如何發(fā)揮企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)

　　企業(yè)文化是一個熱門的詞匯，幾乎所有的公司都在著力培養(yǎng)自己的企業(yè)文化。你會選擇哪種方式呢?是創(chuàng)造一些生硬的口號，讓職員背誦，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者——自己的行事方式和考核評價標(biāo)準(zhǔn)卻是另行一套呢?還是追求面面俱到的文字描述，幾乎所有美好的詞匯和高標(biāo)準(zhǔn)的要求都寫在其中，卻忘記現(xiàn)實和理想之間的差距，員工不得不將企業(yè)文化束之高閣?

　　文化該為績效負(fù)責(zé)，更該為能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，它是組織共同的價值觀體現(xiàn)，它能成就一家公司，也能毀掉一個公司。

　　一家公司無論大小，如果缺少了那些認(rèn)同公司的使命并知道如何將之付諸現(xiàn)實的員工，那么它的戰(zhàn)略就無法成功地推行下去。這樣的員工如何凝聚?我們認(rèn)為，這不得不依靠于企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一個組織內(nèi)員工精神和信仰的集合，正是這種共同的價值觀、愿景和使命，才把人們緊緊地聚到了一起。正如IBM前CEO郭士納(Louis V. Gerstner)所說，“實際上，企業(yè)文化并不是商戰(zhàn)游戲中的一個方面，它就是游戲本身。”

　　在今天的商業(yè)社會中，企業(yè)的并購、重組、擴(kuò)張、退出變得日益普遍，全球化、多元化的發(fā)展策略也得到了越來越廣泛的運用，而在進(jìn)行這些戰(zhàn)略上的決策時，如果能夠重視企業(yè)文化的作用，往往可以達(dá)到事半功倍的效果，但如若忽略了企業(yè)文化上的差異，最終的結(jié)果卻常常會讓人扼腕嘆息。

　　世紀(jì)之交之際，傳媒巨頭時代華納與互聯(lián)網(wǎng)寵兒美國在線的合并曾被外界視作是天作之合。彼時，時代華納希望借助美國在線的平臺優(yōu)勢進(jìn)軍新媒體市場，而美國在線則需要時代華納的有線電視業(yè)務(wù)作為新的盈利增長點。然而，在合并后僅僅三年，雙方間的矛盾就變得難以調(diào)和，這其中的一個重要原因就是，兩家公司在文化上的巨大差異：時代華納的老員工十分不認(rèn)同美國在線放蕩不羈的IT做派，而美國在線的員工也看不慣時代華納內(nèi)部的刻板保守。于是最終，這樁轟動一時的新舊媒體創(chuàng)世聯(lián)姻，只能以分道揚鑣作結(jié)。后來，時代華納的前CEO在接受《紐約時報》的采訪時如是回憶稱：“我曾經(jīng)嘗試將這兩家公司的文化融合到一起，但最終卻發(fā)現(xiàn)這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的能力。實際上傳統(tǒng)媒體與新媒體就像是兩個不同的物種，而且他們生來就是對立的。”正是在企業(yè)文化上的分歧，才導(dǎo)致了戰(zhàn)略執(zhí)行的全面崩潰。

　　一、軟文化趨動硬戰(zhàn)略

　　“文化”這個詞聽上去更多地暗示著人性中溫柔的一面，在企業(yè)發(fā)展中，這股看似溫柔的力量卻在推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和確保企業(yè)的持久成功中，扮演著重要的角色。

　　哈佛商學(xué)院教授海斯凱特在他的著作《文化周期》中談到，企業(yè)文化對利潤的影響實際上是可以量化并計算的。他指出，那些有著完善的企業(yè)文化、目標(biāo)明確的公司，會比同類型但文化較為松散的公司，高出20%-30%的業(yè)績。

　　為什么企業(yè)文化會有這么大的能量呢?因為看似柔軟的文化，能在潛移默化之中改變員工的行為，使之適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略變革，從而帶動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　二、保持文化與戰(zhàn)略的一致性

　　對于那些正在不斷擴(kuò)張或是打算謀求全球化發(fā)展的企業(yè)來說，只有保持文化與戰(zhàn)略的一致性，才能確保企業(yè)在既定的方向上矢志不渝地前行，否則就很可能偏離原有的戰(zhàn)略軌道。

　　市場是不斷變化的，企業(yè)是不斷成長的，對于公司的高層管理者而言，推動和實施有效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是他們在企業(yè)的中長期發(fā)展中首先需要考慮的問題。而當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變時，文化就一定要跟上戰(zhàn)略的步伐。比如當(dāng)戰(zhàn)略上要求員工追求挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，“無功即是過”的文化就會變成企業(yè)轉(zhuǎn)型路上的最大障礙。因此當(dāng)管理者意氣風(fēng)發(fā)地想要大干一番之時，在調(diào)整戰(zhàn)略之際，也一定不要忘記重塑文化，只有讓文化與戰(zhàn)略互相配合，企業(yè)的成長才會更加水到渠成。

　　三、戰(zhàn)略制定必先考慮文化差異

　　企業(yè)在制定戰(zhàn)略之際，必須充分考慮到以下幾方面的文化差異。

　　1.了解不同國家間的文化差異：對于那些有著國際化野心的企業(yè)來說，這點至關(guān)重要。在企業(yè)的發(fā)展過程中，往往需要進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的調(diào)整，但是對于身在中國的員工及身在德國的員工來說，他們對這些戰(zhàn)略調(diào)整的理解與反應(yīng)是不同的。這意味著在戰(zhàn)略制定過程中要考慮到這種不同文化間的差異，并以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅姆绞綄?zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。

　　2.了解不同的人對文化的理解：對那些具備一定規(guī)模的公司來說，這是一個不得不面對的挑戰(zhàn)。同一組織中不同層級、不同部門的員工，通常對文化有著不同的理解，他們對董事會所做出的戰(zhàn)略調(diào)整決策也往往有著不同的解讀，這時企業(yè)需要特別留意文化與戰(zhàn)略間的關(guān)系，發(fā)揮好兩者的協(xié)同作用。

　　3.企業(yè)合并前先考慮文化異同：時代華納與美國在線雖然都處于同一行業(yè)之中，但他們的合并最終卻以失敗告終。無獨有偶，汽車行業(yè)的兩大巨頭戴姆勒和克萊斯勒，也曾在近十年的合作之后宣告分手。這些看似有著遠(yuǎn)大前景的合并案，最終卻并未發(fā)揮一加一大于二的協(xié)同效果，究其原因，就在于他們在合并之前的考察階段過于注重市場、渠道、利潤的互補(bǔ)，卻忽視了文化沖突所帶來的隱患。這樣的案例也告誡著我們，如果合并案中的兩大公司無法在文化上相互認(rèn)同，那他們就很難融合成一家公司來擴(kuò)張市場，隨之而來的可能會是不斷的斗爭與內(nèi)耗。所以在進(jìn)行并購前，除了要考慮資金、人事、市場的安排外，一定不要忘記考察文化的兼容性。