企業(yè)管理中，預算是一種重要的財務計算工具，可以用于分配企業(yè)的人力資源、財力資源，通過開支監(jiān)控、計算企業(yè)利潤以及現(xiàn)金流量等監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略目標完成情況。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文范本的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文范本篇1

　　淺析企業(yè)預算管理

　　【摘要】本文回顧了 企業(yè) 預算 管理的相關研究 文獻 ，論述了利益相關者的內涵及其與企業(yè)預算管理的關系，嘗試建立了利益相關者的預算管理基本框架，在利益相關者理論下討論企業(yè)的預算管理。

　　按照企業(yè)契約理論，企業(yè)是一系列合約的集合，是一個利益共同體。企業(yè)的利益主體包括所有者、債權人、職工、政府等，它們都影響企業(yè)或受企業(yè)影響并承擔風險。企業(yè)管理目標應與企業(yè)利益主體有關，是多個利益主體共同作用和相互妥協(xié)的結果，企業(yè)的經營管理為實現(xiàn)各利益主體的目標服務。

　　一、文獻回顧

　　(一)預算管理是管理 會計 中一個備受大家關注的研究內容，國外學者在預算管理模式方面已取得一定的成果

　　主要表現(xiàn)在：1.Coopers和Lybrand Deloitte將傳統(tǒng)預算方法與全面質量管理、作業(yè)成本法和作業(yè)管理相結合，形成作業(yè)預算模式(ABB)。作業(yè)預算就是根據作業(yè)或業(yè)務量來編制預算，確保企業(yè)資源的分配與作業(yè)的要求相一致，反映了在競爭壓力的影響下，企業(yè)對生產作業(yè)的再度關注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有預算的基礎上，通過平衡計分卡將預算與戰(zhàn)略、非財務指標聯(lián)結起來，使預算適應新的 環(huán)境，形成戰(zhàn)略預算管理模式。預算與戰(zhàn)略的連接紐帶是平衡計分卡，作為企業(yè)業(yè)績衡量和戰(zhàn)略實施的管理工具，有效地實現(xiàn)了資源分配與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，把預算與戰(zhàn)略緊密地 聯(lián)系起來。3. Hope、Fraser(1998)是“超越預算圓桌會議(BBRT)”研究 論壇 的負責人，他們提出了“超越預算”的概念。超越預算反映了企業(yè)在高度信息化和服務化的 社會中，對戰(zhàn)略性經營控制的重視。但如何系統(tǒng)地解決這種社會屬性與預算管理本身的會計屬性的關聯(lián)性問題則是一個重要的問題。

　　(二)我國從20世紀80年代開始引進國外的管理會計理論和 實踐，預算管理的研究和 應用便開始在學術界、實務界流行起來，迄今已取得長足的進展

　　1.王斌(1999)根據產品生命周期理論，將預算管理分為資本預算為主、銷售預算為主、成本預算為主和現(xiàn)金預算為主等四種模式。這種觀點比較適合品種單一的企業(yè)，對多品種的企業(yè)集團來說，由于各產品的生命周期不同、所處階段各異，按生命周期建立的預算模式可能會失去指導意義。2.湯谷良(2004)以全面預算的戰(zhàn)略導向為基點，提出構建戰(zhàn)略導向下的預算目標體系模型。該模型強調預算目標應該按照增長、回報和風險控制這三個維度來設計和選擇一個多元化的、聯(lián)動的、風險與收益制衡的預算指標體系。該模型沒有涉及到非財務指標的選擇和設計，而且沒有說明三維設計與KPI指標體系如何構架和鎖定預計損益表、資產負債表和現(xiàn)金流量表等預算報表。

　　以上文獻從不同的理論基礎對企業(yè)預算管理進行研究，取得了很好的成果。但筆者尚未找到有關利益相關者理論下企業(yè)預算管理方面的文獻資料。

　　二、利益相關者的內涵及其與預算管理關系

　　利益相關者這一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究學會的一份內部備忘錄當中。這份 報告將利益相關者定義為“企業(yè)生存所離不開其支持的各個團體”(freeman,1983)。20世紀70年代中期，在強調公民權、女權主義、環(huán)保主義以及消費者利益保護主義的社會背景下，利益相關者理論有了進一步的 發(fā)展 。20世紀80年代，freeman在其《股東和利益相關者：關于公司治理的一個新觀點》一文中，為利益相關者給出了一個較為完善的定義。他將利益相關者分為廣義和狹義兩個層次：廣義的利益相關者是指任何能夠影響企業(yè)目標的實現(xiàn)或可能受到企業(yè)目標實現(xiàn)的影響的可辨認的 組織和個人;狹義的利益相關者是指企業(yè)為持續(xù)生存而需依賴的所有可辨認的組織或個人(freeman,1983)。

　　這種寬泛的定義幾乎可以將所有存在的、甚至現(xiàn)在還不存在而將來會出現(xiàn)的個體或群體都囊括其中，從而使對利益相關者的研究無從下手。一個值得關注的研究趨勢是：許多學者開始探索將利益相關者界定為那些與企業(yè)有一定的關系，并在企業(yè)中進行了一定的專用性投資的人。這些專用性投資可能是物質資本的投資，也可能是人力資本的投資，通過這些專用性投資，他們與企業(yè)或緊密、或松散地聯(lián)系在一起，其緊密程度取決于其投資專用性的大小。

　　安達信公司的“全球最佳實務數據庫”(Global Best Practice)中對預算的定義是：預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

　　預算管理是企業(yè)內部的一種治理機制，必然要受到企業(yè)各利益相關方的影響?？梢哉f，預算管理與利益相關方之間是系統(tǒng)與環(huán)境的關系，利益相關方在很大程度上影響企業(yè)預算管理的各個環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)預算管理的順利進行亦離不開企業(yè)各利益相關方的積極參與。企業(yè)預算管理是與各利益相關方處理 經濟 關系、協(xié)調經濟矛盾、分配經濟利益的一項重要措施。對同一經濟事項的處理，往往因不同的預算編制、預算控制政策等產生不同的甚至相反的結果，從而影響各利益相關方的利益，導致各利益相關方做出不同的決策，最終影響資源配置的效率和效果。因此，預算管理的實質是各利益相關方經濟和 政治 利益博弈均衡的結果。

　　三、利益相關者下 企業(yè) 預算 管理的基本框架

　　財務目標的確定取決于企業(yè)價值導向，企業(yè)價值導向的 發(fā)展 演繹著財務目標的發(fā)展。企業(yè)價值導向的發(fā)展基本上經歷了三個 歷史 階段：第一階段在20世紀30年代，企業(yè)的價值導向是“股東至尊”，企業(yè)的一切 組織活動圍繞著股東利益開展，作為企業(yè)價值導向的具體體現(xiàn)，此階段的財務目標也以股東利益為主體而提出，如凈利潤最大化，股東價值最大化等;第二階段在20世紀30年代至80年代后期，是企業(yè)價值導向的一個過渡爭論階段，由于30年代 經濟 大蕭條，人們開始對“股東至尊”的價值導向產生質疑,開始關注企業(yè)中除股東以外的相關者利益，在1939年美國著名的Petter.Letton法案中第一次以 法律 形式體現(xiàn)了關于企業(yè)的 社會責任和利益相關者的價值取向，使人們開始接受利益相關者的價值觀念;第三階段在20世紀80年代中后期，在美國由于“敵意收購”及其對企業(yè)利益相關者所帶來的消極影響，使股東利益最大化受到了挑戰(zhàn)。許多學者、研究人員已經注意到這一點，提出了財務目標是利益相關者價值最大化的觀點，并逐漸被大家所接受。

　　確定利益相關者是該問題的關鍵，從關聯(lián)性和投資專用性兩個角度來界定企業(yè)的利益相關者是非常有益的。這里將利益相關者定義為在企業(yè)中進行了一定的專用性投資并承擔了一定風險的個體或群體，其活動能夠影響該企業(yè)目標的實現(xiàn)，或者受到該企業(yè)實現(xiàn)其目標過程的影響，包括股東、經營者、員工、顧客、債權人、政府、供應商、社區(qū)這8個群體。嚴格來講，社區(qū)這類群體一般沒有對某一企業(yè)進行專用性投資，但是在強調保護 環(huán)境綠色生產的今天，社區(qū)往往易受企業(yè)經營行為的影響，從而承擔了一定的企業(yè)經營風險，因此可以將社區(qū)列為企業(yè)的利益相關者。建立基于利益相關者的預算管理基本框架，如圖1所示。

　　企業(yè)本質上是由各種正式和非正式契約構成的一個復雜 網絡 ，網絡中不同利益主體有不同的利益目標和矛盾沖突，但總能通過契約達成各方利益的動態(tài)平衡。利益相關者下的企業(yè)預算管理就是通過企業(yè)預算管理實現(xiàn)利益相關者的價值最大化。

　　四、結語

　　企業(yè)預算管理一直是企業(yè)界和學術界關注的重點。筆者將其與利益相關者理論結合起來，僅僅提供了一個研究框架，還有一些問題需要進一步的研究，如在利益相關者價值最大化條件下企業(yè)目標的規(guī)劃、預算目標的確定以及具體預算指標的確定等。

　　企業(yè)戰(zhàn)略預算管理論文范本篇2

　　淺析企業(yè)集團預算控制

　　【摘 要】 在市場經濟體制下,財務預算管理作為財務管理的主要內容,貫穿于方方面面,對企業(yè)發(fā)展有著非常重要的作用。文章從財務預算管理的作用出發(fā),提出了強化財務預算管理的基本手段。

　　【關鍵詞】 財務預算; 預算執(zhí)行; 預算監(jiān)督

　　企業(yè)財務預算工作是企業(yè)全面預算的重要組成部分,是全面預算工作的最后環(huán)節(jié),可以從價值方面總括地反映經營期決策預算與業(yè)務預算的結果,亦稱總預算,其余預算則相應稱為輔助預算或分預算。全面預算工作是建立在預測和決策的基礎上,圍繞企業(yè)中、長期戰(zhàn)略目標,對一定時期內企業(yè)的資金投放、各項收入和支出、經營成果及利潤分配等資金運作所做的具體安排。財務預算管理貫穿于財務管理的始終,如何有效地聚合企業(yè)集團內部各項經濟資源,并使之形成秩序性的聚合力,即以內部高度的有序化來對付外部茫然無序的市場環(huán)境,不僅是市場競爭的客觀強制,而且直接決定著企業(yè)集團競爭的成敗與經濟效益的優(yōu)劣。

　　一、財務預算控制在企業(yè)管理中的作用

　　財務預算控制不是一種單純的管理辦法,而是一種管理機制。預算控制的根本點在于通過預算來代替日常管理,使預算成為一種自動的管理機制,這種機制主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　　(一)財務預算控制工作支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,有效指導資金的運行,使管理層在制定經營計劃時更具前瞻性

　　對于企業(yè)集團而言,戰(zhàn)略的重要性是不言而喻的。戰(zhàn)略是集團經營的總括方針,應該體現(xiàn)在長期預算中,而短期預算作為一種行動的安排,使日常的經營活動和集團的戰(zhàn)略部署得以溝通,形成良好循環(huán)的預算體系。可以說沒有支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的、空洞的;而沒有戰(zhàn)略引導的預算,則是沒有目標的預算,也就難以提升集團的競爭能力和市場價值。

　　(二)分解企業(yè)的各項經營目標,使企業(yè)決策目標具體化、系統(tǒng)化、定量化

　　預算目標是財務預算控制的起點,也是財務預算編制的基本依據。企業(yè)的經營目標在實施過程中,可以分解為年度經營預算目標、季度經營預算目標和月度經營預算目標。在整個預算體系中,集團預算目標居于最高的統(tǒng)馭地位,也是財務預算工作圍繞的中心依據。財務預算使得目標能夠更加具體、細化和明確,從而更好地控制企業(yè)短期預算目標并及時地調整企業(yè)中長期經營目標,這樣才能使企業(yè)中長期財務目標由理想變?yōu)楝F(xiàn)實。此外,通過企業(yè)經營目標的分解有利于責任落實與推動實施,并通過將實際發(fā)生數與預算計劃數進行對比,發(fā)現(xiàn)問題并及時調整偏差,使企業(yè)的經濟活動按照預定的目標進行,從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。

　　(三)將資源進行合理分配,以明確各個部門的經濟責任,使有限的資金獲取更大的獲利能力

　　財務預算控制需要把企業(yè)經營目標從最高管理層向最低操作進行層逐層分解,最終落實到每一個部門的收入和支出預算,通過財務預算可將資源分配給獲利能力較高的相關部門或項目、產品,從而把經營目標分解到企業(yè)內部上下各個科室,使其經濟責任更加具體和明確,有利于企業(yè)經營目標的順利實現(xiàn),也更加明確了企業(yè)的收入和支出。

　　(四)控制企業(yè)經濟活動,將實際經營成果與預算相比較,并通過預算建立績效評估體系,幫助各部門管理者做好績效評估工作

　　在日常工作中,通過與財務預算的比對,不僅能及時了解和糾正偏差,同時也能起到業(yè)績評價與責任辨析的作用。主要表現(xiàn)在以下兩個方面:一是對照責任目標,通過責任找問題產生的根源,從而為協(xié)調矛盾、堵塞漏洞、糾正偏差提供思路;二是通過業(yè)績評價與責任辨析活動,確定各責任單位、責任人責任目標及其各項責任標準值的實現(xiàn)水平,以及不同責任單位或責任人對企業(yè)整體預算目標的貢獻差異,進而為兌現(xiàn)獎罰提供依據。

　　二、企業(yè)財務預算管理中的問題

　　(一)預算制度未能得到應有重視,使預算工作很空洞

　　有些企業(yè)將預算工作表面化、形式化,一般都是在上年的基礎上進行一定的調整,既沒有與企業(yè)既定的中遠期規(guī)劃有機結合起來,也沒有采取有效的與企業(yè)相適應的預算方法,編制以后隨意性也較強,更改的現(xiàn)象比較普遍,使財務預算失去意義,不能成為企業(yè)的執(zhí)行標準和依據。

　　(二)財務預算與財務目標相脫節(jié),不能真正起到“剛性”約束

　　不少企業(yè)有較好的財務目標,也制定了一些相關的預算,這些預算表面上也表現(xiàn)出一定的先進性,但由于管理基礎差,使得預算編制與實際執(zhí)行“兩張皮”,難以對各項費用、支出加以有效控制,造成財務目標與財務預算的嚴重脫節(jié)。

　　(三)財務預算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控體系,達不到預期的控制效果

　　為維護預算管理的權威性,保障預算實施過程不偏離目標軌道,應及時發(fā)現(xiàn)與糾正預算執(zhí)行中的問題與偏差,并為業(yè)績評價提供支持。但在實際工作中企業(yè)的預算工作沒有全面貫徹,往往只有少數人了解與掌握,在預算執(zhí)行過程中也缺乏監(jiān)督,沒有將相關的責任落實到部門,各部門也缺乏有效的溝通和協(xié)調,員工的預算管理意識也較差,造成預算項目、收支額度經常性變動,使得預算支離破碎,無法發(fā)揮預算的約束性作用。

　　三、強化財務預算制度管理的手段

　　(一)成立財務預算管理組織機構和預算責任體系

　　成立財務預算管理組織機構,負責企業(yè)預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調、控制與協(xié)調反饋和業(yè)績考核。財務預算管理組織機構是實施預算管理的基礎,需要領導的支持和全體職工的積極參與。

　　在預算責任目標劃分上,國際上較為流行的是設置“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”三個基本層面的預算責任體系。三者目標、責任與權利各自對稱,層層制約又層層支持。

　　(二)全面了解企業(yè)的各個生產管理環(huán)節(jié),確保預算貼近實際、真實、完整

　　企業(yè)所有的收入和支出都應在預算中反映。以日常業(yè)務預算為基礎,充分考慮特種決策預算的影響因素。首先,確定企業(yè)預算期的銷售收入目標,應以企業(yè)主營業(yè)務收入和較大的其他業(yè)務收入為預算工作的關鍵和起點。根據發(fā)展規(guī)劃和目標來調整收入預算:如引進的新技術、新設備、新項目的開展而引起的企業(yè)收入水平的提高;由于專業(yè)人才引進引起的生產技術水平的提高等因素帶來的企業(yè)收入的增加。支出預算應以制定生產成本定額與核定職能部門費用定額為重點,其中生產成本的定額應明細到各個生產環(huán)節(jié)的直接成本與輔助成本,如各個部件、各道生產工藝等;生產職能部門費用定額的下達要明確到具體項目,如:部門的業(yè)務招待費、差旅費、電話費、辦公費等。只有將預算目標層層分解到最基層,才能使各項成本費用控制在預算的范圍之內。因此,在編制、審核預算之前,應進行全面的調查了解和測算,以能確保預算編制或核定的科學合理、真實完整。

　　(三)嚴格預算調整條件,完善預算審批、預算調整審批手續(xù)

　　預算不僅是企業(yè)運行的方向與目標,更是各項資源配置與使用的行為規(guī)范。為確保預算管理的權威性與有效性,公司必須強化預算執(zhí)行的審批制度,明確審批權限與審批程序,以保障各項經營理財活動按照既定的預算目標、標準與進度順利實施。特別是在預算調整的審批上要從嚴要求,對預算調整的條件及權限劃分作出明確規(guī)定。只有當內外部環(huán)境,特別是市場環(huán)境出現(xiàn)重大變化,或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生重大調整時,預算調整才是必要的。

　　(四)加強財務預算監(jiān)督,建立健全資金管理機制

　　財務監(jiān)督的主要目的就是提高資金的使用效益,對資金使用過程進行監(jiān)督,做到事前有預算、事中有控制、事后有考核。要把財務監(jiān)督與管理有機地結合起來,堅持監(jiān)督是手段、管理是目的,實現(xiàn)經濟效益與社會效益的最大化。

　　總之,在當今復雜多變的市場經濟體制下,企業(yè)只有科學合理地做好財務預算工作,才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地,并按照中長期規(guī)劃穩(wěn)步發(fā)展,完成好預期的經營目標,獲得較好的經營成果。