企業(yè)戰(zhàn)略方面論文
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文
企業(yè)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的首要工作，它通過對環(huán)境和企業(yè)所擁有的資源的研究分析，確定可行戰(zhàn)略，經(jīng)過評價(jià)，選擇企業(yè)戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)與功能。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文篇1
談企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
一、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成因分析
企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內(nèi)部原因，主觀原因和客觀原因，系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因，本文主要從內(nèi)部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因進(jìn)行分析。
企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠?qū)崿F(xiàn)。但是決定性作用的因素應(yīng)該包括5個(gè)方面：(1)公司戰(zhàn)略內(nèi)涵;(2)公司戰(zhàn)略資源;(3)企業(yè)競爭能力;(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者;(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點(diǎn)可以歸類為內(nèi)部原因，第五點(diǎn)為外部原因。
戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐，并且環(huán)境任何時(shí)候?qū)?zhàn)略的運(yùn)行和調(diào)整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的，包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、法律、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織等多種要素，當(dāng)然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時(shí)，也不能忽視戰(zhàn)略自身產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針和指導(dǎo)思想是否符合企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。
從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的最主要因素，因此對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步細(xì)化還要從環(huán)境入手，同樣，對環(huán)境變化的分析也要從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面來進(jìn)行。
根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有以下幾個(gè)趨勢，其中，來自外部環(huán)境的變化有：
1.經(jīng)濟(jì)全球化
由于信息技術(shù)革命性的變化，傳統(tǒng)的資源配置從局部轉(zhuǎn)向全球，在世界范圍內(nèi)重新進(jìn)行分配和選擇，打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理，世界范圍的社會、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內(nèi)競爭程度的加劇，企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個(gè)企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。
2.技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新
(1)新興技術(shù)及其不確定性。新興技術(shù)產(chǎn)生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內(nèi)在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關(guān)，是一種“認(rèn)識的風(fēng)險(xiǎn)”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。
(2)新興技術(shù)的創(chuàng)造性毀滅。新興技術(shù)具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質(zhì)，即它可以創(chuàng)立一個(gè)新行業(yè)或者改變一個(gè)老行業(yè)，對傳統(tǒng)價(jià)值鏈產(chǎn)生沖擊;它改變了企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，改變輔助價(jià)值鏈，并且重新定義其業(yè)務(wù)范圍;它改變競爭規(guī)則，改變原來的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、程序、組織結(jié)構(gòu)、能力、思維模式、范式等。面對新興技術(shù)的“創(chuàng)造性毀滅”，企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時(shí)，新興技術(shù)具有“贏者通吃”的特質(zhì)(即先動者優(yōu)勢和“馬太效應(yīng)”)。
來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化主要是：管理思維的變化。
管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)知識管理。在知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯(cuò)過探索商業(yè)和技術(shù)前沿的良機(jī)。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點(diǎn)是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。
(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次(可不設(shè)中層管理機(jī)構(gòu))，壓縮職能機(jī)構(gòu)，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。
(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應(yīng)能力和對企業(yè)內(nèi)部因素變化具有應(yīng)對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。[摘要]伴隨著社會進(jìn)步而來的需求多樣性以及技術(shù)創(chuàng)新速度的提高和社會巨大變化，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)間的競爭與同行業(yè)企業(yè)間的競爭進(jìn)入超競爭狀態(tài)，使企業(yè)的外部環(huán)境更具動態(tài)特征和不確定性。企業(yè)環(huán)境中風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的控制是管理的核心問題，而由此產(chǎn)生的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)無法回避的?；谏鲜鲈颍疚难芯康哪康氖菫槲覈母鞣N企業(yè)在紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境中提供一種可供參考的理論思路，對風(fēng)險(xiǎn)因素誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變化的路徑進(jìn)行分析。
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略變化企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)路徑分析
一、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)成因分析
企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因是很多的，從大的方面可以分為外部原因和內(nèi)部原因，主觀原因和客觀原因，系統(tǒng)原因和非系統(tǒng)原因，本文主要從內(nèi)部原因和外部原因來對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的成因進(jìn)行分析。
企業(yè)戰(zhàn)略的成功只有在多方面的因素得到滿足的條件下才能夠?qū)崿F(xiàn)。但是決定性作用的因素應(yīng)該包括5個(gè)方面：(1)公司戰(zhàn)略內(nèi)涵;(2)公司戰(zhàn)略資源;(3)企業(yè)競爭能力;(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者;(5)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境。前面四點(diǎn)可以歸類為內(nèi)部原因，第五點(diǎn)為外部原因。
戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展需要環(huán)境的支撐，并且環(huán)境任何時(shí)候?qū)?zhàn)略的運(yùn)行和調(diào)整具有非常重要的作用。環(huán)境的概念是廣泛的，包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、法律、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織等多種要素，當(dāng)然最重要的還是市場需求。在考慮戰(zhàn)略的影響因素的同時(shí)，也不能忽視戰(zhàn)略自身產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性。企業(yè)的主題戰(zhàn)略是經(jīng)過戰(zhàn)略研究形成的企業(yè)的使命、發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。戰(zhàn)略本身的風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略的發(fā)展方向是否正確、戰(zhàn)略的指導(dǎo)方針和指導(dǎo)思想是否符合企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。
從以上分析可以看出環(huán)境的變化是誘發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的最主要因素，因此對企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步細(xì)化還要從環(huán)境入手，同樣，對環(huán)境變化的分析也要從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面來進(jìn)行。
根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀我們可以看出目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化主要有以下幾個(gè)趨勢，其中，來自外部環(huán)境的變化有：
1.經(jīng)濟(jì)全球化
由于信息技術(shù)革命性的變化，傳統(tǒng)的資源配置從局部轉(zhuǎn)向全球，在世界范圍內(nèi)重新進(jìn)行分配和選擇，打破了傳統(tǒng)的資源稟賦和比較優(yōu)勢原理，世界范圍的社會、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內(nèi)競爭程度的加劇，企業(yè)競爭也出現(xiàn)了新的變化。競爭的主體由單個(gè)企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)之間的競爭。
2.技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新
(1)新興技術(shù)及其不確定性。新興技術(shù)產(chǎn)生的不確定性則完全不同，這種不確定性的來源不僅是外在的，更是內(nèi)在的，與人自身的思想框架的偏見和局限有關(guān)，是一種“認(rèn)識的風(fēng)險(xiǎn)”(epistemicrisk)或者稱之為“剩余不確定性”(residualuncertainty)。
(2)新興技術(shù)的創(chuàng)造性毀滅。新興技術(shù)具有“創(chuàng)造性毀滅”(creativedestruction)的特質(zhì)，即它可以創(chuàng)立一個(gè)新行業(yè)或者改變一個(gè)老行業(yè)，對傳統(tǒng)價(jià)值鏈產(chǎn)生沖擊;它改變了企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，改變輔助價(jià)值鏈，并且重新定義其業(yè)務(wù)范圍;它改變競爭規(guī)則，改變原來的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、程序、組織結(jié)構(gòu)、能力、思維模式、范式等。面對新興技術(shù)的“創(chuàng)造性毀滅”，企業(yè)往往需要直面死亡或者自斷命脈。同時(shí)，新興技術(shù)具有“贏者通吃”的特質(zhì)(即先動者優(yōu)勢和“馬太效應(yīng)”)。
來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化主要是：管理思維的變化。
管理思維對環(huán)境變化的影響主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)知識管理。在知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)如果對知識管理的浪潮視而不見，就將錯(cuò)過探索商業(yè)和技術(shù)前沿的良機(jī)。知識管理就是以知識為核心的管理。它的最大特點(diǎn)是把知識作為最重要的資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。
(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新──扁平化組織。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是通過破除公司自上而下垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次(可不設(shè)中層管理機(jī)構(gòu))，壓縮職能機(jī)構(gòu)，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，從而使組織變得更靈活、敏捷、富有彈性和創(chuàng)造性。
(3)柔性管理。“柔性”是相對“剛性”而言的，即彈性、靈活性是也。所謂柔性管理，是指對企業(yè)外部環(huán)境因素變化具有響應(yīng)能力和對企業(yè)內(nèi)部因素變化具有應(yīng)對能力的管理。它的核心和目的是怎樣使企業(yè)資源具有柔性，即各種資源更加靈活有效的使用程度。二、誘發(fā)路徑分析
在目前的時(shí)代背景下，任何企業(yè)都處在一種動蕩、不均衡和巨大不確定的混沌環(huán)境中，環(huán)境變化推動了組織變化，使組織從一個(gè)狀態(tài)進(jìn)入到另一個(gè)不同的狀態(tài)，這些不同的狀態(tài)包括組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等，企業(yè)戰(zhàn)略變化的目的就是要使其同環(huán)境保持在資源能力以及組織上的匹配性。因此，研究戰(zhàn)略變化的誘發(fā)路徑必須直接從根本上入手，也就是從最初進(jìn)行戰(zhàn)略變化的動因入手。由于導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略變化的主要原因是環(huán)境的重大變化，因此，企業(yè)在實(shí)施重大戰(zhàn)略變化之前，有必要認(rèn)清環(huán)境變化的因素、性質(zhì)、趨勢及其對企業(yè)以及行業(yè)所帶來的沖擊。企業(yè)通過不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化，這里所說的環(huán)境變化包括兩個(gè)方面：一是外部環(huán)境變化所形成的沖擊;二是內(nèi)部環(huán)境變化給企業(yè)在實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略方面帶來的沖擊。此外環(huán)境變化還具有趨勢特征，這些變化的特征會給企業(yè)各個(gè)層面造成不同程度的影響，由于企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，因此，這些影響更多是以突變的、不可逆的、非線性的形式表現(xiàn)出來，它涉及到組織內(nèi)部不同的組成部分以及內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)在處理這些由于環(huán)境變化而產(chǎn)生的問題，應(yīng)充分考慮其趨勢特征，如果這些趨勢特征觸及到了企業(yè)戰(zhàn)略層面或使企業(yè)的經(jīng)營的假設(shè)前提發(fā)生變化，那么戰(zhàn)略變化就是不可避免的。環(huán)境的變化將會打破企業(yè)原有的運(yùn)行機(jī)制。戰(zhàn)略變化的動力就來自于環(huán)境變化對內(nèi)部系統(tǒng)的沖擊所造成的壓力。變革的壓力涉及到企業(yè)各個(gè)層面，其外在表現(xiàn)形式就是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，可以認(rèn)為戰(zhàn)略變化誘發(fā)是按照環(huán)境變化→變革壓力→戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)→戰(zhàn)略變化的路徑進(jìn)行的。環(huán)境變化是戰(zhàn)略變化的最根本動因，而戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略變化的直接誘發(fā)因素。分析變革壓力的特點(diǎn)，可以提煉出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的作用范圍、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、種類等特征，從而更準(zhǔn)確有效地引導(dǎo)戰(zhàn)略變化，這里需要說明的是分析戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是為了尋求實(shí)施戰(zhàn)略變化的最佳手段，對戰(zhàn)略變化進(jìn)行更有效的控制，并不是說企業(yè)只能被動地承受風(fēng)險(xiǎn)。
在環(huán)境變化引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的過程中，環(huán)境變化對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)形成的作用有所不同，并且造成的影響也是多方面的。具體表現(xiàn)在：(1)環(huán)境變化的易逝性，易逝性對風(fēng)險(xiǎn)的連續(xù)性構(gòu)成直接的影響。(2)環(huán)境變化的深度。(3)環(huán)境變化的多樣性。從上面關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)范圍的論述可以看出，環(huán)境變化的多樣性對其具有較強(qiáng)的作用，環(huán)境變化的維度越大，其形成的風(fēng)險(xiǎn)維度也就越大。同時(shí)，環(huán)境變化的多樣性又促使戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)多樣化的產(chǎn)生。大范圍多種類的風(fēng)險(xiǎn)形成的風(fēng)險(xiǎn)體系將會對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)構(gòu)成影響。
以上分析了環(huán)境變化和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特征指標(biāo)以及其內(nèi)在聯(lián)系，下面將著重討論戰(zhàn)略變化的特征指標(biāo)及其與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系。(1)戰(zhàn)略變化的持續(xù)性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的連續(xù)性與戰(zhàn)略變化的持續(xù)性有較強(qiáng)的相關(guān)性，一般來說，戰(zhàn)略變化意圖的形成是不連續(xù)的，它是一個(gè)跳躍的運(yùn)動過程。而戰(zhàn)略變化的效果由于難以量化，所以無法證明其具有連續(xù)的性質(zhì)，這里戰(zhàn)略變化的持續(xù)性描述的是變化在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)存在的事實(shí)，是指戰(zhàn)略變化的時(shí)間跨度。(2)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方式。即，是主動采取措施應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，還是等問題暴露出來以后再提出解決方案，或者利用“后發(fā)優(yōu)勢”采取更為合理的解決途徑，以往的研究一般將企業(yè)戰(zhàn)略變化分成主動式與被動式，以代表企業(yè)面對風(fēng)險(xiǎn)的不同態(tài)度。筆者認(rèn)為在目前環(huán)境下，企業(yè)只有積極地面對風(fēng)險(xiǎn)，主動地接受變化，才有生存的可能，但應(yīng)對變化的方式可能不同，因此對于戰(zhàn)略變化的方式采用進(jìn)攻式和防御式的劃分較為合適。(3)戰(zhàn)略變化的幅度。戰(zhàn)略變化的幅度反映變化的程度，是指改變后的狀態(tài)與原狀態(tài)之間的差異。由于這種差異很難量化，所以大多用定性的方法加以描述。企業(yè)可以在較長的時(shí)間內(nèi)通過一系列的細(xì)微調(diào)整形成戰(zhàn)略大幅度的變化。(4)戰(zhàn)略變化的范圍。范圍指的是在戰(zhàn)略變化幅度相同的情況下，變化所涉及的內(nèi)容。一般來說，戰(zhàn)略變化的幅度越大，變化的范圍也就越大，反之亦然。所以討論不同幅度下的戰(zhàn)略變化的范圍是無意義的。同時(shí)可以看出風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)通過影響戰(zhàn)略變化的幅度亦對戰(zhàn)略變化的范圍有作用。此外，與戰(zhàn)略變化的范圍有較強(qiáng)相關(guān)性的是風(fēng)險(xiǎn)的維度，從維度的含義可以看出他表征的是風(fēng)險(xiǎn)的作用范圍，雖然戰(zhàn)略變化的范圍不可能與風(fēng)險(xiǎn)的維度一一對應(yīng)，但是企業(yè)也不可能通過小范圍的戰(zhàn)略變化解決大范圍存在的風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度上講，風(fēng)險(xiǎn)的維度越大，其造成的戰(zhàn)略變化的范圍也就越大。
三、總結(jié)
現(xiàn)代企業(yè)己經(jīng)進(jìn)入了超競爭的時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略管理將成為未來企業(yè)管理的重要組成部分。企業(yè)資源的獲取、核心能力的培育己經(jīng)成為戰(zhàn)略管理關(guān)注焦點(diǎn)和考慮的中心。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、以及管理和控制都是企業(yè)的戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略活動，由于這種活動和主體和客體共同作用的結(jié)果，因此隨著企業(yè)環(huán)境的變化、管理者的主觀特性以及與競爭對手的博弈，同時(shí)顧客的價(jià)值感受和觀念的變化都會對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生重大的變化。一旦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法正常實(shí)現(xiàn)，就會出現(xiàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，而保證戰(zhàn)略成功的某些必要條件存在不能隨時(shí)滿足合理需要而對戰(zhàn)略造成負(fù)面影響或破壞，就會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]GorgeSDay，PaulJHSchoemaker，RobertEGunther.WhartononManagingEmergingTechnology[M].NewYork：JohnWiley&SonsInc，2000.
[2][美]NarayananVK.程源，高建，楊湘玉譯.技術(shù)戰(zhàn)略與創(chuàng)新——競爭優(yōu)勢的源泉[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002.
[3]劉升福.基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)研究.管理科學(xué)，2004，4.
[4]企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)理論研究及實(shí)證分析.武漢理工大學(xué)，2004，4.
企業(yè)戰(zhàn)略方面論文篇2
淺析房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
摘要：受國家宏觀調(diào)控政策的影響以及房地產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的特征，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨著行業(yè)性的大調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，因此企業(yè)必須設(shè)法增強(qiáng)資金實(shí)力，提高專業(yè)能力及核心競爭能力。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;資源整合型企業(yè)
從今年三月五日國務(wù)院溫家寶在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報(bào)告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強(qiáng)對房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控。全國商品住房價(jià)格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價(jià)格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價(jià)、完善住房保障體系將成為今后的工作重點(diǎn)，其中土地增值稅的清算是房地產(chǎn)調(diào)控的重要手段。
從2月1日起在新項(xiàng)目中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關(guān)方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產(chǎn)商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調(diào)控政策體現(xiàn)了今年調(diào)控的新思路。
首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用;其次在構(gòu)建和諧社會的同時(shí)縮減貧富差距。面對政策從調(diào)整市場轉(zhuǎn)向調(diào)整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢?筆者認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是一種積極的應(yīng)對方法。
一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是戰(zhàn)略方向性的改變，具有以下三個(gè)方面的特征：一是前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先是以企業(yè)自身發(fā)展為基礎(chǔ)。它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正與革新，企業(yè)的一切資源都是服從和服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。二是目的性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多是求得企業(yè)持續(xù)發(fā)展而不僅是為了企業(yè)的短期增長。無論是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模，都存在增長的有限性問題。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尋求的是企業(yè)發(fā)生質(zhì)的飛躍。三是創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法在競爭中取得優(yōu)勢，也無法保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要具有創(chuàng)新性。
二、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)涉及到眾多要素的系統(tǒng)工程，其中管理體系的構(gòu)建是支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺，以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶進(jìn)行投資資本優(yōu)化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，以及現(xiàn)階段的實(shí)際情況，提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的五個(gè)對策。
(一)以戰(zhàn)略預(yù)警機(jī)制為先導(dǎo)，建立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的控制體系
眾所周知，科學(xué)有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導(dǎo)決策和實(shí)踐沿著有利于戰(zhàn)略實(shí)施的方向進(jìn)行，因此，當(dāng)務(wù)之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進(jìn)而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀來看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理體系構(gòu)建的重點(diǎn)就是要加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系的管理、客戶關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和資金管理，同時(shí)這些也是企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵所在。
(二)以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整
1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認(rèn)為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。
首先，它能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達(dá)，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業(yè)內(nèi)人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因?yàn)樗歇?dú)特的一面，這應(yīng)該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心能力體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：一是始終堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務(wù)是萬科永遠(yuǎn)的追求。二是始終堅(jiān)持住宅產(chǎn)業(yè)化之路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就必然會更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)化，而且其比例會不斷提高。這種核心競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時(shí)應(yīng)用于多個(gè)不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。
面對政策的調(diào)整和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對自身的資源能力進(jìn)行客觀的分析，強(qiáng)化自己的核心競爭力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換能力。按照核心競爭力機(jī)制建構(gòu)的內(nèi)在邏輯，培育和提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)該注重以下一些要點(diǎn)：首先在本質(zhì)內(nèi)涵上，重在服務(wù)，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù);其次在關(guān)鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信;再次在構(gòu)成要素上，重點(diǎn)培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡(luò)等各相關(guān)環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機(jī)制、資產(chǎn)質(zhì)量等的優(yōu)劣狀況。
(三)以提高運(yùn)營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
從組織的角度來看，未來的房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設(shè)計(jì)公司、地產(chǎn)營銷機(jī)構(gòu)、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運(yùn)營效率和抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。
今年對于房地產(chǎn)企業(yè)的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據(jù)報(bào)道，遷移部門只是一個(gè)開始，萬科今年的大動作在于內(nèi)部部門的精簡，萬科將從一個(gè)五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)資源整合型的企業(yè)。首先試點(diǎn)將部分部門的業(yè)務(wù)外包，如設(shè)計(jì)部門、工程部門還有采購部門。萬科設(shè)計(jì)部門目前規(guī)模龐大，大約有員工八百多名，負(fù)責(zé)萬科在各地的樓盤的規(guī)劃設(shè)計(jì)。近年來，引入專業(yè)設(shè)計(jì)部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，但這個(gè)龐大的部門仍然負(fù)責(zé)外包業(yè)務(wù)的審核。而作為工程部門，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”。事實(shí)上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機(jī)構(gòu)已經(jīng)相當(dāng)成熟。今年的調(diào)整只是第一梯隊(duì)，以后調(diào)整將涉及各個(gè)部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個(gè)資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務(wù)分包，同時(shí)增加客戶服務(wù)的隊(duì)伍，擴(kuò)大品牌的影響力，提高運(yùn)營效率。
資源整合類型的開發(fā)商來源于歐美模式。目前國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成，是一種全程開發(fā)模式。歐美模式則代表了一種高度細(xì)分的專業(yè)化分工。從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)以及銷售，各個(gè)環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的房地產(chǎn)開發(fā)商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。
此外，在美國模式中，開發(fā)商更類似于專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理公司，與國內(nèi)目前的開發(fā)商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產(chǎn)開發(fā)模式轉(zhuǎn)變的決定性因素。盡管很多業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者都曾以各種方式來論證美國模式實(shí)際上更適合中國內(nèi)地，但內(nèi)地缺乏靈活的融資渠道以及對房地產(chǎn)業(yè)嚴(yán)格的融資政策，都使美國模式在內(nèi)地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內(nèi)開發(fā)商中已經(jīng)走在前列。充足的資金、能夠以輸出優(yōu)勢管理進(jìn)行合作開發(fā)、萬科的品牌能力已經(jīng)使萬科具有轉(zhuǎn)型的可能。
(四)以建設(shè)適合的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍
在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，通過建設(shè)適合的企業(yè)文化，給企業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍。房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營活動為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動服務(wù)，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建設(shè)之間的關(guān)系。因此，房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價(jià)值觀;從制度和行為層次上建立完善科學(xué)的管理制度、完善員工的行為規(guī)范;從物質(zhì)層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該將以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組為契機(jī)，通過核心價(jià)值觀的有效培植，形成具有時(shí)代特點(diǎn)、品牌意識、創(chuàng)新精神和強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強(qiáng)大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎(chǔ)。
(五)以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間
房地產(chǎn)企業(yè)必須加強(qiáng)自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個(gè)細(xì)分功能的能力，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度、質(zhì)量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)。而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強(qiáng)大的市場權(quán)力。為了實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)市場的擴(kuò)張，提高品牌價(jià)值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實(shí)施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務(wù)戰(zhàn)略。即以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產(chǎn)公司在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產(chǎn)品的功能和價(jià)格上，強(qiáng)調(diào)“超越”競爭對手。
三、結(jié)論
萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，已經(jīng)邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有長遠(yuǎn)的目光，就不會走得很遠(yuǎn)。一流的企業(yè)依托的是領(lǐng)先的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，形成品牌壓力。而占領(lǐng)制高點(diǎn)的前提是有一個(gè)良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)建符合形勢發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，運(yùn)籌帷幄，面對變化才能笑到最后。
參考文獻(xiàn)：
1、郎咸平.中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍[M].東方出版社,2006.
2、劉洪玉.房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營與管理[M].中國物價(jià)出版社,2001.
3、王全民,王來福,劉秋雁.房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002.
4、王立國,王紅巖,宋維佳.工程項(xiàng)目可行性研究[M].人民郵電出版社,2002.