有關(guān)中小企業(yè)員工激勵論文
中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中具有十分關(guān)鍵的作用,隨著市場競爭的不斷加劇,中小企業(yè)的人力資源管理顯得越來越重要。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)中小企業(yè)員工激勵論文，供大家參考。
有關(guān)中小企業(yè)員工激勵論文篇一
《 中小民營企業(yè)員工激勵機制分析 》
摘要：中小民營企業(yè)員工流失率比較高，主要存在問題有：大部分中小民營企業(yè)采取家族管理模式;中小民營企業(yè)待遇相對較低;中小民營企業(yè)激勵機制不健全，抑制企業(yè)的發(fā)展。構(gòu)建良好的員工激勵機制可以盡最大可能提高員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工的工作積極性，是解決企業(yè)員工隊伍穩(wěn)定性不強，對人才的吸引力度不夠重視，企業(yè)忽視文化建設(shè)，嚴(yán)重缺乏員工凝聚力，隨心所欲等問題的方法及對策。
關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè);存在問題;工作積極性
中圖分類號：F24
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672-3198(2013)09-0098-01
中小民營企業(yè)在我國發(fā)展速度與日俱增，因其長期采用傳統(tǒng)的家族管理模式，對員工的激勵中帶有主觀色彩，沒有激發(fā)員工的工作積極性，阻礙企業(yè)發(fā)展壯大。這在一定程度上就反映了中小民營企業(yè)構(gòu)建的員工激勵機制不夠完善的現(xiàn)實。絕大部分原因在于中小民營企業(yè)的經(jīng)營管理者長期的經(jīng)營管理理念都是“任人唯親”思想，進(jìn)而嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，甚至出現(xiàn)了好不容易引進(jìn)來的高素質(zhì)人才頻頻流失的現(xiàn)象。正是由于中小民營企業(yè)自身的特點以及發(fā)展?fàn)顩r，致使其對員工激勵機制在企業(yè)發(fā)展歷程中的重要性的認(rèn)識不夠深入，同時中小民營企業(yè)管理者也沒有從根本上認(rèn)識到激勵機制的重要性及其對企業(yè)的發(fā)展壯大的重大深遠(yuǎn)影響，阻礙了中小民營企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程?，F(xiàn)在我們更進(jìn)一步細(xì)化分析這些問題，則主要存在如下幾個方面問題：
1企業(yè)員工隊伍穩(wěn)定性不強，對人才的吸引力度不夠重視
目前，中小民營企業(yè)面臨著員工流動性較大型企業(yè)高，員工隊伍穩(wěn)定性不高等問題。這些問題可以引申出中小民營企業(yè)在對員工的激勵方面沒有大型企業(yè)做的好。因為大型企業(yè)有相對足夠的資源，構(gòu)建良好的員工培訓(xùn)機制，強調(diào)良好企業(yè)文化的宣傳，貫徹落實績效管理的反饋性等，這些都會吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入大型企業(yè)。而中小民營企業(yè)相對來講，地位較低，勢力較薄弱，在不能吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)的同時，面臨著企業(yè)的優(yōu)秀人才被挖走的困難。很多中小民營企業(yè)都面臨這個問題，這都需要中小民營企業(yè)構(gòu)建良好的員工激勵機制來解決。
2企業(yè)員工工作績效相對大企業(yè)較少，沒有工作積極性
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的外資企業(yè)進(jìn)駐我國，對于我國本土的中小民營企業(yè)的發(fā)展壯大有著重要影響。因外資企業(yè)采用的員工激勵機制與中小民營企業(yè)的員工激勵機制不一樣，衡量的激勵水平也不一樣，在很大程度上影響著員工工資效率。例如有的外資企業(yè)對員工的要求僅僅是盡快完成工作，在提前完成工作之后可以繼續(xù)接任其他工作，從而激發(fā)員工提高工作效率，盡快完成現(xiàn)有工作，以便根據(jù)自身能力情況繼續(xù)完成其他任務(wù)，得到更高激勵;相對而言，有的中小民營企業(yè)會要求員工在一定時間內(nèi)完成一項任務(wù)即可，為了降低員工工資成本，不會提供其他任務(wù)給員工，致使員工的工作激情沒有得到激發(fā)，影響其工作效率。
3企業(yè)忽視文化建設(shè)，嚴(yán)重缺乏員工凝聚力，隨心所欲
我國中小民營企業(yè)普遍實行傳統(tǒng)的是家族式管理，任人唯親，尤其是企業(yè)的高層次員工，幾乎都是聘用家族之內(nèi)的人。這將致使有些在中層崗位的員工努力工作學(xué)習(xí)的目標(biāo)(進(jìn)入高層管理)很難得到實現(xiàn)，進(jìn)而影響員工的工作積極性，好不容易建立的中層管理人員的思想受到動搖，無法實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，給企業(yè)帶來很大損失。究其原因，大多數(shù)中小民營企業(yè)的管理模式為家族式管理，采取相關(guān)措施避免中層管理一下的人員進(jìn)入高層管理，實現(xiàn)決策權(quán)，且停留在“一言堂”的現(xiàn)狀中。這將制約企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，因為無法引入先進(jìn)的經(jīng)營管理理念，致使其與社會脫軌，無法使企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。據(jù)此，中小民營企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，更新經(jīng)營管理模式和管理理念，吸引人才，留住人才，增強員工對企業(yè)的歸屬感，進(jìn)而增強企業(yè)的凝聚力。
4企業(yè)管理者與員工缺乏溝通
管理層自身的世界觀、價值觀、人生觀都會影響員工的個人愿景。目前，中小民營企業(yè)管理者一味地注重員工工作效率，忽視了員工在工作中遇到困難等問題。作為中小民營企業(yè)管理者，首先需要提高自身素質(zhì)，在此基礎(chǔ)上，積極引導(dǎo)其他員工朝著企業(yè)目標(biāo)努力工作。因此，在員工遇到困難時，企業(yè)管理者需要積極關(guān)注這些問題，及時與員工溝通，幫助員工解決這些困難。員工需要企業(yè)給予關(guān)心，需要其他員工給予尊重，這些都是管理者應(yīng)及時認(rèn)識的要點。在構(gòu)建良好員工激勵機制的同時，企業(yè)管理者也要提高自身素質(zhì)以更好地服務(wù)于企業(yè)員工，也就等于更好地服務(wù)于企業(yè)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
5不夠完善的績效評估體制
現(xiàn)實中，大多數(shù)中小民營企業(yè)在采用績效考核體制的同時，很大程度上忽視了績效評估體制，認(rèn)為績效考核體制是最適合企業(yè)的，最規(guī)范的。但是績效考核中的績效由誰來決定的問題沒有得到很好解決，即績效評估。從字面意思上理解，績效評估中的評估是由企業(yè)管理者決定的，而企業(yè)管理者在進(jìn)行績效評估時會帶有主觀態(tài)度?？梢娍冃гu估在很大程度上缺乏客觀性的評估標(biāo)準(zhǔn)。對于高學(xué)歷人才，中小民營企業(yè)管理者會提高其薪酬以激勵他們;對于學(xué)歷不高，但是有潛能的員工，中小民營企業(yè)管理者大都會忽視其潛在才能;對于學(xué)歷不高，工作態(tài)度不好的員工，甚至采用壓低薪酬的方法做出懲處。但是這樣做的后果就是企業(yè)激勵了少數(shù)員工，打擊了大部分員工，造成員工心理上出現(xiàn)不公平感。在高學(xué)歷人才看來，這樣的企業(yè)發(fā)展前景不佳，也會像其他員工那樣離開企業(yè)，因此影響了企業(yè)的發(fā)展壯大?，F(xiàn)階段，中小民營企業(yè)的激勵機制過于依賴績效考核制度，并且其反饋性貫徹得不到真正落實，缺乏人性化，運用時不靈活。
目前中小民營企業(yè)大都采用績效考核。雖然績效考核在保證員工工資收入、科學(xué)評價個體勞動成果、激發(fā)個體努
力中有重要作用，但是其反饋性原則未得到實際貫徹?？冃Э己说姆答佇栽瓌t即是考核主管在考核結(jié)果出來后與每一個被考核對象進(jìn)行反饋，以便指出被考核者的優(yōu)點與不足并達(dá)到一致，更重要的是落實改進(jìn)計劃。而很多中小民營企業(yè)管理者因其自身素質(zhì)不夠高，在溝通方面缺乏技巧，致使反饋性貫徹得不到落實。同時，在某種程度上來講，中小民營企業(yè)在注重員工的工作量的同時，忽視了員工的精神層次需求，這將挫傷員工的工作積極性，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。所以，中小民營企業(yè)應(yīng)在充分認(rèn)識到員工精神層次重要程度的基礎(chǔ)上，采取相關(guān)措施來了解關(guān)心員工的個人愿景，建立適合企業(yè)自身的績效考核機制，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。 6缺乏激勵機制建立的基礎(chǔ)性工作
中小民營企業(yè)在發(fā)展中，各種資源缺乏，企業(yè)管理制度都不夠完整。主要表現(xiàn)一方面真正專業(yè)技術(shù)的人力資源管理的人才及人力資源管理的人員的缺乏。例如，中小民營企業(yè)的管理決定企業(yè)發(fā)展的進(jìn)度，建立在親情和感情基礎(chǔ)上的企業(yè)管理理念，嚴(yán)重阻礙中小民營企業(yè)快速發(fā)展的步伐。另一方面，中小民營企業(yè)沒有建立有效的科學(xué)的激勵機制，特別是人力資源不健全的管理制度，員工的工作激勵機制沒有得到很有效運用。如薪酬制度、培訓(xùn)制度、績效考評體系等，缺乏有效公平的保障，但這些保障就是激勵基礎(chǔ)所在。
還有，為了減少人力資源管理成本，大多數(shù)中小民營企業(yè)都會選擇采用傳統(tǒng)的家族式管理，以達(dá)到避免道德風(fēng)險、降低逆向選擇的目的。長此以往，過分依賴傳統(tǒng)家族式管理模式會在一定程度上限制中小民營企業(yè)對高素質(zhì)人才的吸引力度，進(jìn)而阻礙中小民營企業(yè)的發(fā)展壯大。與此同時，現(xiàn)實中的較大型企業(yè)的優(yōu)勢地位和充沛資源在某種程度上更容易實現(xiàn)對人才培養(yǎng)，構(gòu)建良好員工培訓(xùn)機制。相比之下，中小民營企業(yè)在構(gòu)建良好員工培訓(xùn)機制方面顯得心力不足，進(jìn)而阻礙了中小民營企業(yè)吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才，致使員工隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的情況，阻礙中小民營企業(yè)發(fā)展壯大，易在市場競爭機制中流逝。由此來看，構(gòu)建良好員工培訓(xùn)機制就成為構(gòu)建良好員工激勵機制的一部分，且使中小民營企業(yè)員工得到全方面發(fā)展機會是提高中小民營企業(yè)競爭實力的重要方法之一。但是目前中小民營企業(yè)對員工的培訓(xùn)情況相對于大型企業(yè)，存在著投入力度不夠、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。
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有關(guān)中小企業(yè)員工激勵論文篇二
《 中小企業(yè)員工激勵問題研究 》
[摘要] 盡管改革開放以來，我國的中小企業(yè)得到了快速發(fā)展，但在發(fā)展過程中卻不得不面臨許多難題，其中優(yōu)秀人才匱乏、員工積極性不高是中小企業(yè)必須面臨的主要難題之一。文章首先分析中小企業(yè)員工激勵中存在的問題，認(rèn)為對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏指導(dǎo)、績效的考核不規(guī)范、激勵方式單一、薪酬激勵不到位等是中小企業(yè)目前在員工激勵方面存在的主要問題，并針對這些問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。
[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè);員工激勵;措施
[基金項目] 廣西哲學(xué)社會科學(xué)“十二五”規(guī)劃項目“廣西企業(yè)社會責(zé)任問題研究”(項目號：11FSH003)和國家民委項目“ISO9000擴散機制和對企業(yè)績效的影響”(項目編號：10GX01)的階段性成果
[作者簡介] 陳永清，廣西民族大學(xué)管理學(xué)院副院長，博士，教授，研究方向：質(zhì)量管理、人力資源管理、中小企業(yè)，廣西 南寧，530006;馮明良，中國核工業(yè)總公司272鈾業(yè)責(zé)任有限公司人力資源部經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理，湖南 衡陽，421004;羅歡，廣西民族大學(xué)管理學(xué)院2012級研究生，研究方向：人力資源管理，廣西 南寧，530006
[中圖分類號] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1007-7723(2012)08-0024-0004
中小企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中扮演著十分重要的作用，已成為推動一個國家或地區(qū)技術(shù)創(chuàng)新、增加稅收和緩解就業(yè)壓力的重要力量。因此，如何促進(jìn)中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展已成為各國業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同關(guān)注的話題。改革開放以來，盡管我國的中小企業(yè)得到了快速發(fā)展，但在發(fā)展過程中也存在許多制約其發(fā)展的問題，如融資困難、環(huán)境約束、人力資源管理等。面對制約中小企業(yè)快速發(fā)展的眾多問題，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了較為廣泛深入的探求。本文無意也無力探求制約中小企業(yè)發(fā)展的所有問題，僅就中小企業(yè)員工激勵問題進(jìn)行探討。
一、中小企業(yè)員工激勵中存在的主要問題
雖然員工是企業(yè)的核心資源，但如果員工不是積極主動地工作，而是消極被動地勞動，那么，員工就可能不是資源而變成成本。要使員工成為中小企業(yè)真正的核心資源，就必須充分調(diào)動他們的工作積極性和主動性，最大限度地挖掘他們的潛能，為此，須對他們進(jìn)行有效激勵。然而，目前我國中小企業(yè)在員工激勵方面還存在許多問題，主要表現(xiàn)在：
(一)缺乏有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)
員工職業(yè)生涯規(guī)劃不僅關(guān)系到員工的個人成長，也關(guān)系到企業(yè)人力資源的合理配置。然而，目前許多中小企業(yè)并不重視這項工作，有的企業(yè)甚至不知道員工職業(yè)生涯規(guī)劃為何物，更不用說開展這項工作。一些中小企業(yè)在開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，往往忽視兩項重要內(nèi)容。
一是忽視崗位輪換的重要性。一些企業(yè)在新員工進(jìn)入后，常常會安排他們?nèi)ゲ煌瑣徫粚W(xué)習(xí)，以便讓他們盡快全面熟悉企業(yè)情況。這種做法無疑是值得肯定的，可在執(zhí)行過程中卻存在許多不足，如對輪崗時間無明確規(guī)定，這導(dǎo)致一些員工在某個崗位呆的時間太長，而在其他崗位呆的時間卻過短，以至于到輪崗結(jié)束時，員工對企業(yè)生產(chǎn)運作情況并沒有全面了解。
二是員工晉升缺乏制度約束。很多中小企業(yè)對晉升沒有形成嚴(yán)密的系統(tǒng)，員工晉升沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，企業(yè)管理者常根據(jù)自己的偏好來提拔員工。這導(dǎo)致成天揣摸和迎合上司意圖的員工得到了重用，而那些努力工作的優(yōu)秀員工卻沒有得到應(yīng)有的關(guān)注，如此的結(jié)果必然是庸才留，人才失。有一些企業(yè)雖然有一套人才晉升標(biāo)準(zhǔn)，但在操作程序上卻不規(guī)范，職務(wù)晉升不公開，也不透明，取的是擇優(yōu)錄取之名，但行的是領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定之實。此外，還有一些中小企業(yè)根本不重視員工培訓(xùn)，導(dǎo)致員工的綜合素質(zhì)不高，在這種情況下，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)崗位空缺時，在內(nèi)部卻找不到合適的人員，為此，企業(yè)不得不從外面招聘，雖然這樣能滿足企業(yè)的發(fā)展需要，也為企業(yè)注入了新鮮血液，但后果是斷絕了員工晉升的希望，員工心里出現(xiàn)巨大落差就在所難免，其結(jié)果是加深了企業(yè)與員工間的矛盾。
(二)員工績效考核不規(guī)范
一般來說，企業(yè)通過績效考核來檢查和評估員工的工作績效并用以發(fā)現(xiàn)他們工作的不足，進(jìn)而為改善員工能力、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)提供依據(jù)。然而，目前大部分中小企業(yè)并沒有建立完整的績效考核機制，存在績效考核目標(biāo)不明確、崗位職責(zé)不清、考核標(biāo)準(zhǔn)模糊等問題，如一些企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)雖然設(shè)立了優(yōu)秀、合格、不合格三個等級，但實際考核時結(jié)果幾乎是清一色的合格。這種考核結(jié)果雖然可以避免許多矛盾，但也傷害了許多員工的工作熱情和積極性。還有些企業(yè)，對員工績效的考核完全由領(lǐng)導(dǎo)個人說了算，員工沒機會參與。另有一些企業(yè)對考核過程缺乏監(jiān)督，致使績效考核暗箱操作多，隨意性大。顯然，這種考核容易造成員工的不滿。由于績效考核直接關(guān)系到員工薪酬、晉升等利益，因此，員工都非常關(guān)注自己的考核成績，可是許多企業(yè)沒有形成績效考核反饋制度，沒有將考核結(jié)果及時向考核對象反饋，員工對考核結(jié)果不了解，不知道哪些工作做得好，哪些還需要改進(jìn)，由此造成企業(yè)內(nèi)部人心惶惶，相互猜疑，人人害怕考核，不利于工作的開展和企業(yè)的穩(wěn)定。
(三)薪酬激勵不到位
薪酬一般可劃分為保健和激勵性薪酬兩部分。目前，許多中小企業(yè)把員工的保健性薪酬設(shè)置得較低，而把激勵性薪酬設(shè)置較高。這種設(shè)置盡管可以使多加班加點的員工獲得較高薪酬，但也容易導(dǎo)致員工收入不穩(wěn)定，產(chǎn)生不安全感。根據(jù)雙因素理論，當(dāng)員工的保健因素得不到滿足時，就會產(chǎn)生失望情緒，從而導(dǎo)致士氣低落、人員流失等問題。此外，員工福利在激勵中是不可忽視的因素，而很多中小企業(yè)只為員工提供了國家強制要求的福利，其他可選福利甚少，如誤餐補助、交通補貼、旅游、意外保險等都沒有，員工的工資比較低，福利又不完善，薪酬根本起不到激勵的作用。
(四)員工激勵方式單一
員工激勵主要有物質(zhì)激勵和精神激勵兩種形式?，F(xiàn)階段大部分中小企業(yè)只關(guān)注物質(zhì)激勵，忽視對員工的精神激勵。企業(yè)的管理者認(rèn)為只要滿足員工的物質(zhì)需求，就能讓員工產(chǎn)生高漲的工作熱情。誠然高工資和良好的福利待遇在某一個時期能夠為企業(yè)吸收人才、留住人才，但隨著員工收入的增加及知識、素養(yǎng)和生活水平的進(jìn)一步提高，他們的需要必然向更高的層次發(fā)展，馬斯洛的需要層次理論充分說明了這種變化的必然性。因此，企業(yè)必須注重對企業(yè)員工的精神激勵，增強員工的責(zé)任感和歸屬感。對于企業(yè)的優(yōu)秀員工，采取精神激勵的方法，比如公開表揚、頒發(fā)獎狀等都會極大地增強他們的自信心和對工作的滿意度。 三、提高中小企業(yè)員工激勵成效的對策
要消除上述中小企業(yè)在員工激勵中存在的問題，就必須采取有針對性的措施，才能幫助中小企業(yè)突破人才缺乏、員工積極性不高的發(fā)展瓶頸。
(一)加強對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)
作為企業(yè)的管理者，要高度重視對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，與員工進(jìn)行充分溝通，幫助員工分析自身的優(yōu)缺點，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右愿纳?。企業(yè)只有加強對員工的職業(yè)生涯指導(dǎo)，才能了解員工的真實情況，有針對性地對員工進(jìn)行有效管理，比如，新員工由于缺乏工作經(jīng)驗，一時難以獨立完成工作任務(wù)，企業(yè)可以實行以老帶新的辦法幫助新員工成長。根據(jù)員工的不同特點，有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)，滿足不同員工的需求。企業(yè)對員工職業(yè)生涯的重視體現(xiàn)了對員工的關(guān)懷，能夠讓員工感到家的感覺，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個持續(xù)的過程，員工和管理者的互動不能中斷，雙方要定期地交流，發(fā)現(xiàn)不足，適時適度對職業(yè)目標(biāo)、工作方法等進(jìn)行調(diào)整，才能夠更好地明確工作目標(biāo)、提升員工的核心競爭力。
1. 要規(guī)范晉升管理制度
中小企業(yè)要建立起科學(xué)合理的晉升機制，要嚴(yán)格按照人才晉升標(biāo)準(zhǔn)為空缺崗位選配合適的人員，防止部分員工為晉升打“人情牌”、“關(guān)系牌”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，以維護(hù)企業(yè)內(nèi)部良好的競爭環(huán)境。管理者要以身作則，嚴(yán)格按照制度辦事，對違反規(guī)則的員工或管理人員要給予必要的處罰。員工晉升要做到重能力、重業(yè)績、重貢獻(xiàn)，要秉著公平、公正、公開的原則，推行公開競聘上崗的方法來選拔優(yōu)秀員工，采用科學(xué)合理的途徑，如公開考試、組建民主評議小組等對候選人進(jìn)行全面考核，同時將考核的結(jié)果公示出來，讓員工了解選拔過程和結(jié)果，發(fā)揮員工的監(jiān)督作用。中小企業(yè)要重視對內(nèi)部員工的培養(yǎng)，通過各種培訓(xùn)方法提高員工的綜合能力，為企業(yè)儲備人才，一旦出現(xiàn)崗位空缺，能夠及時地填補。這樣既能夠滿足員工的晉升需求，又能充分調(diào)動員工的積極性，形成良性的內(nèi)部競爭氛圍。
2. 實行崗位輪換制度
有目的地對員工進(jìn)行暫時性崗位輪換，不僅可以豐富員工的工作內(nèi)容和廣度，也可以進(jìn)一步提高員工分析和解決問題的能力。通過在不同崗位的學(xué)習(xí)，既可以為員工找到相匹配的崗位，又能加強員工的內(nèi)部交流，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有利于將員工培養(yǎng)成為復(fù)合型人才，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
(二)完善績效考核制度
績效考核關(guān)系到員工薪酬、晉升等切身利益，績效考核的目的是為了改善員工工作、保證企業(yè)目標(biāo)能順利完成，而不是單純地監(jiān)督、控制員工 ，所以績效考核絕不能為考核而考核。為了讓績效考核更有成效，中小企業(yè)應(yīng)該從以下方面著手：
1. 要建立清晰的績效考核目標(biāo)
目標(biāo)能夠指引員工的工作方向，目標(biāo)是否明確關(guān)系到整個組織工作的進(jìn)程。作為管理者應(yīng)該讓員工參與目標(biāo)的制定，讓員工自覺將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，這樣就做到了在實現(xiàn)個人目標(biāo)時也實現(xiàn)了組織目標(biāo)。當(dāng)然，企業(yè)確定的目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性又必須有可衡量性。因為富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠使員工在實現(xiàn)目標(biāo)時產(chǎn)生強烈的成就感，從而起到更大的激勵作用;另外，可衡量的目標(biāo)，比如產(chǎn)品不合格率控制在1%以下，月銷售額要達(dá)500萬等，不僅給員工提供了一個比較的標(biāo)桿，也讓企業(yè)的考核工作更客觀公正。
2. 考核要突出關(guān)鍵性指標(biāo)
不同部門的績效考核指標(biāo)肯定是不同的，所以考核要有針對性。如業(yè)務(wù)部門的員工應(yīng)該以工作業(yè)績?yōu)榭己艘罁?jù)，職能部門的員工則應(yīng)該以工作行為依據(jù)?？己朔绞讲荒軆H僅只限于員工的直接上級做出考評，還應(yīng)該綜合整個團(tuán)隊、部門的意見，體現(xiàn)出民主性。
3. 考核標(biāo)準(zhǔn)要具體
管理人員要針對不同的工作崗位，編寫崗位說明書，明確崗位職責(zé)要求;為此，企業(yè)要做好工作分析，讓員工明確該做什么，何時做，在哪里做等;要形成一個明確具體的考核體系，并嚴(yán)格按照指標(biāo)體系要求進(jìn)行考核。
4. 考核過程要公開、公平、公正
績效考核的目的之一是改善員工的工作，所以要讓員工充分參與到考核中來，積極聽取員工的意見和建議，對員工不理解的地方要給予解釋，以消除員工誤會。此外，考核過程要公開化，應(yīng)將考核的步驟、時間、內(nèi)容公布出來，讓員工明白考什么、怎么考，禁止暗箱操作。
5. 做好績效反饋工作
績效考核是一個持續(xù)的過程，其中考核過程中的溝通和反饋是非常重要的環(huán)節(jié)。考核期結(jié)束后，考核人員應(yīng)及時將績效考核結(jié)果告知員工，讓他們知道自身的考核結(jié)果。上級管理人員要及時地和員工見面交談，交換意見，比如，詢問員工對這次考核是否滿意，主要原因是什么等，針對員工出現(xiàn)的問題管理者要給予幫助，以改善他們的工作方式;對于員工做得好的方面要給予肯定，同時耐心地聽取其他意見。通過這種雙向互動，管理者可以知道員工是否對現(xiàn)在的工作或考核結(jié)果滿意，也有利于企業(yè)改善考核方式。
(三)完善薪酬制度
合理的薪酬制度對吸引員工和激發(fā)員工的積極性具有重要作用。完善中小企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該從以下方面著手：
1. 提高員工薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力
根據(jù)公平理論，員工會把自己所獲得的報酬與本企業(yè)員工或其他企業(yè)員工的薪酬進(jìn)行對比，當(dāng)員工認(rèn)為自己受到不公平待遇時，就會產(chǎn)生不滿心理，所以企業(yè)在制定員工薪酬時既要注意內(nèi)部公平，也要關(guān)注外部公平。企業(yè)應(yīng)通過薪酬調(diào)查等方式，如通過委托專業(yè)機構(gòu)、企業(yè)間的交流和公開的信息等來獲取同行業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪酬水平及變化趨勢，然后結(jié)合本企業(yè)實際情況制定出令員工滿意的薪酬策略。
2. 實行寬帶薪酬模式和彈性福利制度
寬帶薪酬模式可弱化傳統(tǒng)薪酬模式中的職位等級觀念，并極大地減少工作的等級差別，為企業(yè)員工的快速成長創(chuàng)造了良好條件。在這種模式下，員工可能獲得較以前高得多的薪酬，這有利于破解企業(yè)員工因不晉升而難以加薪的困擾，同時也有利于引導(dǎo)員工注重個人知識的積累以及工作技能和工作績效的提升。將寬帶薪酬和工作績效結(jié)合起來，打破了傳統(tǒng)同崗?fù)甑男匠昴Ｊ?，真正做?ldquo;同崗異薪，多勞多得，異崗?fù)?，不升職卻加薪”，可以說這種薪酬模式對內(nèi)有針對性，對外有競爭力，提高了員工的滿意度和忠誠度，確保了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。彈性福利是企業(yè)提供給員工自主選擇的福利項目，它既增強了員工的自主性，解決了員工的福利困擾，同時也有助于企業(yè)招攬人才。例如：對于年輕員工企業(yè)可以提供購房輔助計劃、培訓(xùn)計劃等組合;而對于有子女的員工，可以提供帶薪休假、子女教育補貼和財產(chǎn)保險等項目。員工通過自主選擇福利，既能滿足員工的福利需求，又能增強其對企業(yè)的歸屬感。 (四)實行多樣化激勵以滿足個性需求
企業(yè)由不同的個體組成，每個員工的需求動機都不一樣，要想對員工進(jìn)行有效激勵，僅使用單一的物質(zhì)激勵是不夠的，必須采用組合激勵方式有針對性地實施激勵。
1. 實行差別激勵政策
企業(yè)應(yīng)尊重員工的個人選擇，針對員工的不同需求實行不同的激勵辦法，即實施差別激勵政策。事實上，員工在不同時期往往有不同的需求，例如對未婚員工來說，他們相對關(guān)注工作報酬和工作發(fā)展機會;而對于已婚員工而言，他們可能更注重工作的穩(wěn)定性和子女的教育福利等;對企業(yè)的核心員工來說，他們有著比較高的薪酬待遇，對物質(zhì)方面需求比較低，而對精神方面的需求會更加關(guān)注;而對于基層員工，他們則喜歡更多的物質(zhì)激勵。為此，企業(yè)要對每位員工做詳細(xì)的需求分析，找出影響他們積極性的主導(dǎo)因素，然后采取有針對性的激勵策略?？傊?，企業(yè)在對員工進(jìn)行激勵時應(yīng)充分考慮員工的特點和企業(yè)的實際情況，采取有差別的激勵策略，如此才能發(fā)揮激勵的最大成效。
2. 堅持物質(zhì)激勵和精神激勵并重
物質(zhì)激勵雖然滿足了員工的生存需要，是員工安心工作的基礎(chǔ)，但它不能滿足員工的心理需求。為此，企業(yè)應(yīng)在滿足員工物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，充分了解員工的心理動機和內(nèi)心需求，強化對他們的精神激勵，以確保員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相吻合，促進(jìn)員工和企業(yè)的發(fā)展。
3. 堅持個人激勵與團(tuán)隊激勵相結(jié)合
當(dāng)企業(yè)員工出色地完成任務(wù)時，管理者應(yīng)及時對表現(xiàn)出色的員工給予物質(zhì)或精神獎勵，從情感上去關(guān)心員工，讓他們產(chǎn)生歸屬感，提高其對企業(yè)的忠誠度。但企業(yè)在實施激勵時，既要關(guān)注對個體的激勵，也不可忽視對團(tuán)隊的激勵，因為員工僅憑其個人的單打獨斗幾乎不可能出色地完成工作任務(wù)。企業(yè)是個大團(tuán)隊，每個員工的工作都需要團(tuán)隊成員的支持才能順利進(jìn)行。對團(tuán)隊所有成員的認(rèn)可，有利于團(tuán)隊成員的團(tuán)結(jié)，使其成為一個更有戰(zhàn)斗力的集體。一言以蔽之，個人獎勵與團(tuán)隊獎勵相結(jié)合，不僅可以激發(fā)個人的工作熱情，也可以確保團(tuán)隊成員的積極性和合作精神不受傷害，可謂是一舉兩得。
4. 實施授權(quán)激勵
對大部分員工來說，授予其必要的權(quán)利無疑是一種有效的激勵方式。對員工適度授權(quán)，如授予其自行解決部門內(nèi)部矛盾、制定工作計劃、選擇合作伙伴等權(quán)利，不僅能滿足其內(nèi)心對權(quán)力的渴求，又能提高其工作熱情、主動性及隨機應(yīng)變能力;同時還能通過滿足他們的心理需求而增強其責(zé)任感，從而保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。
四、結(jié) 語
中小企業(yè)的健康發(fā)展，需要充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的管理離不開激勵，沒有激勵，員工就沒有激情，企業(yè)當(dāng)然也不可能有發(fā)展。本文雖然對中小企業(yè)在員工激勵方面存在的問題進(jìn)行了分析，但總體而言，分析還缺乏深度，而且分析主要是規(guī)范分析，缺乏說服力。筆者認(rèn)為，要揭示中小企業(yè)員工激勵問題的根源，就必須舉起田野調(diào)查的旗幟，深深扎根到中小企業(yè)中去，找出最恰當(dāng)?shù)霓k法，才能真正為徹底解決中小企業(yè)員工激勵問題建言獻(xiàn)策。
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有關(guān)中小企業(yè)員工激勵論文篇三
《 試述我國中小高新技術(shù)企業(yè)員工激勵機制的建立 》
摘要：高新技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展歷史表明，在全世界技術(shù)創(chuàng)新中發(fā)揮重要作用的是那些中小企業(yè)。而此類中小企業(yè)多是知識密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟實體，因此如何對員工進(jìn)行有效的激勵是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文考慮我國中小高新技術(shù)企業(yè)員工的現(xiàn)狀和特點，就如何采取具體有效的激勵措施，真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性, 使企業(yè)與員工達(dá)到雙贏進(jìn)行探討。
關(guān)鍵詞：中小高新技術(shù)企業(yè) 員工激勵 激勵策略
全世界高新技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)展的歷史表明：現(xiàn)代社會生活中許多重要的工業(yè)發(fā)明和創(chuàng)新都是由中小企業(yè)完成的，如PC、光學(xué)掃描儀、DNA識別術(shù)、心臟起搏器等。中小企業(yè)在世界高新技術(shù)推陳出新方面發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。這是因為中小企業(yè)對技術(shù)與市場的發(fā)展趨向比較敏感，而且機制靈活，富有冒險精神與競爭意識，因此，其在新產(chǎn)品的開發(fā)、新工藝的運用與新設(shè)備的研制等方面能打破常規(guī)，取得重要的突破。可以看到，幾乎所有電腦技術(shù)均是由中小企業(yè)發(fā)明的，而那些電腦大公司也是由小企業(yè)通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新逐漸發(fā)展起來的，如美國的Inter公司和Microsoft公司。
一、我國中小高新技術(shù)企業(yè)員工的特征實踐證明，
作為高新技術(shù)的載體，中小高新技術(shù)企業(yè)不論是進(jìn)行科技創(chuàng)新活動還是利用已有的科技成果，都需要具有高素質(zhì)的經(jīng)營管理和技術(shù)開發(fā)人員的支持。由于它對專業(yè)人才的需求比例很高，高層次的人力資本對企業(yè)發(fā)展就顯得十分重要。而中小高新企業(yè)技術(shù)員工的心理和行為特征主要表現(xiàn)為：
(一)從員工本身來說，他們追求自主性、個性化。目前我國中小高新企業(yè)中的技術(shù)員工對其個人價值的衡量還是主要看自己所擁有的專業(yè)知識能夠為企業(yè)帶來的最大收益，因此企業(yè)必須為員工提供一個相對穩(wěn)定的工作和生活環(huán)境，這樣才能幫助員工盡最大可能的有效的發(fā)揮其才智;同時，我國中小高新企業(yè)中的技術(shù)員工還希望能夠承擔(dān)具有一定挑戰(zhàn)性和開拓性的工作，這在某種意義上是對其個人價值的一種肯定;再者，我國目前中小高新企業(yè)的技術(shù)員工對自己都有比較客觀的認(rèn)知，他們希望能夠通過團(tuán)隊合作的方式，在團(tuán)隊中取長補缺，從而獲得單靠個人努力無法達(dá)到的成就，在組織中實現(xiàn)自我價值的超越。因此，企業(yè)應(yīng)能夠進(jìn)行客觀、公正的管理，使員工能夠在團(tuán)隊中分擔(dān)協(xié)作，自主自愿在團(tuán)隊中學(xué)習(xí)工作。
(二)從工作特征上看，我國中小高新企業(yè)員工具有很強的流動性。這主要是因為對技術(shù)員工而言，專業(yè)技術(shù)方面的進(jìn)步是他們最主要的追求，因此，他們總是在一個企業(yè)工作一段時間后，便希望能到一個新的團(tuán)隊環(huán)境下學(xué)習(xí)新的技術(shù)。此外，全球知識經(jīng)濟的交融與發(fā)展也加速了技術(shù)的更新周期，因此也更加促進(jìn)了高新技術(shù)企業(yè)員工的流動。同時企業(yè)之間的人才爭奪也為員工的頻繁流動創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。
二、我國中小高新技術(shù)企業(yè)在知識員工激勵方面存在的問題
盡管目前我國大多數(shù)中小高新技術(shù)企業(yè)在知識員工激勵方面都構(gòu)建了一定的制度，但隨著國際間高新技術(shù)企業(yè)對高素質(zhì)技術(shù)人員競爭的加劇，我國中小高新技術(shù)企業(yè)對員工激勵的建設(shè)明顯不夠，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：
(一)管理上對知識員工與一般員工沒有區(qū)別對待知識員工的工作特點和心理需求與一般員工有很大差別，因此要求企業(yè)管理者采取不同的激勵手段和管理方式。然而在我國中小高新技術(shù)企業(yè)，大部分管理者還不具備“知識員工”概念，也沒有意識到知識員工所特有的心理規(guī)律和行為特征，更沒有意識到應(yīng)該對知識員工實行與其他員工不同的管理方式。因此，企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的管理方法，致使大部分知識員工不能得到真正有效的激勵，不能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。
(二)薪酬滿意度低目前薪酬滿意度低已經(jīng)成為我國很多企業(yè)對知識員工管理中所普遍存在的問題。國內(nèi)學(xué)者黃維德2008年曾對上海知識員工的工作滿意度進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，上海知識員工在工作中感到最不滿意的是福利和薪酬，分別占到了45.48%與45.35%，其次是上級領(lǐng)導(dǎo)者對員工的關(guān)心程度、工作氛圍、工作的提升機會，分別占39.74%、37.5%、36.42%。
(三)產(chǎn)權(quán)激勵尚未有效運行目前我國高新企業(yè)員工所主要從事的是復(fù)雜的腦力勞動工作，企業(yè)管理者實際上不可能完全依據(jù)員工的行為來衡量員工所付出的努力，從而對員工的各種行為進(jìn)行有效的監(jiān)督。因此，像股票、期權(quán)等類型的分享型激勵方式便受到了管理者的青睞。但在我國，許多中小高新企業(yè)對知識員工的產(chǎn)權(quán)激勵并沒有給予足夠的重視，一些企業(yè)甚至把產(chǎn)權(quán)激勵變成了一種普遍發(fā)放的福利，從而形成了另一種意義上的平均主義，喪失了其激勵的功能;另外，員工持股的運作也并不規(guī)范，很多企業(yè)并沒有將其形成制度，使其基本處于無計劃發(fā)展?fàn)顟B(tài);還有相當(dāng)數(shù)量的中小高新企業(yè)，根本就沒有真正考慮過使用此類激勵手段，員工與企業(yè)之間也未能形成統(tǒng)一的利益共同體。
(四)對員工缺乏培訓(xùn)與開發(fā)，只進(jìn)行一般的使用管理理論認(rèn)為企業(yè)的人才即包括現(xiàn)有人才，也包括可以供給企業(yè)進(jìn)行開發(fā)使用的潛在人才。因此，人力資源開發(fā)應(yīng)包括兩層含義：一是合理使用和科學(xué)管理現(xiàn)有人才;二是培養(yǎng)和開發(fā)企業(yè)的潛在人才。但是通常人才開發(fā)不會立竿見影，其投資很難在當(dāng)期給企業(yè)帶來相應(yīng)的收益，且人才培養(yǎng)和開發(fā)的效果也不好進(jìn)行量化計量，因此很多中小企業(yè)在不重視企業(yè)潛在人才地的開發(fā)與培養(yǎng)，它們沒有與組織發(fā)展相匹配的人才培訓(xùn)機制，而當(dāng)企業(yè)需要某種人才時，就對外進(jìn)行招聘，當(dāng)企業(yè)嚴(yán)重依賴這種所謂人才引進(jìn)時，就會對組織內(nèi)部原有人才的學(xué)習(xí)積極性形成嚴(yán)重打擊，進(jìn)而阻礙企業(yè)內(nèi)部人才的進(jìn)一步發(fā)展與提高。
三、我國中小高新技術(shù)企業(yè)人員激勵的改進(jìn)措施
(一)樹立“人才是第一資源”的觀念我國中小高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變員工激勵的觀念，認(rèn)識到知識人才的重要地位及知識人才對企業(yè)發(fā)展的重要作用;同時也要認(rèn)識到建立完善的人力資源管理部門的重要性，認(rèn)識到人資部門是企業(yè)的一個決策服務(wù)部門，認(rèn)識到對企業(yè)知識人才的管理應(yīng)奉行“以人為本”的思想，企業(yè)的一切工作應(yīng)遵循尊重人才，關(guān)懷人才、激發(fā)人才、培養(yǎng)人才的原則;認(rèn)識到激勵機制需要層次性、針對性，因人而異，重視個體的自我激勵，個人激勵與團(tuán)隊激勵有機結(jié)合;認(rèn)識到使用人才要與培養(yǎng)人才相結(jié)合，不斷增加員工的向心力和凝聚力。
(二)結(jié)合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行人力資源激勵企業(yè)體系建設(shè)是激勵制度構(gòu)建應(yīng)的前提，中小高新技術(shù)企業(yè)激勵制度的建立也應(yīng)首先考慮編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃圖，然后進(jìn)一步完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，制定符合企業(yè)發(fā)展需求的管理與薪酬制度，進(jìn)而建立與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人資管理體系，建立健全績效管理體系，編制涵蓋企業(yè)發(fā)展與文化建設(shè)的員工手冊，培養(yǎng)和建立起優(yōu)秀的員工隊伍等措施和方法調(diào)動員工的積極與主動性，并且使該種激情持續(xù)存在。
(三)構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理體系對于我國現(xiàn)階段的中小高新技術(shù)企業(yè)來說，要想吸引人才并留住核心員工，必須要有高質(zhì)量的人力資源管理制度。因此，企業(yè)在制定其市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略的同時也要制定與之相適應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。如：制定合理而有效的招聘政策，保持企業(yè)內(nèi)部員工隊伍的穩(wěn)定和高效，做好與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源供需計劃，重視員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)以及重視員工個人的發(fā)展，著力從選才、留才、用才和育才四個方面構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的員工隊伍等。
(四)健全與完善績效管理體系在中小高新技術(shù)企業(yè)中，員工薪酬的確定、能力資格的認(rèn)定、獎勵或處罰、晉升或降級等都應(yīng)有一個客觀、公正、科學(xué)合理的考核評價體系作為依據(jù)。其考評內(nèi)容應(yīng)能從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面綜合考評員工的德、才、能、績、個體素質(zhì)，綜合潛力、個性及態(tài)度等，而且要求企業(yè)不同種類的員工制定不同的評價指標(biāo)體系和考評程序。在考評過程中首先依據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)，制定出明確具體的、有挑戰(zhàn)性且易于驗證的個人目標(biāo)，員工根據(jù)個人目標(biāo)設(shè)定工作計劃并執(zhí)行，在執(zhí)行過程中及時對照目標(biāo)進(jìn)行檢查修正，最后考核者根據(jù)其實際工作的完成情況，選擇適合其的績效評估方法，在公開、公平、公正的原則下對員工的工作績效進(jìn)行評估，然后考核者應(yīng)就評估結(jié)果與被考核者進(jìn)行溝通反饋，雙方共同努力，找出被考核者工作中的不足及原因，進(jìn)而尋求解決辦法，這樣才能使下階段工作更有效的進(jìn)行。
(五)實施物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的薪酬組合策略由于我國目前的物質(zhì)生活還不十分豐富，所以對企業(yè)員工的物質(zhì)激勵一直是激勵措施中重要的一環(huán)。但是企業(yè)在對員工進(jìn)行物質(zhì)激勵時一定要講究方式方法，這是因為首先物質(zhì)激勵必須以創(chuàng)新為導(dǎo)向，以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，要求具有對內(nèi)的公平性和對外的競爭性;其次實施物質(zhì)激勵一定要有相應(yīng)的獎勵制度進(jìn)行保障。此外在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時，企業(yè)應(yīng)更多地選擇精神激勵的方式。這是因為精神激勵是一種更高層次的激勵，其具有維持時間長、激勵深度大等特點，能夠取得物質(zhì)激勵難以達(dá)到的激勵效果。
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