企業(yè)戰(zhàn)略方面論文初稿

　　在經(jīng)濟快速發(fā)展的新時期,企業(yè)為了更好地發(fā)展,必須制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略來實現(xiàn)自己的經(jīng)濟目標。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文初稿的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文初稿篇1

　　淺議企業(yè)戰(zhàn)略成本管理

　　[摘要] 戰(zhàn)略成本管理,英文稱Strategic Cost Management,最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯.西蒙茲提出,其從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進行探討,認為戰(zhàn)略成本管理就是通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進行分析,為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息。戰(zhàn)略成本包括品牌、先進商業(yè)模式、管理聯(lián)盟、信息化戰(zhàn)略等方面,其與成本管理最大的區(qū)別表現(xiàn)在:戰(zhàn)略成本是柔性的,傳統(tǒng)的成本是剛性的,微利時代企業(yè)必須要面臨柔性成本管理的問題。成本管理導(dǎo)入企業(yè)的戰(zhàn)略管理并與之融合,從而突破了傳統(tǒng)成本管理的活動界限,為成本管理開辟了一個更廣闊的天地。

　　[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略成本管理歷史性選擇價值鏈分析成本動因分析

　　一、戰(zhàn)略成本管理――歷史性的選擇

　　在21世紀以顧客為中心,外部環(huán)境迅速變化的激烈市場經(jīng)濟競爭中,為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大的競爭力,成本管理就不應(yīng)局限于生產(chǎn)制造的個別環(huán)節(jié),而應(yīng)從戰(zhàn)略的高度將成本管理的視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析,相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析以及產(chǎn)品的設(shè)計;向后延伸到顧客的產(chǎn)品使用、維護及服務(wù),培育成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢,創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力,實現(xiàn)價值鏈的成本全程戰(zhàn)略管理。

　　1.傳統(tǒng)成本管理之弊端

　　目前,在新的管理環(huán)境下,傳統(tǒng)的成本管理缺陷顯露無遺,主要體現(xiàn)在:

　　(1)傳統(tǒng)的成本管理的目光僅局限于企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)一般把作業(yè)、顧客和市場等排除在成本核算范圍之外,不能很好地為企業(yè)管理和決策服務(wù)。傳統(tǒng)的成本分析是從采購開始的,止于產(chǎn)品銷售階段,這將喪失利用本企業(yè)與上游供應(yīng)商聯(lián)結(jié)關(guān)系的機會,忽視下游銷售商的價值鏈,使企業(yè)難以獲得準確的產(chǎn)品需求信息,使企業(yè)失去向后整合降低成本的機會。

　　(2)傳統(tǒng)的成本控制系統(tǒng)所隱含的目標是通過最大限度地避免成本這種價值犧牲的發(fā)生以求企業(yè)利潤的最大化。過分強調(diào)財務(wù)方面的信息而忽視了非財務(wù)方面的信息,如及時交貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率等數(shù)據(jù),使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略的信息,難以起到為戰(zhàn)略管理提供信息的目的。在今天需求多樣化的市場中,這種“利潤最大化”的價值型定量目標與“顧客滿足”這樣的非價值型定量目標或定性目標不盡相符。

　　(3)傳統(tǒng)成本管理的手段是實時實地的約束性管理。它主要是針對生產(chǎn)過程中單一價值活動的控制,注重的是事后的執(zhí)行而非戰(zhàn)略規(guī)劃,換句話說,傳統(tǒng)成本管理開始的太遲而結(jié)束的太在早。并且,傳統(tǒng)的成本管理不是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略制定相應(yīng)的成本管理模式,而是盲目地把眼光放在單純?yōu)榻档统杀径档统杀旧稀Ｒ虼巳狈η罢靶院皖A(yù)見性。

　　2.戰(zhàn)略成本管理之優(yōu)點

　　傳統(tǒng)的成本管理方法在實際應(yīng)用中已經(jīng)出現(xiàn)了極大的局限性,而戰(zhàn)略成本管理恰好能夠適應(yīng)于價值鏈管理的需求,解決傳統(tǒng)成本管理開始太遲而結(jié)束太早等問題,能夠從根本上持續(xù)降低成本,以實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標。

　　(1)戰(zhàn)略成本管理是貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的成本管理,具有全面性。戰(zhàn)略成本管理范圍延伸到整個價值鏈條,包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈和和企業(yè)外部價值鏈的各環(huán)節(jié)。因此,戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部,而是跨越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理,把企業(yè)放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮,通過與上游供應(yīng)商與下游銷售商企業(yè)之間建立及時的信息溝通,從而可以對外部環(huán)境變化做出積極反應(yīng)。

　　(2)從戰(zhàn)略層面看,戰(zhàn)略成本管理密切關(guān)注整個行業(yè)的價值鏈。在開放的激烈市場競爭中,企業(yè)的競爭并不是孤立存在的,企業(yè)面臨的價值鏈是多余的,包括行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈等,因此企業(yè)的長期競爭力在很大程度上依賴與作為整體的價值鏈的競爭力。企業(yè)的價值鏈既會產(chǎn)生價值,同時也要消耗資源,因此根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標對各個價值鏈之間的關(guān)系進行調(diào)整,保留優(yōu)化那些總收益大于總成本的價值鏈,再對競爭對手的價值鏈進行分析,在總收益大于總成本的價值鏈中,選擇凈收益大于競爭對手的價值鏈,這樣就具有了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢。

　　二、戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)流程整合――價值鏈分析

　　戰(zhàn)略成本管理的一個顯著特征就是其“外向性”,即它不再將成本管理的視角單單局限于內(nèi)部資金運動中的價值耗費,而是將企業(yè)生產(chǎn)作為整個社會或行業(yè)價值鏈的一部分,對生產(chǎn)前與生產(chǎn)后的管理要素進行動態(tài)分析,從而將價值鏈分析由企業(yè)內(nèi)部擴展到了企業(yè)外部。

　　企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架是關(guān)注成本驅(qū)動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的功能定位。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理整合業(yè)務(wù)流程,尋找降低價值鏈成本,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要途徑和分析工具。

　　價值鏈分析為企業(yè)的動態(tài)管理提供了時空上的統(tǒng)一,同時它又是企業(yè)后續(xù)進行的成本動因分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)。一般認為,價值鏈分析包括行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。現(xiàn)代化大生產(chǎn)和科學技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致社會分工越來越向縱深發(fā)展,因此任何一個企業(yè)都只是行業(yè)中的一個聯(lián)結(jié)點,企業(yè)價值鏈貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的三維空間。

　　1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

　　企業(yè)內(nèi)部的價值增值是一系列前后連貫的作業(yè)共同作用的結(jié)構(gòu),價值鏈是由作業(yè)的內(nèi)部關(guān)系、作業(yè)之間的關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的一個系統(tǒng)。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,剔除和改造企業(yè)內(nèi)部不增值的業(yè)務(wù)流程和成本與收益不匹配的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),優(yōu)化和再造高成本的業(yè)務(wù)流程,積極尋找和構(gòu)建企業(yè)總收益大于總成本的價值鏈,從戰(zhàn)略層面上降低整個價值鏈的最大增值。同時要注意企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析要考慮顧客和供應(yīng)商,競爭對手乃至整個行業(yè)價值鏈,確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應(yīng),以爭取成本優(yōu)勢。

　　2.行業(yè)價值鏈分析

　　在同一產(chǎn)業(yè)鏈條上,上中下游企業(yè)與企業(yè)之間構(gòu)成行業(yè)價值鏈,通過該分析來確定企業(yè)在整個行業(yè)中所處的地位,企業(yè)可以充分了解所處的行業(yè),以及供應(yīng)商、客戶的概況,通過前向、后向和橫向一體化以及與其他經(jīng)濟主體建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴的機會,增強自身的“競爭優(yōu)勢”。

　　3.競爭對手價值鏈分析

　　通過對競爭對手價值鏈的調(diào)查、分析和模擬,能夠了解競爭對手的成本情況。比較企業(yè)價值鏈中的基本價值活動的優(yōu)劣程度,確定本企業(yè)價值鏈是處于成本優(yōu)勢還是劣勢,找出差距,尋求價值鏈成本降低措施,并不斷地改進自身的內(nèi)部價值鏈質(zhì)量,提高成本競爭力。

　　價值鏈分析要以內(nèi)部價值鏈分析為基礎(chǔ),注意結(jié)合競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈分析,從而整合與優(yōu)化企業(yè)價值鏈。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析進行價值鏈重組來降低成本;通過對競爭對手價值鏈分析明確與競爭對手相比的成本優(yōu)勢和劣勢,并找出優(yōu)勢和劣勢產(chǎn)生的根源。通過行業(yè)價值鏈分析了解企業(yè)在價值鏈中所處的位置,進而分析向價值鏈的上游供應(yīng)商和下游供應(yīng)商進行整合的可行性。戰(zhàn)略成本管理應(yīng)圍繞價值鏈分析來進行,并促進戰(zhàn)略成本目標的實現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

　　三、戰(zhàn)略成本管理的核心――成本動因分析

　　1.戰(zhàn)略成本動因分類

　　每項價值活動都具有相應(yīng)的成本動因,這些成本動因能解釋各競爭者之間價值活動的成本差異。因此,每項價值活動具有相應(yīng)的競爭優(yōu)勢來源。所謂成本動因是指引起企業(yè)成本變化的因素。戰(zhàn)略成本動因可分為兩類,一是結(jié)構(gòu)性成本動因,一是執(zhí)行性成本動因。

　　結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)的戰(zhàn)略定位密切相關(guān)的成本因素,主要指企業(yè)的規(guī)模范圍、經(jīng)驗、技術(shù)和多樣性等。執(zhí)行性成本動因是在按照所選擇的戰(zhàn)略定位進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,成功地控制成本所應(yīng)考慮的因素,也是決定企業(yè)成本水平的重要因素,主要包括全面質(zhì)量管理、勞動力投入、生產(chǎn)能力運用、廠址布局、產(chǎn)品外觀、上下游之間的聯(lián)系等等。

　　2.戰(zhàn)略成本動因不同類別之聯(lián)系

　　結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因之間存在一定的聯(lián)系。結(jié)構(gòu)性成本動因主要是以戰(zhàn)略的眼光確定一個最佳的資源配置結(jié)構(gòu)。根據(jù)微觀經(jīng)濟學理論可知道,并不是說企業(yè)的投入越多越好,有時投入與績效之間不存在正比例關(guān)系。而執(zhí)行性成本動因分析所要解決的問題是在資源配置既定的情況下,如何實現(xiàn)最佳的效果。由此可見,結(jié)構(gòu)性成本動因分析所要解決的是“屬性問題”,它是基礎(chǔ),執(zhí)行性成本動因是“對貫徹的強化”,因此它是結(jié)構(gòu)性成本動因的延續(xù)。

　　通過以上分析,我們大致可得出整個戰(zhàn)略成本管理過程的一個大致框架:

　　過程(1):在對內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上,對各價值作業(yè)進行成本動因分析,進行價值鏈的優(yōu)化。過程(2):在價值鏈進行優(yōu)化的基礎(chǔ)上,重新進行成本動因分析。過程(3)(4):在對行業(yè)價值鏈競爭對手價值鏈自身成本動因分析的基礎(chǔ)上,確定競爭戰(zhàn)略。過程(5):為了更好地貫徹競爭戰(zhàn)略,可能需要企業(yè)進行外部價值鏈的優(yōu)化,比如前向、后橫向一體化,以及戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立。

　　由圖可知,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是一個內(nèi)涵十分豐富,而且涉及管理領(lǐng)域十分廣泛的一種綜合管理系統(tǒng)。

　　參考文獻:

　　[1]韓娟玲李艷平:戰(zhàn)略成本管理下的價值鏈分析[J].西安建筑科技大學學報(社會科學版),2007年4月

　　[2]夏寬云:戰(zhàn)略成本管理.立信會計出版社,1999年9月

　　[3]張翔:淺析戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)自主創(chuàng)新戰(zhàn)略中的運用 [J].湖北經(jīng)濟學院學報(人文社會科學版),2006年11期

　　企業(yè)戰(zhàn)略方面論文初稿篇2

　　淺談中小企業(yè)戰(zhàn)略管理

　　摘要：中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼于長遠，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而做出的總體規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理;原因及現(xiàn)狀;實施和管理;戰(zhàn)略管理

　　引言

　　隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼于長遠，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢而做出的總體規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場競爭中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。

　　所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，在競爭中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策，它具有全局性、綱領(lǐng)性、長遠性、競爭性、應(yīng)變性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應(yīng)根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢的具體情況來制定。它一般包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、人才競爭戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢的變動而變動。

　　沒有企業(yè)戰(zhàn)略，其生命力也是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略準確，才能順應(yīng)時代發(fā)展，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀;反之，如果不能準確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來說，今天的企業(yè)進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭在相當?shù)某潭壬媳憩F(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭，因此如何在激烈動蕩的市場競爭中制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。

　　一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理的概念及其作用

　　“戰(zhàn)略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應(yīng)用于復(fù)雜的行政管理或工商管理實踐。今天，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用于社會、政治、經(jīng)濟領(lǐng)域。“戰(zhàn)略”涵蓋的對象涉及國家、某一個行政區(qū)域、一個企業(yè)、一個項目，實際上，“戰(zhàn)略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了?？偟膩碚f，戰(zhàn)略是某行為主體對其行為和希望達到的目的所做的整體性、長遠性、基本性的謀劃。

　　(一)戰(zhàn)略的概念。“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時間并不長。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運用這個詞，主要是指對企業(yè)長遠發(fā)展所做的系統(tǒng)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標和發(fā)展行動四個主要方面的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)是制定組織目標和為實現(xiàn)這些目標所必需的政策或計劃的方式。企業(yè)戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。企業(yè)戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關(guān)注組織所從事的所有活動。它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的、有計劃的培育企業(yè)在某一方面的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。

　　(二)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。

　　其特點是，指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理;第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。

　　(三)企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，已達到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達到企業(yè)戰(zhàn)略總目標的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠性問題，諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、組織機構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等等。

　　(四)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點

　　1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的全局性、綱領(lǐng)性、長遠性。全局性，即以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為;綱領(lǐng)性，即規(guī)定著企業(yè)的目標、重點、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要;長遠性，即謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，在科學預(yù)測的基礎(chǔ)上，開拓未來的發(fā)展前景。

　　2、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭性、長期型、應(yīng)變性。競爭性即為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低;應(yīng)變性即根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況。

　　3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義和作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，是一個全過程的管理;企業(yè)戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復(fù)的管理過程。他需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，一級戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果反饋信息等，而重復(fù)進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷地對企業(yè)進行管理。

　　戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設(shè)想，是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)。 　　戰(zhàn)略是企業(yè)成功的向?qū)Ш统晒Φ倪吔?。君略顧問在對?shù)家客戶成功的關(guān)鍵因素進行系統(tǒng)對比研究時發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：往往取得成功的企業(yè)，其運營管理行為均有意無意之間符合其戰(zhàn)略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標則越清晰明了。

　　構(gòu)建獨一無二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰(zhàn)略管理。近年來，國內(nèi)關(guān)于競爭力、競爭優(yōu)勢、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等戰(zhàn)略術(shù)語，可以歸根結(jié)底一句話，是否擁有核心能力。

　　為什么企業(yè)需要進行戰(zhàn)略管理，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要有三大驅(qū)動力量：一是科學技術(shù)的不斷進步，它一直在推動著人類社會向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時代的腳步并適應(yīng)由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化;二是世界經(jīng)濟一體化，它使得市場競爭包括資源的獲取越來越超越國家和地區(qū)的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式;三是對于中國企業(yè)來說尤為重要，即市場經(jīng)濟的確立使得企業(yè)需要按市場規(guī)律和游戲規(guī)則來從事經(jīng)營管理，因而戰(zhàn)略決策越來越重要。

　　二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及原因

　　我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　(一)對企業(yè)戰(zhàn)略的認識不足，不夠重視。

　　(二)企業(yè)對戰(zhàn)略管理缺乏認識。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。

　　1、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設(shè)定遠期目標。而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如何朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時，這也從一個側(cè)面反映出，我國中小企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。

　　2、戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視市場實際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。

　　3、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失。中小企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻已經(jīng)成為各界共識。但每年仍有數(shù)以萬計的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對所有失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐嚴重缺乏。

　　(三)中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的原因

　　1、不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進行戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的技能，同時又缺錢或不愿花錢去請專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。

　　2、無暇顧及戰(zhàn)略問題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時間進行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實施，即使花上一些時間，請一些專家咨詢，也往往流于形式。

　　3、戰(zhàn)略定位不穩(wěn)當。很多中小企業(yè)出于對那些源于短期的市場要求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢上考察，即使有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略的定位研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實施上都帶有很深的計劃經(jīng)濟烙印。一次定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法與那個殘酷的市場競爭。

　　三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的主要問題

　　有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對戰(zhàn)略管理的價值認識不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場熱點，主要表現(xiàn)為如下：

　　(一)缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能。我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對企業(yè)有什么價值認識不足，認為戰(zhàn)略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴重，缺乏長遠目標。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟活動的頻繁和自身認識的提高，也逐漸認識到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的能力原因，對制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認識。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機械的，明天就有可能進入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營風險大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。

　　(二)中小企業(yè)不能與國家政治經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)。有相當一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為，宏觀經(jīng)濟環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業(yè)絕大部分的時間，要親自處理緊急事故，難以擠出時間進行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認識膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)合起來，對政策和經(jīng)濟的把握相對遲緩，錯過了最佳發(fā)展時機。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導(dǎo)方向不一致，導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險。

　　(三)缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰(zhàn)略管理的意義，認為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實，戰(zhàn)略管理對于中小企業(yè)同等重要。因為中小企業(yè)的誕生，往往是因為發(fā)現(xiàn)了市場空缺，在短時間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領(lǐng)先技術(shù)也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個完整的企業(yè)規(guī)劃，其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來的發(fā)展及企業(yè)的應(yīng)對措施。 　　(四)規(guī)劃脫離企業(yè)發(fā)展實際，難以達到戰(zhàn)略目標

　　1、盲目生產(chǎn)，不切實際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，沒有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標消費者和企業(yè)自身實力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號和目標根本不能算是戰(zhàn)略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線描繪清楚，永遠只停留在這個口號上，使得企業(yè)的營運缺乏一個明確的目標，員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對暴風雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場游戲規(guī)則的參與者，抗風險能力較差，對外界環(huán)境的依賴性也很大，面對市場的風云變幻，中小企業(yè)在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時機進行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達不到戰(zhàn)略目標。

　　2、缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長期的企業(yè)，根本沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的及時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業(yè)，則認為環(huán)境或市場變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意識，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應(yīng)該往哪個方向發(fā)展。

　　3、錯把計劃當戰(zhàn)略，盲目擴張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計劃。有的企業(yè)錯把計劃當戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計劃是對戰(zhàn)略的具體實施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴重缺乏基礎(chǔ)，盲目擴張，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展。

　　4、定位不準，脫離實際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結(jié)果總是處于被動的局面，一有風吹草動，很容易被競爭擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結(jié)果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。

　　將基層員工拒絕于企業(yè)戰(zhàn)略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認為，只有高層管理才有戰(zhàn)略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗，不了解企業(yè)情況，沒有發(fā)言權(quán)，這是一種高層優(yōu)越感的表現(xiàn)。使得中小企業(yè)戰(zhàn)略管理目標無法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng)造性的工作。

　　四、如何開展中小企業(yè)戰(zhàn)略管理

　　(一)有針對性地進行戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對競爭地位，評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素進而確定企業(yè)的使命和目標，未確定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，不能把戰(zhàn)略分析當作一項臨時任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環(huán)境和自身條件，以此為基礎(chǔ)才能更好地進行企業(yè)戰(zhàn)略管理。

　　(二)要有準確的戰(zhàn)略定位。我國的中小企業(yè)隨著改革開放的加快，加之面對加入世貿(mào)組織，進行戰(zhàn)略定位，確實是難了一些。但面對現(xiàn)實，面對比較優(yōu)勢又必須盡早進行重新認識。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢。企業(yè)對自身比較優(yōu)勢的重新認識過程，也就是對自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復(fù)印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也會采取與它相同或相似的戰(zhàn)略，旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰(zhàn)略定位之外的中小企業(yè)和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場領(lǐng)先者。由此，使我們認識到，中小企業(yè)在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空點，在不同的大型企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

　　(三)實施戰(zhàn)略管理要依據(jù)科學理論和方法。戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新的管理，所以要依靠科學理論知識和方法作為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統(tǒng)工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。

　　五、推進中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議

　　企業(yè)是否實行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定?？梢灶A(yù)料，隨著中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對環(huán)境復(fù)雜性和動態(tài)性認識的提高，越來越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運用于中小企業(yè)，針對上述實行戰(zhàn)略管理不利的原因，提出如下建議：

　　(一)樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統(tǒng)觀念障礙，對發(fā)展目標進行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯誤的。

　　(二)加快產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，促進戰(zhàn)略管理。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨斷專行，風險很大;治理結(jié)構(gòu)不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權(quán)人出于保密動機。不愿與家族之外的合作者共同分析機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢等戰(zhàn)略問題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙;建立適當?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

　　(三)引進人才與培訓并用，提高戰(zhàn)略實施能力。根據(jù)調(diào)查，當前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理，怎樣開展戰(zhàn)略管理，如何進行行業(yè)分析及競爭對手分析，理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇，如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略評價和控制體系。解決這個問題，一方面靠人才引進，積極引進經(jīng)營管理人才。國家政策應(yīng)鼓勵大學畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè);另一方面社會應(yīng)積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班和培訓班。

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