淺談企業(yè)信用核心論文
企業(yè)核心競爭力是推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展,保持市場競爭優(yōu)勢的重要保障。下面是學習啦小編為大家整理的淺談企業(yè)信用核心論文，供大家參考。
淺談企業(yè)信用核心論文篇一
《 論提升企業(yè)核心能力 》
中央提出的大中型國有企業(yè)改革和脫困的三年目標，經(jīng)過各地方、各部門、各企業(yè)的努力，已取得了很大的成效。目前許多國有大中型企業(yè)雖然已經(jīng)脫困，但總的情況還不盡人意。中共中央關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年計劃的建議》，于 2000年10月11日經(jīng)黨的十五屆五中全會通過，已成為全黨和全國人民的共同意志和心愿。該《建議》要求，“通過兼并、聯(lián)合、重組等形式，形成一批擁有自主知識產(chǎn)權、主業(yè)突出、核心能力強的大公司和企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度和產(chǎn)品開發(fā)能力”。根據(jù)《建議》的精神，筆者認為“十五”期間，我國大中型企業(yè)應該在已脫困的基礎上，適應對世紀世界經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO的要求，進一步深化改革，抓好扭虧增盈工作，提高經(jīng)濟效益，把提升企業(yè)核心能力作為我國企業(yè)改革與發(fā)展的重要目標。
所謂核心能力概括起來是指企業(yè)在研發(fā)、設計、制造、營銷、服務等一、二個或幾個環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對手難以模仿，并能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力通常由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構成。前者能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)或找到能夠創(chuàng)造的一流優(yōu)勢的業(yè)績或模式，來源于科學和技術知識的創(chuàng)新，并能導致一系列的發(fā)明。企業(yè)開發(fā)這種能力需要走相當長的一段路子。后者是因最終產(chǎn)品或服務的質量，會由于前線人員的工作質量而發(fā)生變化，從而要求前線人員有極大的工作執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力。核心能力是企業(yè)長期形成的集體學識，尤其是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技能的工作組織方式與價值提供方式。l990年，美國學者帕沃拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心能力》中，提出企業(yè)核心能力的概念后，在中外管理界已得到廣泛的傳播，成為近年來較為流行的管理新觀念。許多著名的企業(yè)都把提升企業(yè)核心能力作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目標。
一、通過兼并、聯(lián)合、重組等資本運營形式把企業(yè)規(guī)模企大，形成一批大公司和大型企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度
美國經(jīng)濟學家，諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬·J·斯蒂格勒在研究美國著名大企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗時，有這樣一個著名的結論：縱觀美國著名大企業(yè)幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發(fā)展起來的。
企業(yè)的發(fā)展單靠自身的積累是難成大氣的，兼并、收購、聯(lián)合、重組，是企業(yè)壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯(lián)合、重組等資本運營方式進行“強弱聯(lián)合”，“強強聯(lián)合”的擴張能使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，增加市場份額和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，這是世界著名公司常用的擴張策略。
近年來企業(yè)的兼并浪潮風起云涌。l998年7月3日，德國大眾汽車公司以4.3億馬克(約合2.46億美元)的價格簽約收購英國勞斯萊斯汽車公司，創(chuàng)造了強弱聯(lián)合，提高核心能力的典范。收購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司創(chuàng)造的獨特的同行難以企及的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術，并大大縮短了開發(fā)周期，壓縮了核心能力的培養(yǎng)時間，降低科技投入，規(guī)避市場風險，其注巨資在英本土建設新的新產(chǎn)線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽，迅速增強了企業(yè)競爭力。
1997年8月4日，世界航空制造業(yè)排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運作，創(chuàng)立了強強聯(lián)合的典范。這種高起點的聯(lián)合，形成了航空制造業(yè)新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面，也使波音公司在世界500強的排名，從1996年的第144位一舉躍為1997年的第39位，迅速擴大了與空客的競爭優(yōu)勢，大大發(fā)揮了合作雙方的優(yōu)勢，形成了一種超穩(wěn)結構，對抗風險能力大大提高。貝爾·亞克蘭大與尼克森會并，使其排名從第99位各項至第28位，SBC通迅公司與太平洋、素拉斯的合并使其從第85位躍至第48位等企業(yè)聯(lián)合，也是強強聯(lián)合的重要范例。
與世界日益風靡的“大些、大些、更大些”的并購浪潮相比，我國企業(yè)規(guī)模顯得太小，難以控制市場和迎接國內(nèi)外競爭的挑戰(zhàn)，更變不上爭當世界霸主。我國機械工業(yè)六大典型行業(yè)前4家企業(yè)生產(chǎn)集中度同美國、日本相比，顯得規(guī)模太小。拖拉機行業(yè)我國為26.0%，美國為80.0%，日本為72.9%;內(nèi)然機行業(yè)我國為22.2%，美國為51.0%，日本為60.1%;建筑機械行業(yè)我國為29%，日本為67.4%(挖掘機);印刷機械行業(yè)我國為14%，日本為65.0%;電機行業(yè)我國為11%，美國為56%，日本為65%(交流電機);軸承行業(yè)我國為25%，日本為90%。從單個企業(yè)看，經(jīng)營規(guī)模方面的差距更為懸殊。以汽車工業(yè)為例，我國目前擁有汽車整車制造企業(yè)共122家，遍布全國各省市，比世界上任何一個國家都多。汽車行業(yè)是典型的規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)，按照國際標準，汽車生產(chǎn)廠家只有年產(chǎn)100萬輛，年銷售l00億美元以上，才可算上規(guī)模經(jīng)營，才能獲得規(guī)模效益。照此標準我國沒有一家能算上規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。我國最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)一汽和二汽多種型號的汽車年產(chǎn)量總和也只有20多萬輛，而韓國現(xiàn)代汽車公司1994年生產(chǎn)轎車115萬輛，美國通用汽車年產(chǎn)800萬輛。我國的任何一家汽車廠根本就無法、無力與人競爭、抗衡。因此，我國要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區(qū)部門限制，按照全國一盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業(yè)，走聯(lián)合之路，組建中國大型企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強核心能力。
我國各行各業(yè)小規(guī)模經(jīng)營普遍存在，1998年我國年產(chǎn)鋼在500萬噸以上的4家企業(yè)(集團)占全國鋼產(chǎn)量的33.5%，而同年日本新日鐵、韓國浦項、德國蒂森一克虜伯鋼鐵公司分別占該國鋼產(chǎn)量的24.6%、63.7%和37.6%;l994年全國造紙行業(yè)年產(chǎn)3萬噸以上的企業(yè)只有130家(其中生產(chǎn)能力達到10萬噸的只有10家，僅一家達到24萬噸)，其生產(chǎn)能力為720萬噸，占全國總生產(chǎn)能力的力31%，而國外發(fā)達國家平均規(guī)模為13萬噸以上，與國外大型企業(yè)相比，差距更大。這種情況極不利于企業(yè)競爭力的提高。由于技術水平低，資本短缺等，我國許多企業(yè)，許多民族品牌在合資、合作中逐漸被洋品牌所代替。合資、合作是外國資本滲透的重要手段。我們要發(fā)展民族工業(yè)，民族品牌，克服資本技術不足，貫徹先國內(nèi)聯(lián)合、后國外合資(合作)的原則。與其要別人并購，哪有先自己聯(lián)合好。與其讓別人蠶食，不如聯(lián)合起來強大自己。當然，聯(lián)合也要有技術引進，提高行業(yè)技術水平，更要在規(guī)模擴大的基礎上加強基礎研究和技術創(chuàng)新。目前我國企業(yè)，輕與國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合，重與外國資本合作，其重要根源還在于地區(qū)和部門利益限制。因此，徹底打破地區(qū)、部門的限制，建立全國統(tǒng)一開放的大市場，走集團化發(fā)展道路，是提高核心能力的重要一環(huán)。
在全球經(jīng)濟一體化中，大公司、大型集團是經(jīng)濟戰(zhàn)場的主要力量，其實力是國家實力的反映。美國的強大，也就是數(shù)量不足10%，收入占國民收入80%以上的大公司、大集團支撐起來的。我國提升企業(yè)核心能力，組建企業(yè)集團，要了解國外企業(yè)集團發(fā)展趨勢，在突出主業(yè)的基礎上進行多元化經(jīng)營，同時，企業(yè)集團經(jīng)營國際化、網(wǎng)絡化，實行小組協(xié)作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業(yè)形象。還要采用兼并、收購、聯(lián)合、重組、控股、參股、產(chǎn)業(yè)金融一體化，無形資產(chǎn)運營等多種方式，因時制宜，因業(yè)制宜，不拘一格，和產(chǎn)業(yè)結構調整結合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業(yè)集團。
二、制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
近年來隨著我國經(jīng)濟改革和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在中央有關大企業(yè)大集團發(fā)展戰(zhàn)略和資產(chǎn)政策的推動支持下，我國大公司、大企業(yè)集團的規(guī)模與實力迅速增長。IW8年國家確定青島海爾、寶鋼、北大方正、華北制藥、四川長虹和江南造船等6家企業(yè)為重點扶持對象，每年要為企業(yè)注入不少于2000萬元的資金，爭取在2010年進入世界500強。同時還有許多企業(yè)也制定了沖擊世界500強的宏偉戰(zhàn)略目標。組建和發(fā)展大公司、大企業(yè)集團及其進軍世界500強的目標，是實現(xiàn)黨中央提出在20l0年國內(nèi)生產(chǎn)總值比2000年翻一翻的堅實基礎和重要保障。500強各國上榜企業(yè)實力的對比，既是企業(yè)實力的對比，又是其代表的國家力量的對比。它們的成功決非一日之功，他們既有血風腥雨的競爭、搏擊的歷史，又有大規(guī)模撕殺的兼并重組史，既有成功的經(jīng)驗，又有失敗的教訓。其成功的最基本的經(jīng)驗，就是制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須有一個牢固的基礎?；趹?zhàn)略的前瞻性、競爭性、長遠性、全局性、現(xiàn)實靈活性和可實施性的特點，必須在大量戰(zhàn)略調研的基礎上，明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所追求的價值觀、信念和行為準則。確立企業(yè)“有所為有所不為”的經(jīng)營范圍，確立“有所為”的經(jīng)營方針，制定對企業(yè)發(fā)展具有推動力、向心力、激勵力的發(fā)展戰(zhàn)略目標。
德克薩斯大學工商管理博士約瑟夫·皮肯和華盛頓大學工商管理博士格雷格里·德斯認為，戰(zhàn)略在很大程度上都是建立在一系列假設、前提與信念的基礎之上，這些假設與信念涉及到公司面臨的社會與商業(yè)環(huán)境、公司任務以及為完成該任務所需的核心競爭能力等。成功的戰(zhàn)略所依據(jù)的內(nèi)部指導體系要求與外部競爭環(huán)境的實際情況相一致，企業(yè)內(nèi)部相互之間應保持協(xié)調一致。建立并檢驗所假設的牢固基礎，有五個相互獨立又緊密聯(lián)系的管理措施。這就是：(1)促進理解。使假設、前提與信條明確易懂。(2)確定優(yōu)先性。檢驗最重要的假設與前提。(3)檢驗一致性。確定假設有效的基礎，逐個檢驗它們與現(xiàn)實的外部環(huán)境是否一致。(4)促進溝通。使整個公司管理層及每個相關的人都知道并理解公司戰(zhàn)略所包含的核心前提，并積極參與其中。(5)監(jiān)察與更新。根據(jù)外部環(huán)境的變化，適時修正實現(xiàn)戰(zhàn)略的有關途徑，尋求并爭取更為有效的措施。
我國的企業(yè)總體來說都屬于中小企業(yè)。特別是在我國進入WTO后，直面外國大型一流企業(yè)、公司。實現(xiàn)超越一流公司，應采取突破戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求各公司采取與競爭者完全不同的戰(zhàn)略，并使其獨特性與有效性相結合。英國倫敦商學院戰(zhàn)略與管理系教授康斯坦丁諾斯·馬爾基茨認為，采用突破戰(zhàn)略應堅持六條基本原則：(1)選擇一個獨一無二的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位就是在針對：①我們應將誰作為客戶?③我們應提供什么樣的產(chǎn)品或服務?③我們應該怎么辦才能有效地完成這一工作?這三個方面所作出的選擇。只有當一家公司選擇了一個富有特色的戰(zhàn)略定位，它才能取得成功。(2)找出戰(zhàn)略的可選擇項。一家公司不可能為所有的人做所有的事，它必須選擇該做什么和不該做什么。在確定選擇范圍和選項時要注意發(fā)揮創(chuàng)新機制的作用，盡顯增加一個公司能夠尋求到的可行性的數(shù)量，使選擇游刃有余。(3)對戰(zhàn)略作出明確的選擇。做出公司究竟要做什么不做什么的決定。(4)選擇組合必須能夠不斷得到增強。(5)協(xié)調與靈活性。如果環(huán)境發(fā)生了變化，公司能隨機應變調整公司戰(zhàn)略。在不減少靈活性的情況下與公司環(huán)境相協(xié)調。(6)適當?shù)闹贫戎С?。為使?zhàn)略選擇取得理想的效果，就必須很好地執(zhí)行，為此公司必須創(chuàng)造出合適的環(huán)境。推動和支持所選擇的戰(zhàn)略的環(huán)境，包括企業(yè)文化、激勵因素、公司結構及人事制度四個因素，它們之間不僅要協(xié)調，并能互相加強、共同支持與推動公司已選定的戰(zhàn)略。
隨著網(wǎng)絡時代、網(wǎng)上競爭的發(fā)展，小公司搏擊大公司，也常常采用柔性戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是競爭者利用對手的資源、力量和規(guī)模來為自己服務?？焖?、靈活、杠桿是柔性戰(zhàn)略的精髓，這種戰(zhàn)略需堅持三大原則：(1)快速轉移到無人競爭的領域，避免與強勢白刃相爭。把戰(zhàn)場轉移到自己擁有優(yōu)勢，至少是對手沒有優(yōu)勢的領域。(2)保持靈活性且當受到強勢力量的直接攻擊時就讓步，擴大自己的生存機會。(3)要利用杠桿即利用對手的資源、力量和規(guī)模來對付強勢。當然，這些原則在競爭場上要注意適度把握，否則會適得其反。
三、建立高效的組織與管理系統(tǒng)
提升企業(yè)的核心能力，最重要的是它的學習與創(chuàng)新精神，以及公司的組織是否有利于這種能力的培養(yǎng)。對世紀的經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化、數(shù)字化趨勢、要求設計、創(chuàng)構一種新的公司組織形式，以便于在整個公司內(nèi)迅速創(chuàng)造并傳遞新的信息源。
對知識經(jīng)濟的研究發(fā)現(xiàn)，改革創(chuàng)新、團隊協(xié)作以及維持與擴展核心能力，除必須在整個公司內(nèi)同時推進外，還必須找到新方法來協(xié)調、保護改革、創(chuàng)新以及提升競爭力的各項工作講在需要改變競爭條件時及時地作出反應。未來競爭優(yōu)勢的創(chuàng)立，要求制定新的戰(zhàn)略與組織設計，能夠著眼于創(chuàng)造與培養(yǎng)知識與思想的創(chuàng)新源泉，適應重新劃定它們的行業(yè)界限的產(chǎn)品與服務的要求。為此需要構筑以知識為基礎的競爭優(yōu)勢——創(chuàng)新和持續(xù)不斷地為產(chǎn)品和服務創(chuàng)造有活力的市場;使公司領導具有與公司經(jīng)營重點相一致的改革能力與個人創(chuàng)新能力，增強自身應變的靈活性與降低成本的能力;高層管理者要調整好領導方式、獎勵制度、企業(yè)文化以及匯報程序，既保護公司與眾不同的特點，又能適應外部環(huán)境的變化進行適時調整;重新設定制度安排，尤其是分支機構與網(wǎng)絡的合并、削減，使資源和信息在更大程度上實現(xiàn)共享，形成學習或培養(yǎng)新的核心能力所必須的足夠人員，推動全球市場經(jīng)營的革新;決策過程公開化，使各分支機構與部門在規(guī)劃與實施自己的業(yè)務戰(zhàn)略時更為注意全局觀念，協(xié)調好改革、創(chuàng)新與公司競爭力培養(yǎng)之間的關系;促進跨部門、多功能的團隊的形成與協(xié)作;改進獎勵制度，使獎勵按一定比例與整個公司的業(yè)績掛鉤，而不單純地與各機構自身的業(yè)績掛鉤，推動部門間的協(xié)作，共同更好地支持公司目標;積極改進經(jīng)營管理，強化公司多種經(jīng)營的全局觀念;創(chuàng)立推崇學習的企業(yè)文化，提高學習的積極性，增強公司的靈活性;在龐大的機構與快速反應能力之間實現(xiàn)平衡。
通過組織設計和管理提高核心能力，還需要有觀念上的轉變和企業(yè)重心的轉變，包括從成本最小化到價值最大化的轉變，從協(xié)調一致到創(chuàng)新張力的轉變，從結構設計到聯(lián)合模式的轉變，從精確手段到有機系統(tǒng)的轉變等，加強管理，尋求并創(chuàng)造公司的合作優(yōu)勢，使公司能力確實在總體上大于其組成部分之和，并通過有效的激勵來推動企業(yè)創(chuàng)新，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。
四、適應經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡化、市場化的要求，更新營銷觀念，加強營銷與市場工作
一個公司，特別是大公司或大企業(yè)集團實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，面臨的市場情況是復雜和千變?nèi)f化的。開拓市場，就需要更新觀念，創(chuàng)造性地研究、考察自己的市場，擴展市場的新空間新領域。多數(shù)企業(yè)考察市場，是從人群、地域和產(chǎn)品來進行的，回答“我們的顧客是誰?”，“他們在哪里?”，“他們買什么?”三個問題。但這是遠遠不夠的，更新觀念，需要把市場作為一個動態(tài)的系統(tǒng)來研究它。認定市場就是一個由消費者和生產(chǎn)者共同參與的可行性活動。可行性活動要求消費者獲得的價值超出生產(chǎn)和銷售成本;市場的規(guī)模就取決于所得大于付出的消費者的數(shù)量多少。據(jù)此，確定市場需要對這樣三個問題進行開拓研究。(1)一種產(chǎn)品或服務可以或可能滿足何種功能或用途即消費者為什么買它及其價值何在?(2)它最優(yōu)的生產(chǎn)與銷售方式是什么，成本如何即成本會超出它對消費者產(chǎn)生的價值嗎?(3)誰愿意以這樣的價格購買產(chǎn)品或服務，他們在哪里?按照這樣的原則，滿足不同功能或按不同生產(chǎn)方式生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務均可以看作是分屬于不同市場的，運用可行性原則，可以辨別出許多企業(yè)有可能參與的業(yè)務或市場，但這對提升核心能力還是不夠的，它不能幫助企業(yè)辨別出哪個備選項目是最優(yōu)的。為此，需要有一個對許多選項進行排序的方法。這就要求在市場定位活動中必須堅持兩個更深層次的原則即(l)企業(yè)必須明確戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略必要性之間的區(qū)別。戰(zhàn)略性市場是一個企業(yè)為了保證經(jīng)營的可行性而必須運作的最小范圍。當然，企業(yè)仍可制造超出嚴格必要范圍內(nèi)的產(chǎn)品，或針對不同地區(qū)不同類型的消費者提供服務。(2)企業(yè)選定的市場必須有別于競爭對手的市場。
在瞬息萬變的市場上發(fā)現(xiàn)新的機會，創(chuàng)造新的市場空間是企業(yè)擴大發(fā)展的保證。創(chuàng)造新的市場空間，通常要審視、研究很多因素，包括替代品市場，行業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略性集團，顧客鎮(zhèn)，互補品市場，功能或情感吸引力，不同時期等。通過對這些因素的審視研究，可以發(fā)現(xiàn)新的市場，為企業(yè)發(fā)展開辟新的天地。
為企業(yè)真正帶來利潤的，對消費品市場而言，市場份額并不是全部答案，還要有最佳的品牌戰(zhàn)略。一個品牌的盈利能力取決于市場份額與產(chǎn)品屬性兩種因素，是由這一品牌所處的競爭市場決定的。品牌的相對市場份額對盈利能力的影響取決于這類產(chǎn)品的品牌屬性，即是由超值品牌主導或由超值品牌主導。如果一類產(chǎn)品主要由超值品牌主導，那么其多數(shù)品牌是盈利的;相反，如果一類產(chǎn)品主要由等值品牌和專用品牌主導，那么其整體收益都會很低。這樣，企業(yè)的研究開發(fā)主要放在越值品牌和低值品牌及其革新上。
為顧客創(chuàng)造價值是營銷和市場開拓的重要理念。企業(yè)必須真正為顧客服務，要對顧客的要求有深刻的了解，以顧客為導向，滿足個性化發(fā)展的需要，切實為顧客著想，與顧客之間建立親密的關系。堅持了解顧客;爭取一勞永逸的服務;促進增加價值的自我服務;提供一站購物服務;把競爭能力轉變?yōu)榉漳芰?建立長期的顧客關系等七項原則。明確我們在哪些方面比競爭對手做得更好，我們需要哪些戰(zhàn)略性資源，我們怎樣趕上或超過對手，多元化經(jīng)營對一個整體的戰(zhàn)略資產(chǎn)的影響，了解我們是處于新行業(yè)內(nèi)的競爭者還是服利者地位;為企業(yè)繼續(xù)向其他行業(yè)拓展奠定戰(zhàn)略基礎。
五、構建虛擬科研網(wǎng)，拓展企業(yè)自身的能力，實現(xiàn)技術互補，分散風險，降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力
虛擬科研網(wǎng)是一種用以對市場環(huán)境變化作出快速反映的企業(yè)虛擬知識聯(lián)盟，是一個能夠提供意見和信息，進行合同分析或資源外部包裝設計的廣泛的會員網(wǎng)絡。這種聯(lián)盟既有戰(zhàn)術上的聯(lián)盟，也有戰(zhàn)略上的聯(lián)盟，其主要功能是拓展企業(yè)自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發(fā)掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產(chǎn)品的生產(chǎn)與檢測或專門的設計，企業(yè)能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產(chǎn)品，快速戰(zhàn)領市場制高點.取得更好的經(jīng)濟效益。 知識經(jīng)濟時代，知識成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。提升企業(yè)核心能力，企業(yè)必須擁有高品質、高科技及快速的研究能力。企業(yè)必須同時具備品質、成本、周期、創(chuàng)新四種能力，才能取得成功。面對多變的市場需求和激烈的競爭環(huán)境，對于大多數(shù)知識資源有限的企業(yè)，難以通過資源的有效配置來兼顧平衡和應具備的競爭能力，其一般的和選擇是盡量采用外部資源，并積極創(chuàng)造條件，實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)勢互補。
利用外部資源，實現(xiàn)內(nèi)外資源優(yōu)勢互補，無非有購買和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種方式。前者雖然直接、有效，但易于造成惡性競爭，兩敗俱傷。后者因可以克服前者的弊端而大受歡迎。2000年上半年，我國彩電巨頭長虹、廈華、TCL等聚會京城，共商發(fā)展大計，就是一個非常好的開端。虛擬戰(zhàn)略聯(lián)盟的全方位、深層次發(fā)展，特有的協(xié)同能力，是企業(yè)提升核心能力的一支利器，它大大加強了企業(yè)在既定規(guī)模條件下，對更大范圍內(nèi)核心競爭資源、知識和技術的支配能力，是聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)核心能力優(yōu)勢的新來源。對實現(xiàn)企業(yè)的技術互補，分散風險、降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力均有重要的作用。
六、培育企業(yè)持續(xù)不斷創(chuàng)新的能力和機制，營造優(yōu)秀企業(yè)文化、推進企業(yè)知識管理，構建學習型企業(yè)
核心能力會隨著時間的推移而喪失其應有的價值。要保持和擴大核心能力的領先地位和優(yōu)勢，就必須對核心能力給予持續(xù)不斷的投入和創(chuàng)新。對我國來說特別要注意培育企業(yè)持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，營造企業(yè)創(chuàng)新機制。
企業(yè)是創(chuàng)新的主體。目前我國企業(yè)創(chuàng)新不足，其主要原因在創(chuàng)新機制上。改變這一狀況，就要堅持以人為本，做好對人力資源的管理。樹立正確的人才觀，搞好人才的培訓工作，要了解人才的需要，吸引優(yōu)秀人才，挖掘他們的潛能，并進行有效的激勵，既要使用物質鼓勵，更要注重精神鼓勵，為人才真正能發(fā)揮作用提供用武之地，求得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
優(yōu)秀的企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱，也是企業(yè)核心能力的重要表現(xiàn)。營造優(yōu)秀企業(yè)文化，首先要繼承和發(fā)揚我國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，包括關心社會現(xiàn)實的人生態(tài)度，重視集體和和諧的人際關系，頑強的再生能力和對外來文化的同化能力，頑強不屈的奮斗精神等。在此基礎上還要鏟除傳統(tǒng)文化中濃厚的封建色彩、極左思想的烙印，但化體制形成的殘缺心理結構等。其次，把建立企業(yè)利益共同體作為營造優(yōu)秀企業(yè)文化的關鍵。只有當企業(yè)全體員工把自己的利益同企業(yè)的經(jīng)營好壞緊密聯(lián)系在一起，與企業(yè)同呼吸共命運，同舟共濟，才能極大地煥發(fā)他們的工作熱情，激發(fā)全體員工的能動性和創(chuàng)新精神。其三，企業(yè)必須建立全方位為顧客服務的營銷文化觀念，加強以顧客為服務導向的企業(yè)文化建設。
加強企業(yè)的知識管理，設置知識主管，做好研究開發(fā)，加強職業(yè)培訓和團隊建設，優(yōu)化管理藝術，使企業(yè)成為學習型企業(yè)。通過不斷地學習使企業(yè)得到創(chuàng)造美好未來的能量，培養(yǎng)全新、開闊的思維方法，樹立信心，轉換思想，為實現(xiàn)共同的愿望——也是企業(yè)的目標，終身學習，共同學習，不斷掌握、積累、創(chuàng)新新知識、新方法、新技能。這是企業(yè)發(fā)展不竭的動力，實現(xiàn)工作學習化和學習工作化，造就企業(yè)發(fā)展杰出的人才，培育、造就新型企業(yè)家。
淺談企業(yè)信用核心論文篇二
《 飯店管理業(yè)核心競爭力研究 》
20世紀人類物質文明的演進史，實際上是一部從多元化回歸專業(yè)化，從過分注重市場規(guī)模、市場占有率轉向注重盈利能力和競爭能力的歷史。在這個浩蕩東去的歷史潮流中，有許多盛極一時的大企業(yè)、大集團在一夜之間灰飛煙滅，英年早逝，如美國的王安電腦公司、亞洲的巨無霸企業(yè)韓國的現(xiàn)代集團等，但相反卻還有另外一些企業(yè)集團如美國的可口可樂、希爾頓，德國的大眾、寶馬，日本的豐田、松下等一大批百年老店，卻經(jīng)久不衰，生命之樹常青，企業(yè)的生命周期緣何差距如此之大?是什么使前者曇花一現(xiàn)?是什么支持后者長盛不衰?有關這一切的答案就是“核心競爭力”，它是企業(yè)的生命之源。
1990年著名的管理學家普拉哈拉德和哈默爾在總結無數(shù)第三名企業(yè)興衰沉浮的歷史后寫下了轟動整個管理學界的《企業(yè)核心競爭力》一書，在書中他們首次提出了"核心競爭力"概念，他們認為核心競爭力是一種在組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是公司內(nèi)部關于如何協(xié)調復雜的生產(chǎn)技能和多種關鍵業(yè)務流程知識的匯總，它是企業(yè)在某一市場長期、擁有競爭優(yōu)勢的能力資源。國內(nèi)外很多企業(yè)的成功在很大程度上得益于其強大核心競爭力的運用。日本的本田公司以發(fā)動機作為自己的核心能力，并以此為基礎推廣發(fā)展到動力機車、摩托車、割草機等產(chǎn)品;日本的佳能公司以光學、圖像處理為核心能力發(fā)展了復印機、掃描儀等產(chǎn)品;海爾以"創(chuàng)新"作為核心競爭力在中國乃至全世界黑白家電領域稱雄。環(huán)顧當今世界飯店列強，包括希爾頓、雅高、假日等，他們也無一不在技術訣竅、創(chuàng)新能力、管理模式、市場網(wǎng)絡或品牌形象等方面有其獨到的過人之處，這些知名品牌"掃蕩"世界的過程也是他們核心競爭力培育和發(fā)展的過程。
"核心競爭力"理論是兩位管理學家在總結工業(yè)企業(yè)經(jīng)驗后得出的，那么對于旅游飯店業(yè)是否也"放之四海而皆準"呢?根據(jù)筆者多年的管理實踐經(jīng)驗。我認為這一理論對時下中國的飯店管理業(yè)同樣有著廣泛的現(xiàn)實指導意義。
隨著中美、中歐之間就我國加入WTO協(xié)議的相繼達成，中國將極有可能在近期成為"日內(nèi)瓦公社"的平權公民，同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)及空間通訊技術的飛速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化趨勢正在加速向前演進。依靠關稅和地方政策保護建立起來的資本壁壘將在一體化的浪潮沖擊下土崩瓦解。屆時，歐美飯店業(yè)管理列強將挾資本、技術、管理、市場、網(wǎng)絡方面的先天優(yōu)勢來沖擊中國這一前景廣闊的市場，而中國飯店管理業(yè)無論在市場規(guī)模、資本實力還是管理水平方面都無法與歐美列強相提并論，因為這不是一場勢均力敵的較量，而是巨人與初生嬰兒的一場角斗，如果按照西方的游戲規(guī)則進行游戲，我們將必敗無疑。
那么，我們怎樣才能在強手如林的巨人世界里找到我們生存的立足點呢?在前不久舉辦的"中國企業(yè)家活動日"上，海爾老總張瑞敏一針見血地指出，在全球一體化已成大局的今天，中國企業(yè)今后既然要與狼共舞，必須先要成為狼，否則只有被吃掉，這就是強肉弱食的"層林原則"，當今信息產(chǎn)業(yè)界的不二"掌門"美國微軟公司的發(fā)展史，實際上是一部贏家通吃的歷史。對飯店業(yè)者而言也是如此，只有變成狼，有足夠的核心競爭力，才能在市場經(jīng)濟的層林中"勝似閑庭信步"，才能在21世紀站穩(wěn)腳跟，那么，我們應如何培育自己的核心競爭力呢?
(一)親情化、個性化服務。20世紀中后葉以來，隨著計算機自動化技術的飛速發(fā)展，人類可支配的閑暇時間及剩余財富比以往任何時候都要多，在此背景下，人類對生命自身價值的審視比歷史上任何時期都要顯得深刻而具體，對個體生命價值的尊重、理解引致個性化服務在全球大行其道。著名管理戰(zhàn)略家約瑟夫派因在其著作《規(guī)?；ㄖ疲?1世紀競爭新前沿》一書中寫道：20世紀是大規(guī)模生產(chǎn)、流水線的世紀，21世紀則是在規(guī)?；A上提供個性化服務的世紀。實現(xiàn)這個目標的關鍵則是在高效率的基礎上為顧客提供量身定做的個性化服務。作為飯店管理業(yè)，這樣一個高度依賴提供個性化服務有著重要的意義，它是飯店業(yè)者塑造自己核心競爭力的一個基點。具體而言，就是要考慮到顧客作為一個個體，有著自己獨特的個性化需求，飯店的任務就是要創(chuàng)造這樣的消費環(huán)境和消費需求，譬如可以在酒店建立顧客檔案，對顧客的地址、生日、口味、最喜愛的菜、最受歡迎的顏色、宗教信仰等方面資料進行電腦存檔。等到春節(jié)、元旦或顧客生日時給顧客發(fā)一封由總經(jīng)理簽名的賀卡或EMAIL。再比如根據(jù)顧客上次消費所點的菜單，通過電腦程序分析出顧客的口味特點，給他推薦最適合口味和最喜歡的菜，給顧客房間布置他個人比較喜歡的地毯、窗簾，甚至是小物件等，實現(xiàn)上述非?，嵥榈膫€性化服務，在計算機技術的規(guī)模化應用的基礎上是完全可以做到的，關鍵是你要想到。黃山風景區(qū)排云樓賓館地處黃山風景區(qū)核心地段，由于山上氣候多變，防不勝防，一場暴雨之后，經(jīng)常把游客淋成落湯雞，一些游客因此得了感冒甚至生病，有鑒于此，該賓館立刻想到為顧客免費提供烘干衣服的服務，此舉看似很小，但是設身處地一想，對游客的心理又起著多么大的溫暖作用，個性化服務都是小事，但積小成多，也就形成酒店的個性化品牌。北京國際俱樂部飯店是一家合資飯店，由著名的喜來頓飯店管理集團管理，該飯店開業(yè)僅兩年多，但在業(yè)界已是聲名鵲起。1999年11月上?！敦敻弧纺陼螅熬┑?0余名世界500強企業(yè)的業(yè)界"掌門"競有19名下榻該酒店，個中緣由何在。該飯店總經(jīng)理布瑞成一語道破天機，"我們的飯店管理服務特別受客人歡迎，我們?yōu)槊總€客房提供個性化的管家服務，我們能對每一個客人的特別需要加以注意，一旦顧客有什么要求會立刻作出反應。"通過給顧客提供個性化、親情化的服務，是這家飯店的取勝之道，也是它打造自己核心競爭力的著力點。
(二)差異化經(jīng)營、特色化服務。不論哪個檔次的飯店，都要從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較競爭優(yōu)勢，以差異化和特色經(jīng)營作為表現(xiàn)形式建構支撐這種優(yōu)勢的核心能力。在"山"言"山"，以黃山旅游發(fā)展股份有限公司為例，在酒店客源細分市場的培育上，北海賓館由接待國內(nèi)外政要和高檔消費為主;獅林大酒店以東南亞、臺灣客人為主要消費群體，西海飯店以日本客人為主要市場定位目標，著力進行市場差異化開發(fā)，逐漸形成了自己的特色經(jīng)營模式，既避免了過度競爭，久而久之，又在相當程序上形成了自己對這一特色市場某種程序的壟斷，其他飯店自然無法與其爭奪客源。這樣相應的市場分工就在一個景區(qū)的范圍內(nèi)形成了。再如，上海的和平飯店以典雅、浪漫和具有濃郁的舊上海貴族氣息而在上流社會形成自己的特色市場，上海凱悅飯店以在上海地區(qū)無與倫比的會議設施和吞吐長江的豪邁氣概而在會務團隊方面形成了自己的獨特優(yōu)勢，北京建國飯店以"西餐"而獨步天下，廣東國際大酒店以全程式的私人服務而"笑傲江湖"，山東曲阜孔府飯店以"孔府菜"而名揚四海……特色化、品牌化的服務是這些飯店的共同取勝之道，也是他們核心競爭力的具體體現(xiàn)。
(三)有所不為才能有所為，無為勝有為，爭是不爭，不爭是爭，這是老莊的思想，更是一種哲學的智慧。放棄是一種勇敢的選擇，更是自信心和智慧的體現(xiàn)，只有學會放棄，勇于舍棄不兼容的活動和過程，才能在飯店管理中培育起所向披靡的核心競爭力，面面俱到、好大喜功，只會消耗、削弱飯店管理的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。一百多年前，英國經(jīng)濟學家亞當·斯密在其劃時代的著作《國富論》中指出，分工與合作是促進社會生產(chǎn)力發(fā)展的最主要力量，為了發(fā)展生產(chǎn)力人類必須進行分工與合作，臺灣的一位著名管理學者曾經(jīng)給"企業(yè)"兩字作了非常貼切的解釋，他認為"企業(yè)"的企字有兩個意義，一是從字形字意上看它有站立和企劃的意思，二是企與"棄"同音，企業(yè)的另一面也就是要"棄業(yè)"，它給我們的啟發(fā)是如果企業(yè)沒有足夠的競爭力，最好不要涉足這個行業(yè)。由此可見"核心能力"的要點，與其說是要做什么，不如說要不做什么，即把一部分業(yè)務外包給別人去做。管理學家湯姆·彼得斯在其成名著作《追求卓越》一書中一針見血地指出：一家公司應集中精力做自己能做得最好的，而把其余的一切外包給別的有專長的人去做。對我國飯店管理業(yè)而言，如果企業(yè)管理者認為自己在飯店的餐飲或娛樂設施方面沒有什么專長，則可以將這部分業(yè)務外包給專業(yè)人士和專業(yè)集團經(jīng)營，自己則集中精力干自己最擅長、可以比別人干得出色得多的部分，有所不為才能有所為，這樣一方面既可以節(jié)約企業(yè)資源，另一方面也可以享受大分工所帶來的更多的邊際效益。如錦江飯店管理集團就在不少城市開展了外包業(yè)務，合作雙方都從這個專業(yè)分工中得到了益處。除此之外，南京江蘇大酒店、南昌鐵路大廈、貴陽金橋飯店等一部分飯店已經(jīng)在外包方面邁出了實質性的步伐，他們就把餐廳、娛樂、商場交給專業(yè)經(jīng)營，并取得了一定的成績。黃山旅游發(fā)展股份有限公司目前旗下的星級賓館有14家且大多分布在黃山風景區(qū)，為使下屬酒店有更多的精力更好地開展專業(yè)化服務，公司決策層果斷地將其洗衣房業(yè)務、原材料采購業(yè)務全部外包給專業(yè)化公司去經(jīng)營，此舉不但降低了企業(yè)的營運成本，而且減輕了風景區(qū)污染，有著很強的社會綜合效益。但在目前中國飯店管理業(yè)水平現(xiàn)狀之下，由于缺乏信譽卓著的餐飲或酒店娛樂連鎖企業(yè)集團，飯店無法放心將自己的一塊重要業(yè)務交由別人去經(jīng)營，這也是我國飯店業(yè)務開展不普遍的重要原因，由于無法廣泛享受專業(yè)化社會性分工所帶來的效益，我國飯店業(yè)的核心競爭力也難以提高。但從另一方面講，空缺即是機會，有需求就有市場，如果我們飯店管理業(yè)能在比較競爭中，樹立起自己在外包業(yè)務方面的核心競爭優(yōu)勢，這也將是我們飯店管理業(yè)尋求突圍，塑造自己核心競爭力的一個重要出口。>(四)適應飯店管理需要，在飯店管理層塑造起一批具有前瞻性眼光、系統(tǒng)性思維及創(chuàng)新性理念的領軍型人才，為飯店管理引領正確的航向，提升其面對激烈競爭的生存能力。
在亞洲文化價值作為核心支配力的地區(qū)，領導人的重要性無論怎樣強調都不過分，功敗垂成，全系一身，聯(lián)想總裁柳傳志深諳此道，在其著名的柳氏"三大管理法寶"中將"搭班子"放在首位，他認為，一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心，也是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵。中國大陸唯一被哈佛大學列為成功范例的青島海爾集團，實際上就是張瑞敏的實驗場，就像搭積木一樣，張瑞敏首席執(zhí)行官把它想成什么樣，總裁楊綿綿就能把它搭成什么樣，"張瑞敏敢想，楊綿綿敢干"，海爾今天之所以能成為一家享譽世界的家電制造業(yè)巨擘，與張瑞敏、楊綿綿卓越的領導才能有著密切的因果關系。對飯店管理而言更是如此，上海凱悅飯店(位于金茂大廈頂部)之所以在很短的時間內(nèi)威震上海灘，譽滿華夏，與其總裁王寶臣的決策有著直接的關系，1999年11月《財富》論壇在上海召開，而幾個月前凱悅飯店剛剛開始裝修，按照常理這么大的工程在短短幾個月時間內(nèi)裝修完畢，近乎天方夜譚，但他力排眾議，采用各種手段加緊施工，最后飯店的裝修工作在論壇開始前完成，參加論壇的各人也能順利入住，"華夏第一高的飯店品牌，隨著財富論壇的召開而聲名遠播，凱悅飯店也從此確立了其在上海酒店業(yè)中舉足輕重的地位，一把手的素質在很大程度上影響著酒店的競爭力，先行一步謂這為"帶"，思想超前謂之為"領"，企業(yè)核心人物的帶領作用對企業(yè)至關重要，企業(yè)的競爭從某種程度上講，實際上就是領導人之間的素質競爭。
(五)自覺學習，不斷整合企業(yè)的創(chuàng)新活動，在企業(yè)內(nèi)建立"學習型"，以不斷激發(fā)企業(yè)管理者參與核心競爭力培育，提煉活動的熱情。
核心競爭力是蘊藏于企業(yè)員工身體、公司的規(guī)章制度、企業(yè)文化及企業(yè)精神中的一種"軟件"資源，它有鮮明的時間性，飯店建立起自己的核心競爭力后，如果不注意更新、提煉，再培育、再維護，其殫心竭慮建立起來的核心競爭優(yōu)勢將極有可能在新一輪的爭奪站中喪失殆盡，歷史上無數(shù)功成名就的大飯店集團，緣何一夜之間悄然而逝，原因就是"守業(yè)要比創(chuàng)業(yè)難"，"其興民勃矣，其亡也忽矣"。解決此問題的辦法就是不斷地進行創(chuàng)業(yè)，不斷地進行學習，將守業(yè)變成創(chuàng)業(yè)。為此，必須在飯店內(nèi)建立"學習型"組織以不斷更新企業(yè)管理者、經(jīng)營者的知識體系和管理思想，使之永遠保持一種健康的"新陳代謝"過程，使企業(yè)的員工尤其是高層管理人員跟上世界飯店業(yè)發(fā)展的步伐，了解最新的管理與經(jīng)營手段。在全球競爭日益激烈，企業(yè)環(huán)境愈加變化的情況下，尋求獲得競爭優(yōu)勢的根本出路，就是在企業(yè)內(nèi)建立學習型組織，以提高組織的學習能力，并且提出了系統(tǒng)思維、自我超越、改善心智模式、建立共同目標和團隊學習等五個技術工具。戰(zhàn)略制定是過程導向的，在此過程中集體學習對此戰(zhàn)略的制定與形成至關重要?，F(xiàn)在已有不少企業(yè)已經(jīng)注意到這個問題，黃山旅游發(fā)展股份有限公司在每年業(yè)務淡季都要舉行大規(guī)模的業(yè)務知識培訓，邀請國內(nèi)外飯店業(yè)管理權威和知名人士來公司集中授課，同時我們也鼓勵各下屬企業(yè)開展員工自學和服務競賽活動，通過這些生動活潑的形式，公司下屬酒店的服務水平及競爭力有了很大提高。
紛亂、碰撞的20世紀已經(jīng)過去，全球化、信息化及個性化的21世紀已經(jīng)到來，在新世紀中國飯店業(yè)將無可避免地面臨更大規(guī)模和更高層次的競爭，中國的管理業(yè)只有依靠不斷的經(jīng)營管理創(chuàng)新，不斷的塑造和培育自己的核心競爭力才能與世界飯店業(yè)列強一起坐而論"劍"。
淺談企業(yè)信用核心論文篇三
《 企業(yè)核心能力理論研究綜述 》
內(nèi)容摘要：企業(yè)核心能力理論是當今 管理學、 經(jīng)濟學交叉融合的最新理論成果之一，日益受到企業(yè)管理理論界與 實踐界的關注。本文論述了企業(yè)核心能力理論的歷史溯源和主要論點。
引言：核心能力理論的歷史溯源
企業(yè)核心能力理論起源于傳統(tǒng)的企業(yè)能力理論。最早可以追溯到18世紀早亞當·斯密的企業(yè)分工理論，而20世紀20年代馬歇爾的企業(yè)內(nèi)部成長論可以說是該理論的雛形，企業(yè)內(nèi)部成長論指出企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關，這種知識與技能就可以看作是企業(yè)的能力。其后門人艾迪斯·潘羅斯 (Edith Penrose) 于1959年發(fā)表了《企業(yè)成長論》，在這本書中她進一步研究企業(yè)成長問題并提出了企業(yè)內(nèi)在成長理論的思想。她認為被新古典企業(yè)理論視作“黑箱”的企業(yè)資源和能力是構成企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)固基礎。企業(yè)不僅僅是一個管理單位，而且是一個具有不同用途、且隨時間推移由管理決策決定的生產(chǎn)性資源的集合體。企業(yè)的內(nèi)部存在通過知識積累以拓展生產(chǎn)領域的機制，而且這種知識的積累是一種內(nèi)部化的結果，這一過程節(jié)約了企業(yè)稀缺的決策能力資源，從而新的管理者才能釋放出可以用來解決新問題、促進企業(yè)成長的能量。馬歇爾的另一位傳人喬治·理查德森(George B .Richardson)則在20世紀機60-70 年代從企業(yè)與市場間的協(xié)調制度入手提出了組織經(jīng)濟活動的企業(yè)知識基礎論，進一步發(fā)展了企業(yè)成長論。1957年社會學家塞斯內(nèi)? 耍≒hilip Selznick)在《行政管理中的領導行為》一書中首先用獨特競爭能力來表示企業(yè)同其競爭者相比在某方面做得更好的情況。隨后，又有學者通過實證分析得出了擁有獨特競爭能力的組織有望獲得更高的經(jīng)濟績效的結論。另外，飛利浦·薩爾尼科在對領導行為的分析中指出過企業(yè)特殊能力的概念。這些理論的不斷提出和發(fā)展為企業(yè)核心能力理論的出現(xiàn)奠定了基石。1982年理查德·尼爾森 (Richard Nelson)和西蒂尼·溫特 (Sidney Winter)合作出版了《經(jīng)濟變遷中的演化理論》，該書明確肯定了企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義，書中不再依據(jù)規(guī)模對企業(yè)進行分類，而是賦予擁有不同智力資本的企業(yè)不同的類別名稱。同樣在1982年，尼爾森和溫特的著述得到了史蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman)和理查德·羅曼爾特 (Richard Rumelt)的支持和發(fā)展，通過“不確定模仿力：競爭條件下企業(yè)運行效率的差異分析”一文的分析研究，他們認為，如果企業(yè)無法有效模仿或復制出優(yōu)勢企業(yè)產(chǎn)生特殊能力的源泉,各企業(yè)之間具有的效率差異狀態(tài)將永遠持續(xù)下去。這些論述開創(chuàng)了把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為由于企業(yè)內(nèi)在的固有效率差異而積累和保持的、用以產(chǎn)生超額利潤的來源來進行精確的經(jīng)濟分析? 南群印?984年隨著伯格· 沃納菲爾特 (Birger Wernerfelt)發(fā)表的“企業(yè)資源學說”一文，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。他的觀點對對整個80年代以來的戰(zhàn)略管理產(chǎn)生了重要的影響。從此企業(yè)能力理論開始分化為兩個相對獨立又互為補充的流派，其中一派是資源學派，它以沃納菲爾特及其發(fā)表懂得《企業(yè)資源學說》為起始標志，經(jīng)過里普曼、羅曼爾特溫特、巴尼(Jay B. Barney)、申德爾(Dan E. Schendal)、庫爾(Karel Cool)、迪瑞克斯(Ingemar Dierickx)、德姆塞茨(Harold Demsetz)、庫勒(Kathleen R. Conner)、皮特瑞夫(Margaret A. Peteraf)、柯利斯(David J. Collies)、蒙哥馬利(Cynthia A. Montgomery)等人的發(fā)展而形成的一個比較完整的理論體系。另一派繼續(xù)稱為能力學派，這一派以普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)在1990年5-6月的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的劃時代文章“企業(yè)的核心能力”一文為標志，經(jīng)過斯多克(George Stalk)、伊萬斯(Philip Evans)、舒爾曼(Lawrence E. Shulman)、蒂斯(David J. Teece)、匹薩若(G.Pisano) 、蘇安(A. Shuen)、福斯(N. J. Fosse) 、蘭柯路易斯(R.N. Langlois)、賀尼(A. Heene)等人的發(fā)展，也成為一個比較完整的理論體系。
20世紀80年代以來，以Intel、Microsoft、Cisco、DELL等為代表的一大批新技術型公司的快速發(fā)展，以及GE、IBM、SONY等一大批老牌企業(yè)不斷更新，頗具發(fā)展后勁的現(xiàn)實，也愈加清晰地使管理學家捕捉到了企業(yè)成長與發(fā)展的關鍵因素(即使是一部分)。在理論上，以哈佛大學教授邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論風靡一時。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是建立在產(chǎn)業(yè)組織理論的結構一行為一績效(SCP)范式的基礎上，這一范式認為產(chǎn)業(yè)結構決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)，并決定了企業(yè)的行為及其戰(zhàn)略，從而最終決定企業(yè)的績效。因此波特提出的企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程：(1)產(chǎn)業(yè)結構分析——“五力競爭模型，即產(chǎn)業(yè)環(huán)境中存在著五種基本的競爭力量，即新的競爭對手的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、賣方的討價還價能力和行業(yè)內(nèi)競爭對手之間的競爭這五種力量決定了一個產(chǎn)業(yè)的結構及其贏利能力。(2)識別、評價和選擇適合的競爭戰(zhàn)略：低成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。(3)實施選定的戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢，獲得經(jīng)營業(yè)績。但是，波特的理論仍然以產(chǎn)業(yè)作為研究對象，研究的側重點是產(chǎn)業(yè)的特性、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)內(nèi)外相關企業(yè)的相互關系和力量對比，對企業(yè)內(nèi)部重視不夠，不能突破把企業(yè)視為“黑箱”的局限。這對企業(yè)短期戰(zhàn)略是適用，對中長期戰(zhàn)略則明顯存在缺陷。企業(yè)中長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢依賴于企業(yè)自身構建、培育和擁有的特殊資源和能力，這已是當今各國戰(zhàn)略管理專家學者的共識。
同時經(jīng)濟學對企業(yè)理論的探討也不但在發(fā)展，以科斯為代表一批經(jīng)濟學家提出了交易成本理論、產(chǎn)權理論、委托代理理論等為主流的現(xiàn)代企業(yè)理論將最小分析單元擴展到企業(yè)中的個人，較好地解釋了企業(yè)及個人在經(jīng)濟中的相互作用。因此企業(yè)核心能力理論是在經(jīng)濟學和管理學交叉融合的基礎上形成的。正是其理論來源的交叉性和多樣性,各學者研究的角度也千差萬別。因此這一理論還不成體系，但可以肯定的是它必將會對企業(yè)實踐產(chǎn)生重大影響。
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