摘要：上個(gè)世紀(jì)90年代，業(yè)界在追求持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程中孕育了卓有成效的歸核戰(zhàn)略，但多數(shù)企業(yè)卻無(wú)法把此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力，其原因在于：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，管理者易犯核心競(jìng)爭(zhēng)力界定狹隘、核心業(yè)務(wù)低估、盲目擴(kuò)張及在轉(zhuǎn)型時(shí)期仍迷戀舊的核心業(yè)務(wù)等方面的過(guò)失。因此，分析、再審視歸核戰(zhàn)略的若干誤區(qū)，對(duì)企業(yè)獲得持續(xù)贏利性增長(zhǎng)，有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　關(guān)鍵詞：歸核戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力；核心業(yè)務(wù)
　　
　　近十年來(lái)，在國(guó)際性的資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整中，出現(xiàn)了精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容，由多元化經(jīng)營(yíng)向以核心業(yè)務(wù)為主的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)回歸的熱潮。企業(yè)重新確立經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，回歸核心業(yè)務(wù)，是對(duì)技術(shù)發(fā)展及市場(chǎng)變化的適應(yīng)性調(diào)整，是對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部資源變化的綜合反應(yīng)。P2P和B2B這兩個(gè)縮寫(xiě)詞前幾年代表的還是兩大尚未發(fā)揮應(yīng)有作用的熱門潮流：“同行業(yè)對(duì)同行業(yè)”和“企業(yè)對(duì)企業(yè)”，如今分別代表的己是“通往盈利能力之路（path to profitability）”和“回歸本源(back to basics)”。但在實(shí)施歸核戰(zhàn)略過(guò)程中的若干誤區(qū)，使得多數(shù)企業(yè)卻無(wú)法把此卓有成效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。在動(dòng)態(tài)、不確定的商務(wù)環(huán)境下，認(rèn)真分析及其再審視歸核戰(zhàn)略實(shí)施中的誤區(qū)，對(duì)于企業(yè)獲得持續(xù)盈利性的增長(zhǎng)，具有重要的戰(zhàn)略意義。
　　
　　一、內(nèi)省型的思維模式使得核心競(jìng)爭(zhēng)力界定得極為狹隘
　　
　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源，它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分。核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效性并不能保證管理者在測(cè)評(píng)自己的核心能力時(shí)不犯錯(cuò)誤，核心競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)普遍的“理性”化陷阱是其經(jīng)常地被經(jīng)理們界定得極為狹隘。就象IBM公司一度認(rèn)為自己的核心能力是大型計(jì)算機(jī)的制造那樣，在英特爾人的頭腦中，英特爾曾完全等同于存儲(chǔ)器；數(shù)字設(shè)備公司則是把自己制造小型計(jì)算機(jī)的技術(shù)和能力當(dāng)作了公司的核心能力。然而曾對(duì)IBM公司和數(shù)字設(shè)備公司及其他類似公司造成重創(chuàng)的，不是別人，而是他們對(duì)既有能力和技能的熱愛(ài)和迷醉——也就是他們認(rèn)為自己所擁有的核心能力。實(shí)際上，大多數(shù)公司都擁有他們尚未認(rèn)識(shí)到的核心能力——他們可以用來(lái)更好地拓展市場(chǎng)的能力。在企業(yè)創(chuàng)建者羅德·肯尼恩的領(lǐng)導(dǎo)下，康柏公司的員工明白，他們的核心能力是生產(chǎn)高端個(gè)人電腦的技能。當(dāng)康柏公司陷于困境時(shí)，?？斯?middot;費(fèi)佛取代了肯尼恩成為公司的首席執(zhí)行官，他認(rèn)為，康柏公司的真正核心能力是在技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位—— 在計(jì)算機(jī)行業(yè)，可以成功地全方位出擊的能力。近年來(lái)，在制造業(yè)中，取得高速且回報(bào)豐厚的是那些領(lǐng)導(dǎo)者們發(fā)現(xiàn)核心能力中包括可以用來(lái)為客戶提供服務(wù)的技術(shù)訣竅和管理系統(tǒng)的企業(yè)，比如，通用電氣醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司，還有雷諾茲公司、聯(lián)信公司等。
　　信服于核心能力的領(lǐng)導(dǎo)者們工作的主要部分通常是削減成本和企業(yè)縮編，他們及其下屬們，已經(jīng)完全陷于內(nèi)省型的思維模式中，即，如何根據(jù)自身的特有條件——這是他們的核心能力——來(lái)運(yùn)營(yíng)，而不是追求其他的新事物以抓住所處的商品化市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)?？蛻艨偸遣粩喈a(chǎn)生新的需求，這些需求不同于你擅長(zhǎng)滿足的那些需求。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)改變時(shí)，要保持競(jìng)爭(zhēng)力必然要求企業(yè)具備學(xué)習(xí)新事物的決心和能力，而不能指望過(guò)去的成功。正如比爾·蓋茨談到的：“成功是個(gè)蹩腳的老師，它會(huì)誘使很聰明的人自認(rèn)為他們不可能失敗，此外，成功是引領(lǐng)我們走向未來(lái)靠不住的向?qū)А?rdquo;微軟公司并不是全身心地關(guān)注產(chǎn)品，而是致力于滿足客戶的需求，它不是試圖保護(hù)自己已經(jīng)擁有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是根據(jù)人們的潛在需求不斷地革新自己的產(chǎn)品。其結(jié)果是，微軟公司比任何其他公司對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)增長(zhǎng)的推動(dòng)作用都大。這就要求決策者們?cè)趯?duì)未來(lái)做正確決策時(shí)，用一種以外審型即從外向內(nèi)觀照企業(yè)為基礎(chǔ)的理論來(lái)分析哪些活動(dòng)具有核心性、哪些活動(dòng)具有外圍性，從而動(dòng)態(tài)地界定核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果公司能夠從外而內(nèi)地測(cè)評(píng)自己的核心能力，就能易于發(fā)現(xiàn)滿足客戶新需求的渠道和途徑。從本質(zhì)上說(shuō)，格魯夫和摩爾是外審型觀照企業(yè)的成功典范，其最顯著的優(yōu)勢(shì)在于不受過(guò)去成功的阻礙或者不迷戀現(xiàn)有的核心能力。
　　
　　二、市場(chǎng)領(lǐng)先者的較高回報(bào)率使得優(yōu)良核心業(yè)務(wù)的全部潛力不能充分發(fā)揮
　　
　　成功持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵的要素是公司必須不斷努力發(fā)掘其核心業(yè)務(wù)的全部潛力。潛力的充分發(fā)揮可以通過(guò)投資于生產(chǎn)力的提高、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、客戶忠誠(chéng)度的提升、銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)化、以及選擇性的企業(yè)收購(gòu)等來(lái)實(shí)現(xiàn)。然而在尋求創(chuàng)造持續(xù)性增長(zhǎng)的過(guò)程中，許多企業(yè)擁有或者曾經(jīng)擁有優(yōu)良的核心業(yè)務(wù)，但是沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)這種核心業(yè)務(wù)贏利的潛力。低估核心業(yè)務(wù)的“內(nèi)在偏好”使得企業(yè)沒(méi)有充分投資于核心業(yè)務(wù)，它們不是對(duì)核心業(yè)務(wù)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)低，就是過(guò)早地放棄核心業(yè)務(wù)而把資本投入新的或更熱門的行業(yè)。
　　每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況不同，因而核心業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率增長(zhǎng)的潛力也就不一樣。作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能控制市場(chǎng)環(huán)境來(lái)增強(qiáng)自己的領(lǐng)先地位。這些良好的市場(chǎng)環(huán)境和強(qiáng)大的市場(chǎng)能力給企業(yè)帶來(lái)更高的利潤(rùn)，同時(shí)，在一定的時(shí)期內(nèi)控制著所在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的可供投資的資本。他們的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)地位首先導(dǎo)致他們比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地增長(zhǎng)，繼而導(dǎo)致他們獲得“傳統(tǒng)”的規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)過(guò)120多年的飛速發(fā)展，博士倫公司成了眼鏡產(chǎn)品和設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)頭羊。購(gòu)買旋轉(zhuǎn)澆鑄的專利，即隱形眼鏡的制造技術(shù)，使得了眼鏡行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。這種鏡片大大提高了從廠商到最終消費(fèi)者的整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)效率，公司的市場(chǎng)份額提高到40%，是它最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)海德明視公司（American Hydron and Coopervision）的幾倍，其贏利狀況也持續(xù)增長(zhǎng)。
　　正是這種市場(chǎng)領(lǐng)先者不斷增長(zhǎng)的回報(bào)率使得管理者不能看到核心業(yè)務(wù)的全部潛能以及投資于核心業(yè)務(wù)所能獲得的利潤(rùn)率不斷增長(zhǎng)的巨大潛力，往往把管理目標(biāo)定得過(guò)低，投資計(jì)劃就有所保留，甚至注意力有所轉(zhuǎn)移。其發(fā)展速度也就會(huì)不斷下降，市場(chǎng)份額逐漸減少，結(jié)果給競(jìng)爭(zhēng)者提供了更多的投資機(jī)會(huì)。當(dāng)新的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始用低成本的鑄型技術(shù)等新科技攻擊其領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，博士倫公司仍沉溺于原先市場(chǎng)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，并且注意力開(kāi)始轉(zhuǎn)移到新的投資領(lǐng)域。更為嚴(yán)重的是，強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson）通過(guò)出資兼并發(fā)明可拋棄鏡片的維斯塔肯公司(Vistakon)，也加入了隱形眼鏡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)可拋棄鏡片除了每個(gè)包裝有12或24 個(gè)鏡片和更加便宜以外，與普通的鏡片并沒(méi)有什么不同，也就是這種產(chǎn)品使得強(qiáng)生公司在眼鏡行業(yè)占了一席之地。相反，博士倫公司的市場(chǎng)份額降到16%，在同行業(yè)只排第三位，落后于強(qiáng)生公司和視康公司(Ciba Vision)。當(dāng)博士倫公司確定了在發(fā)揮核心業(yè)務(wù)全部潛力上的投資不足的問(wèn)題后，采取了積極措施，并希望重新發(fā)展公司的核心業(yè)務(wù)和占領(lǐng)市場(chǎng)份額，但是以前的基礎(chǔ)、時(shí)機(jī)和資金已經(jīng)失去了，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，要想再次獲得領(lǐng)先似乎更加困難了。

三、市場(chǎng)擴(kuò)張的“幻惑之音”使得成功的核心業(yè)務(wù)受到威脅
　　
　　進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)獲得了史無(wú)前例的發(fā)展，但是，不確定的商務(wù)環(huán)境使得管理者們發(fā)現(xiàn)企業(yè)獲得更大的發(fā)展尤為困難。呼吁“拋棄舊的觀念，放棄陳舊的核心業(yè)務(wù)去開(kāi)發(fā)有前途的其他業(yè)務(wù)” 的幻惑之音不斷。就像《奧德塞》（Odyssey）里的水手那樣，那些響應(yīng)了這種“改革”幻惑之音的管理者們，雖然經(jīng)歷了短暫的利潤(rùn)增長(zhǎng)，但當(dāng)他們最終清醒過(guò)來(lái)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己正擱淺在沙灘上。
　　眾所周知，傳統(tǒng)的書(shū)店采用低效率、多層次的圖書(shū)銷售渠道，退書(shū)率比較高，占總圖書(shū)的40%左右，其主要原因是難以預(yù)測(cè)哪些書(shū)是暢銷的書(shū)，同時(shí)存量也很大，使得經(jīng)營(yíng)效率很低。亞馬遜公司的亞馬遜公司在線銷售模式是集中分銷和從購(gòu)書(shū)者那里預(yù)收書(shū)款，從而避免了傳統(tǒng)售書(shū)業(yè)的效率低下的狀況。正是這種模式，公司的市值在1999年達(dá)到了300多億美元，銷售額達(dá)到5億美元，在這個(gè)時(shí)候亞馬遜公司擴(kuò)大了它的業(yè)務(wù)范圍，開(kāi)始與沃爾瑪公司和家居用品公司(Home Depot)競(jìng)爭(zhēng)，閃電般的速度進(jìn)入了動(dòng)力工具、消費(fèi)電器、園藝家具，甚至化妝品領(lǐng)域，試圖讓亞馬遜成為如貝佐斯先生所描述的“顧客能買到任何產(chǎn)品的公司 ”。時(shí)至今日，公司累計(jì)的損失已達(dá)12億美元，股票價(jià)格下降了70%。
　正如亞馬遜公司被增長(zhǎng)的“幻惑之音”所迷惑一樣，大多數(shù)企業(yè)都希望通過(guò)擴(kuò)張來(lái)開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)空間，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，但不少擴(kuò)張都以失敗而告終，其失敗的主要原因往往在于企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不能有效地轉(zhuǎn)移到新的目標(biāo)行業(yè)中去。理論上，為所有人提供所有的產(chǎn)品的方法可能是行得通的。但是，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得在相當(dāng)程度上取決于戰(zhàn)略運(yùn)用的有效性以及由戰(zhàn)略所培植起來(lái)的企業(yè)核心能力，過(guò)于寬泛的業(yè)務(wù)范圍無(wú)法應(yīng)用到實(shí)際中，可能導(dǎo)致有限的資源過(guò)于分散，分散管理者投在核心戰(zhàn)略上的精力，削弱其成功的核心業(yè)務(wù)。寬泛的多元化擴(kuò)張由于與企業(yè)原所具有的核心業(yè)務(wù)能力缺乏內(nèi)在聯(lián)系，又不能在外部戰(zhàn)略中培育起新的核心力量，最終結(jié)果往往是把原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也喪失了。企業(yè)應(yīng)更多地考慮自己的資源、能力和專長(zhǎng)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的相鄰領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，而不是簡(jiǎn)單地考慮市場(chǎng)吸引力，過(guò)于寬泛地進(jìn)入其他領(lǐng)域，尤其向一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已確立地位的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，并且沒(méi)有一個(gè)全新的攻擊角度或有效的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，取勝的可能性是很小的。
　　
　　四、“兩頭并進(jìn)”的管理團(tuán)隊(duì)使得核心業(yè)務(wù)再定義工程難以啟動(dòng)
　　
　　在商場(chǎng)上，新環(huán)境、新情況層出不窮，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行業(yè)動(dòng)蕩有很多形式——新技術(shù)、客戶喜好的變化、低成本商業(yè)模式的推出、以及政府規(guī)定的改變等。 行業(yè)動(dòng)蕩是影響行業(yè)贏家與輸者的一個(gè)強(qiáng)有力因素，有關(guān)公司生命周期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和行業(yè)領(lǐng)頭羊在經(jīng)濟(jì)大變革的潮流中喪失地位的速度足以證明能成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的公司為數(shù)甚少。很少有決策層在重新界定方面有經(jīng)驗(yàn)，而且可能需要做出一些與常理相悖的決定。
　　在動(dòng)蕩階段重新定義一項(xiàng)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)是一項(xiàng)非常棘手的工作。高層管團(tuán)隊(duì)必須保持并充分利用“老業(yè)務(wù)”的價(jià)值，同時(shí)從頭開(kāi)始拓展新的核心業(yè)務(wù)。在一個(gè)沒(méi)有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可尋的轉(zhuǎn)型時(shí)期，要轉(zhuǎn)向理想化核心業(yè)務(wù)模式、投資者青睞的市場(chǎng)增長(zhǎng)環(huán)境，最首要的是有一個(gè)對(duì)未來(lái)發(fā)展有著遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的管理團(tuán)隊(duì)，具有實(shí)施高難度戰(zhàn)略的能力水平。摩托羅拉在20世紀(jì)末就遇到過(guò)這種情況，這位通信巨人發(fā)現(xiàn)：需要立即組建新部門追逐快速增長(zhǎng)的無(wú)線市場(chǎng)，但卻無(wú)法找到領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門的杰出人才拓展新的核心業(yè)務(wù)。通常，在新舊管理團(tuán)隊(duì)之間存在著一個(gè)代溝。上一代的成功者們無(wú)法放棄原有的地盤(pán)，總是想盡一切辦法鞏固原有的地位，盡量延長(zhǎng)一個(gè)已經(jīng)衰敗了的老業(yè)務(wù)的生命期，而不與新管理團(tuán)隊(duì)一起投入新業(yè)務(wù)的發(fā)展。在此過(guò)程中，可能會(huì)獲得一點(diǎn)微薄的回報(bào)，但是這種“雙頭并進(jìn)”的管理團(tuán)隊(duì)使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、資源分散、再定義工程難以啟動(dòng)、舉步不前。在種情形之下，需要進(jìn)行“兩頭跟進(jìn)”的規(guī)劃，在“轉(zhuǎn)型”組織和“未來(lái)公司”中識(shí)別關(guān)鍵職位，并用合適的人擔(dān)任這些角色。吉姆·柯林斯在他《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書(shū)中所提到了“先人后事”的原則：如果把合適的人上車，并各就其位，而不合適的人在車下，然后就可以確定如何將車駛向某個(gè)卓越之地。從“選人”而不是“做事”開(kāi)始的話，就更加容易適應(yīng)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。必須充滿智慧地管理日漸下滑的老核心業(yè)務(wù)，隨著業(yè)務(wù)終結(jié)，對(duì)那些“老姿態(tài)”的曾經(jīng)優(yōu)秀的經(jīng)理人的需求也隨之終結(jié)。當(dāng)然，要富有人情味地安置好那些不愿意離開(kāi)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)、不適合在未來(lái)公司擔(dān)當(dāng)關(guān)鍵角色的“老”領(lǐng)導(dǎo)。
　　“滿眼生機(jī)轉(zhuǎn)化鈞，天功人巧日爭(zhēng)新”。任何事物都在變化中不斷發(fā)展，歸核戰(zhàn)略也不例外。從某種角度而言，戰(zhàn)略的實(shí)施比戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定更具有難度。而戰(zhàn)略的實(shí)施是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，受到很多不確定因素的影響和制約。因此，在歸核戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境要求管理者具有動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略意識(shí)，以變應(yīng)變，在變化中謀發(fā)展。
　　
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