yè)需要哪些重要的業(yè)務(wù)流程來實施戰(zhàn)略?最后，企業(yè)運用哪種能力才能保證過程的順利運行?在實踐中，各個層面可以細分為許多小的問題，必須通過計量指標來表示。
在設(shè)計績效棱柱模型時可按照四個基本流程來進行：其一是設(shè)計績效測量指標，通過指標測量制定尺度標準;其二為計劃和創(chuàng)建，包括進行系統(tǒng)和意圖的測量，采集數(shù)據(jù)時候盡可能將信息形象生動化，努力實現(xiàn)長短期績效目標的協(xié)調(diào)。其三是通過指標的測量進行管理實施和運作，已經(jīng)開發(fā)的績效系統(tǒng)也包括在內(nèi)。一旦通過實施計劃得到數(shù)據(jù)，先要進行整理分析，判定相關(guān)走向趨勢，然后采取改善措施，進而實現(xiàn)從測量到管理的超越。單純獲取數(shù)據(jù)是毫無價值的。第四是更新管理測量系統(tǒng);從而更為準確地把握戰(zhàn)略實施的具體情況。四個基本流程如圖：
3 結(jié)論
績效棱柱模型為企業(yè)戰(zhàn)略績效管理提供了一個全新的框架體系，有助于加強企業(yè)管理，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。我們要綜合考慮企業(yè)自身的狀況與我國特殊的經(jīng)濟環(huán)境，靈活地應(yīng)用績效棱柱業(yè)績評價體系的新思想。在具體實施過程中，可以制定企業(yè)的主要利益相關(guān)者方面的考核指標體系，但不要面面俱到,以免造成考核體系太復(fù)雜和繁瑣，增加考核的成本和難度。
參考文獻：
[1]__斌.績效測量新發(fā)展：超越平衡計分卡[J].財會月刊.2006(20).
[2]杜琰.公司績效評價的幾種新方法.中國質(zhì)量，2004，(7).
[3]Andy Neely,Chris Adams, Perspectives on Performance:The Performance Prism,downloaded from com.cranfield.ac.uk,2000-2001.
[4]常偉，張道宏，李建.利益相關(guān)主體分析：績效棱柱模型在城市經(jīng)營績效管理中的應(yīng)用[J].城市發(fā)展研究.2008，1.
企業(yè)戰(zhàn)略績效管理論文有哪些篇2
談績效管理在企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標中的作用
摘 要 文章以某能源及水務(wù)企業(yè)的績效管理做為主要研究對象，對績效管理的特點和相關(guān)概念進行了闡述，從該企業(yè)的具體運行情況和績效管理的體系來分析和探討，并對如何進行績效管理以有利于企業(yè)的發(fā)展進行研究。就企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)應(yīng)發(fā)揮的牽引作用，并對績效管理循環(huán)過程中所出現(xiàn)的問題提出了幾點建議。
關(guān)鍵詞 企業(yè)績效管理 戰(zhàn)略支撐 業(yè)績牽引
一、引言
21世紀以來，根據(jù)企業(yè)快速發(fā)展，正是因為績效管理新模塊的加入，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)人事+勞資管理部門實現(xiàn)了向現(xiàn)代人力資源綜合管理部門的涅磐重生，企業(yè)的人力資源管理從性質(zhì)上發(fā)生了根本性的變化，其在企業(yè)管理中的地位也越來越高，并逐漸成為企業(yè)定制目標和實施的核心內(nèi)容。而對于一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略性目標的定制和實現(xiàn)一般分為三個階段：戰(zhàn)略性目標的設(shè)計，戰(zhàn)略性目標的執(zhí)行，戰(zhàn)略性目標的評估。一個較好的企業(yè)都會有一個優(yōu)秀的人力資源管理部門和團隊，而績效管理是企業(yè)人力資源管理內(nèi)容的重點，雖然不同企業(yè)之間會因為其特性而多少與其他企業(yè)有差別，但是企業(yè)之間都會有績效管理的三個階段，這是企業(yè)的共性。本文以某企業(yè)的績效管理體系為例，結(jié)合其實際運用，闡述了有效的績效管理在戰(zhàn)略人力資源管理，以及幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標中的作用。并有針對性地提出了進一步完善和改進公司績效管理的建議。
二、績效管理概述
(一)績效考核含義。
所謂績效考核，就是對企業(yè)的“績”與“效”進行考核，即對企業(yè)員工的履行職責的好壞進行考核，更詳細的說就是考核企業(yè)員工的“業(yè)績”和“表現(xiàn)”。部分員工諸如銷售人員等職業(yè)的履行職責情況體現(xiàn)在業(yè)績上;另外諸如秘書等職業(yè)的履行職責情況則體現(xiàn)在表現(xiàn)上。因此，對員工的績效進行考核時要根據(jù)員工的職位進行定制，員工履行職責情況是考核員工績效的主要參考內(nèi)容。
(二)績效管理的基本特征。
把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此?？冃Э己瞬粌H是一項人力資源管理職能，還是實現(xiàn)目標的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機制來不斷地縮小差距，最后實現(xiàn)組織目標。
績效考核的主要以及直接責任者就是企業(yè)的管理者，人力資源部通常被認為是沒能實現(xiàn)績效考核與預(yù)期結(jié)果的主要目標，由于人力資源管理部門的工作不得力，造成員工績效不理想。其實這是企業(yè)績效考核內(nèi)容的一個誤區(qū)，盡管會有人力資源管理部門的部分責任，但是我們也要認識到人力資源管理部門的主要工作是制定好一個能幫助企業(yè)管理者更好考核員工績效考核的體系，所以人力資源管理部門所承擔的責任知識間接責任，直接責任還是由企業(yè)管理者承擔。
企業(yè)員工的績效考核內(nèi)容為量化式?？冃Э己说闹饕繕司褪菍T工所做的工作進行統(tǒng)一量化。首先，企業(yè)隨著發(fā)展而逐漸成為精細化的管理方式，在考核員工的績效時，不僅是對員工績效的定性判斷，而且還要對其工作的績效進行定量式的描述。另外，隨著有關(guān)現(xiàn)代管理理論和技術(shù)的逐漸成熟，為企業(yè)員工的績效進行定量的評估提供了理論基礎(chǔ)和技術(shù)支持。
三、企業(yè)績效管理體系的系統(tǒng)構(gòu)建
當前形勢下企業(yè)的績效管理一般包括以下五個部分：生成績效目標，制定績效計劃，實施績效計劃，評估績效，績效反饋。接下來將由AR公司的績效管理系統(tǒng)來介紹這五個環(huán)節(jié)：
(一)績效指標的生成。
某公司所生成的績效指標能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)方式體現(xiàn)出來，并能將企業(yè)的戰(zhàn)略性目標按照人力資源管理的第一部分量化的績效評估進行分解：第一，企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標。第二，銷售市場的份額。第三，客戶服務(wù)品牌的維護。第四，企業(yè)員工行為規(guī)范遵守。第五，安全質(zhì)量指標。而第二部分是對員工學(xué)習(xí)發(fā)展、人才梯隊建設(shè)、專業(yè)化程度情況進行評估，首先是對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平進行考核和評估，結(jié)合企業(yè)的運行與經(jīng)營情況來對企業(yè)管理者的行為進行綜合考核與評估。
(二)績效計劃的制定。
某公司績效計劃的制定是自上而下的，即每年年初，公司針對承接經(jīng)營指標及各項預(yù)算指標，為公司核心經(jīng)營管理層制定本年度的戰(zhàn)略目標。再根據(jù)公司的情況，將任務(wù)指標分解到各部門。部門細化分解到員工層面。使所有管理人員及員工在年初即明確本年度的努力目標。
(三)績效計劃的實施。
在實施企業(yè)的績效管理計劃時，是以年度為期限，公司及部門層面按月度、季度、半年度、年度進行考核評估，員工層面按月度、季度、年度進行考核評估。前半年評估一次公司戰(zhàn)略目標的完成情況，并調(diào)整下半年公司績效計劃，每個部門還要根據(jù)實際情況對員工進行考核評估，若發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時溝通糾偏。
(四)績效評估。
企業(yè)的績效評估是從最高階級向下依次進行評估的，即企業(yè)的管理者或主管評估其下屬的績效，在年初設(shè)立部門和員工的年度工作目標，再由人力資源部門進行各部門目標的發(fā)放過程，當企業(yè)各個部門經(jīng)理收到其目標后再對管理者進行評估和目標的制定，最后由各部門管理人員進行簽字同意后將其作為該年度內(nèi)的工作戰(zhàn)略目標，并將簽字過的績效評估表格返還到人力資源部門。
(五)績效反饋。
員工對績效評估的反饋，在每次的評估結(jié)束時，都有員工書面的意見表明對評估的反饋。特別是少數(shù)績優(yōu)及績差員工的績效評估反饋，即起到績效考核管理正反雙向激勵的作用，從這項指標的得分情況也可以一定程度的了解各部門所兼顧績效公平性與員工滿意度如何。
四、績效管理在公司實施過程中的建議
績效管理在某企業(yè)的管理體系中發(fā)揮了很好的作用，但是企業(yè)內(nèi)各部門對該績效管理體系實行情況上出現(xiàn)了多少的偏差，因此，為了更好的管理企業(yè)運行，以使得企業(yè)能夠更好的發(fā)展，所以企業(yè)要將“一條主線和三大目標”作為發(fā)展的指導(dǎo)內(nèi)容。 所謂的“一條主線”就是將培養(yǎng)企業(yè)員工的責任意識作為企業(yè)人力資源管理部門的宗旨，讓員工能有一顆屬于企業(yè)的心，一心一意為企業(yè)的發(fā)展著想，當前市場經(jīng)濟的競爭和企業(yè)之間的競爭都是其服務(wù)、產(chǎn)品以及資本的競爭，根本上就是人之間的競爭，只有在發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)每位員工的最大潛能，并將每個人的力量整合到一塊，才能讓企業(yè)更上一層樓。作為這條主線的重心，績效管理做好了，就會激發(fā)出企業(yè)內(nèi)每位員工的最大潛能，以增加了企業(yè)的市場競爭力。
“三大目標”是指現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須樹立戰(zhàn)略層次、事務(wù)層次和個人層次三個方面的管理目標。
首先，人力資源管理部門應(yīng)在戰(zhàn)略上做好為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的有關(guān)人力資源方面的規(guī)劃，以供企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，使得企業(yè)的人力資本的增長速度在一定程度上大于其財務(wù)資本的增長速度。只有這樣才能讓企業(yè)更快、更好的發(fā)展。
第二，在事務(wù)層次上，人力資源部門要為企業(yè)的各個崗位，特別是關(guān)鍵核心崗位配備合適人選，做到人職匹配。想達到人職匹配必須做好很多細節(jié)工作，包括職業(yè)任職資格體系的建立、崗位分析、人員甄選、教育培訓(xùn)和人員配置等等，需要HR部門與用人部門的充分溝通、有效配合。
第三，在個人層次上，人力資源部門應(yīng)該結(jié)合企業(yè)目標，綜合考慮員工個人的素質(zhì)、能力、興趣和志向，輔導(dǎo)員工制定個人能力提升計劃。員工認知未來的職業(yè)路線，有利于員工自我學(xué)習(xí)和成長，更有利于企業(yè)核心骨干員工的保有率。所以員工職業(yè)能力開發(fā)是績效管理系統(tǒng)中承接企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。
參考文獻：
[1]武欣.績效管理實務(wù)手冊[M].機械工業(yè)山版社，2001，22-24.
[2]朱瑜.企業(yè)績效整合[M].廣東經(jīng)濟出版社，2002，63-65.
[3]于懷明.績效管理[M].山東人民出版社，2004，34-36.
[4]張濤.平衡計分卡邏輯與企業(yè)薪酬體系的互動研究[D].東南大學(xué)，2006，16-17.
[5]田芳.電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計[D].天津大學(xué)，2006，12-13.
[6]荊煒.淺談現(xiàn)代績效管理評價體系的構(gòu)建[J].甘肅科技，2003(11)：31-33.
[7]李達輝.初論績效管理的理論基礎(chǔ)――兼論系統(tǒng)論在績效管理中的應(yīng)用[J].成都理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2003(04)：29-32.
[8]仲理峰.建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)[J].中國人力資源開發(fā)，2003(11)：49-52.
[9]張大亮，林奕專.績效管理的系統(tǒng)性分析[J].企業(yè)經(jīng)濟，2003(04)：6-9.
[10]吳金椿.關(guān)鍵績效指標與企業(yè)績效管理[J].企業(yè)經(jīng)濟，2000(12)：37-39.
猜你喜歡：