企業(yè)晉升制度研究論文
企業(yè)晉升制度研究論文
企業(yè)晉升制度科學嗎?公平公正嗎?這與晉升制度的制定、建設有關(guān)。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)晉升制度研究論文，供大家參考。
企業(yè)晉升制度研究論文篇一
《 淺談雙/多階梯晉升制度 》
雙/多階梯制度是發(fā)達國家企業(yè)中激勵和挽留專業(yè)技術(shù)人員的一種很普遍的做法，盡管它存在很多問題，還不能稱為完美的制度，但在 實踐中仍然得到了廣泛的 應用，其成功的 經(jīng)驗和失敗的教訓對于我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新 管理具有很好的參考價值。
一、 雙/多階梯制度產(chǎn)生的初衷
對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊病。管理 工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的 職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權(quán)力。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因無興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過很多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力都不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。
因此應該給專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機會，出于這樣的需要，雙/多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另外幾條是技術(shù)道路的。幾種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，每一個技術(shù)等級都有其對應的管理等級，一般來說，要給予不同階梯中相同級別的人同樣的地位和同樣的報酬、待遇，以達到公平。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的技術(shù)特長。
二、 雙/多階梯制度的實例分析
1.聯(lián)想公司
聯(lián)想公司把這樣一套制度稱為專業(yè)技術(shù)升遷體系。目前共有四個系列的技術(shù) 職稱，即研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持。這套專業(yè)技術(shù)升遷體系分為三大類人小級。具體見表1。
每一級在工資待遇上都與行政系列有一一對應關(guān)系。例如，副主任工程師對應電腦公司二級部的副總經(jīng)理這一級別。
為了進一步激勵技術(shù)人員，聯(lián)想公司的專業(yè)技術(shù)升遷體系的工資待遇又比相對應的行政系列高出一點。初級系列的差別不大，系列越高差別就越明顯。最后可能出現(xiàn)這樣的結(jié)果，技術(shù)人員業(yè)績突出被評為高級工程師，其工資待遇比該部門的總經(jīng)理還要高。技術(shù)人員完全沒必要只走行政系列這座獨木橋。這種做法無疑對留住技術(shù)人員會起到很好的作用，越是優(yōu)秀的技術(shù)人才真工資待遇會越高，其他各種福利也會比較優(yōu)厚，這會減少他們“跳槽”的可能性。
2.英國道康寧公司
表2列出了道康寧公司多階梯制度的情況。一共分為五個階梯：管理、研究、開發(fā)、工藝工程和技術(shù)服務。后四個統(tǒng)稱為專業(yè)技術(shù)階梯，每個專業(yè)技術(shù)階梯到第V級以上都與一個管理階梯級別相對應。
在最早開發(fā)出的方案中是沒有技術(shù)服務階梯的，但在實際運用時，有一個被公認為做出了很大貢獻的晉升候選人，應該晉升到更高位置，但沒有一個適合他的已有階梯，因為按照這些階梯的要求，他并不符合資格要求。因此，公司決策層認識到已有的階梯還沒有涵蓋公司技術(shù)工作的所有方面，所以又新增了一個技術(shù)服務階梯。
三、雙/多階梯制度設計和運作的一般原則
在企業(yè)中實行雙/多階梯制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術(shù)階梯進行定義，即確定雙/多階梯制度的結(jié)構(gòu)和崗位描述，要研究清楚應該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級(階梯高度)，各個階梯之間的對等關(guān)系，即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯;要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。雙/多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人在雙/多階梯中的位置，對于技術(shù)階梯來說就是確定職稱。評審首先要確定晉升標準和工作方法，然后是各方面共同工作，準備好員工的績效、資歷和貢獻等方面的材料，最后根據(jù)這些材料，按照確定好的標準和方法進行評審。第一次評審之后，一般每一個技術(shù)人員都有了一個職稱，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術(shù)或管理階梯上升遷，以達到激勵的作用。
1.總的指導原則
(1)雙/多階梯制度要不斷地進行變革。當 組織結(jié)構(gòu)、企業(yè) 文化發(fā)生改變和取得進步的時候，雙/多階梯制度也要隨之加以變革。否則，這個制度就會過時，價值就會下降。該制度應該具有足夠的柔性，其中應該包含應變的機制，以能夠跟上公司變化的步伐。
(2)管理層要給予足夠的支持和熱情。為了開發(fā)和實施這一制度，管理者必須付出時間和努力，管理者的熱情必須是能夠看得見的。沒有他們的全力支持，制度必然流于形式，無法達到其預期的效果。
(3)各個階梯之間必須保證是平等的，只有這樣，技術(shù)階梯的定義才有意義。必須讓制度在雇員中具有足夠的可信度。必須讓他們相信這種制度為他們的職業(yè) 發(fā)展提供了一種可行的替代方式。必須確保技術(shù)階梯的 信譽，不能將技術(shù)階梯作為安置失敗的管理人員的“收容所”。
(4)要避免技術(shù)階梯定義過于狹窄的問題，必須明確地辨識企業(yè)的所有技術(shù)活動，再為每一種技術(shù)活動設計對應的專業(yè)技術(shù)階梯。要仔細研究每一種技術(shù)活動在不同等級水平上的特征，以及每一個等級必須做出技術(shù)貢獻，并以此作為晉升的標準。
(5)要重視企業(yè)文化的建設。要讓專家們看到技術(shù)階梯是受人尊重的。其目的就是要對專業(yè)階梯進行文化承諾，即建立尊重技術(shù)的組織文化和價值觀。有一種傳統(tǒng)的偏見是：組織取得成功最重要的能力是管理。必須改變這種觀點，要讓所有員工都真正認識到技術(shù)對于企業(yè)的成功同樣是非常重要的。管理當局要尊重專業(yè)技術(shù)人員的天賦、才能，不能把他們當作是“缺少管理技能的人”，要讓他們感到自己的技術(shù)才能對實現(xiàn)組織目標具有關(guān)鍵性的作用。
(6)要提供非物質(zhì)報酬。建立了形式上的專業(yè)技術(shù)階梯結(jié)構(gòu)之后，還要提供非物質(zhì)獎勵，因為專業(yè)技術(shù)人員不會僅僅滿足于新的稱號和報酬的增加。非物質(zhì)報酬有這樣一些內(nèi)容：企業(yè)外部同行對其技術(shù)成就的認可，更好的工作 環(huán)境，更感興趣的工作任務，工作中更大的權(quán)力和靈活性等。如日本/NEC公司給予高級技術(shù)人員更大的自由去參加學術(shù)會議、撰寫 論文，因為這些活動能夠提高他們在學術(shù)界的地位。
(7)要讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)的決策。如日本NEC公司，他們的辦法是給技術(shù)人員更大的權(quán)力去選擇他們自己的研究開發(fā)項目，并自己處理遇到的特殊問題，而這些工作以前是由團隊經(jīng)理等管理人員來完成的。
(8)需要晉升評審委員會來審查每一個候選人是否符合一套晉升標準。委員會應該由高層管理者和能夠代表公司技術(shù)活動所有范圍的高級專業(yè)技術(shù)人員組成。這個委員會的道德水準和運作方式?jīng)Q定了技術(shù)階梯在技術(shù)人員眼中的可信度。
(9)各個公司應根據(jù)自己企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)領(lǐng)域的不同，設計出一套科學有效的具有自身特色的雙/多階梯制度，而不能完全照搬其他公司的做法。
2.技術(shù)階梯的定義
雙/多階梯制度中技術(shù)階梯的定義非常重要，因為它決定了專業(yè)技術(shù)人員正式的職業(yè)生涯道路的結(jié)構(gòu)及其職業(yè)生涯發(fā)展的準則。沒有嚴格的制度，關(guān)于職業(yè)生涯發(fā)展的決策在雇員看來就是管理當局的主觀意志。
首先要確定共有幾種階梯，每種階梯又分為哪些緩(階梯高度)，然后再根據(jù)其行為標準、資歷準則、職責范圍等來定義說明各個級別。
往往管理階梯是非常好定義的，因為公司的組織結(jié)構(gòu)是已經(jīng)設計好的，管理階梯的高度與組織設計是一致的，每個級別的行為標準。資歷準則、職責范圍等也都已經(jīng)有明確的規(guī)定，所以很容易就可以將管理階梯一級一級確定下來。而技術(shù)階梯的定義相對就非常困難，實踐中最常見的問題中很多就是因為技術(shù)階梯定義的不明確、不合理。那么怎樣才能更好地定義技術(shù)階梯呢?
(1)應該根據(jù)技術(shù)工作的特點進行分類，同一類技術(shù)工作應該具有對應的一個專業(yè)階梯，還要保證每一個階梯都是同等重要的。
企業(yè)中某一個專業(yè)技術(shù)人員怎樣才能知道自己屬于哪一個階梯呢?Spear和Souder(1986)給出了一種方法。他們指出，必須明確地找出每一種階梯對應工作任務之間的明確差別。為此可以將每一種工作任務分解成很多個子活動。然后對那些了解整體情況的管理人員進行調(diào)查，由這些人按照重要程度對大量詳細的子活動進行評價。根據(jù)他們的評價確定每一個子活動的重要程度權(quán)重。然后還要對技術(shù)人員進行調(diào)查以檢驗這些數(shù)據(jù)的適用性。
有了這些數(shù)據(jù)，每一個專業(yè)技術(shù)人員就可以對號人座了，只要看看自己的工作中有哪些子活動，其重要程度如何，這些特點與哪一種階梯最接近，那么自己就屬于哪一個階梯。但這并不意味著任何一階梯的所有工作都擁有完全同樣的活動內(nèi)容，其實同一階梯中每一個人都有很大的不同，不過他們所從事的工作的各種活動重要程度的分布大致是相同的。
(2)專業(yè)技術(shù)階梯的高度決定于所從事的工作的性質(zhì)以及技術(shù)人員相對于經(jīng)理的勞動力市場價值。一般由經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和人力資源管理人員組成工作委員會，分析部門中存在的工作等級，從而確定專業(yè)階梯中的等級，然后為每一個位置確定稱謂、工作責任、資歷準則和責任標準等。
(3)設計時要特別注意兩個階梯之間的平等。專業(yè)階梯要提供同樣程度的認可、地位或報酬，要有足夠多的等級，最高的級別應該達到或者接近于公司最高管理層的位置。最好每一個專業(yè)技術(shù)階梯級別都要對應一個管理等級。
(4)大多數(shù)制度都允許在管理和專業(yè)技術(shù)階梯之間轉(zhuǎn)換，但在等級制度的最高層一般不鼓勵交叉。
企業(yè)晉升制度研究論文篇二
《 企業(yè)員工晉升存在的問題與改進策略研究 》
【摘要】本文分析了企業(yè)員工晉升的內(nèi)涵與意義，從制度、管理和環(huán)境三個角度探討了晉升中存在的問題，在此基礎上從晉升激勵制度設計、提高晉升公平性和健全晉升管理體系三個方面提出了對策建議。
【關(guān)鍵詞】企業(yè) 員工晉升 問題 改進策略
員工晉升不僅是企業(yè)選拔優(yōu)秀人才的途徑和方式，同時也是優(yōu)秀人才實現(xiàn)自身價值，獲得發(fā)展機會的途徑和方式。在人才流動渠道不斷暢通的背景下，完善的員工晉升機制對于企業(yè)用好人才、留住人才更顯重要。因此，探討企業(yè)員工晉升問題具有重要的價值。
一、企業(yè)員工晉升的內(nèi)涵與意義
員工晉升可以分為兩個部分，即職務晉升和職稱晉升，其中職務晉升主要是指企業(yè)內(nèi)部垂直方向職務的變動，如由基層員工晉升為基層管理人員，由基層管理人員晉升為中層管理人員，由中層管理人員晉升為企業(yè)決策者;職稱晉升則主要是企業(yè)員工經(jīng)過自身的努力，以參加考試或者評審的方式獲得更高級別的職稱，如企業(yè)財會人員可以通過初級、中級、高級會計師來獲得職稱上的晉升，此外，還有經(jīng)濟師、人力資源管理師等各種行業(yè)性的職稱晉升。
(一)企業(yè)員工晉升對于企業(yè)而言意義重大
首先，晉升有利于幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，提高企業(yè)競爭實力。一方面，在完善的考核體系，公平的競爭環(huán)境下，只有工作業(yè)績突出、群眾基礎扎實的員工才有更多的機會獲得晉升，從而可以幫助企業(yè)選拔出優(yōu)秀的人才，并提高了員工-崗位的匹配程度。另一方面，由于我國企業(yè)數(shù)量眾多，各種人才的發(fā)展機會也多，而晉升則可以給優(yōu)秀人才以尊重，從而為企業(yè)留住人才奠定基礎。其次，晉升有利于激勵企業(yè)員工干事創(chuàng)業(yè)，晉升不僅通過職稱、職務給企業(yè)員工以良好的預期，而且可以在員工內(nèi)部形成一種競爭，從而激勵員工更好地完成本職工作，獲得發(fā)展機會。
(二)企業(yè)員工晉升對于員工的重大意義
首先，晉升可以幫助員工獲得更好的發(fā)展機會，實現(xiàn)個人價值。通過晉升，員工不僅獲得了企業(yè)的承認，同時也獲得了更好的發(fā)展平臺，有利于員工在更大的舞臺上鍛煉自我，獲得進一步的提升。其次，晉升可以幫助員工獲取更高的薪酬福利，一般而言，與晉升相伴隨的是薪酬福利的增加。
二、企業(yè)員工晉升存在的主要問題
由于職稱、職務在企業(yè)內(nèi)部屬于稀缺資源，因而一旦有晉升機會，員工無不“八仙過海各顯神通”，這就需要規(guī)范、完善的制度規(guī)避由此帶來的各種風險。但企業(yè)在員工晉升管理體系中還存在諸多問題。
(一)晉升制度不健全
首先，企業(yè)尚未形成完善的晉升評價制度。部分企業(yè)尚未建立一套量化的、可操作的晉升評價體系，即使有較為完善的績效考核制度，出于對員工思想政治等方面考核的要求，這種績效評價結(jié)果也難以成為決定性的考核條件，而是加入了各種定性的晉升依據(jù)，這就給晉升結(jié)果帶來了不可預測性。其次，企業(yè)尚未形成有效的監(jiān)督體系，各種監(jiān)督力量難以與企業(yè)決策層形成權(quán)力制衡，從而使得晉升監(jiān)督可能流于形式。
(二)晉升管理不規(guī)范
首先，晉升中不公平不公正的問題難以解決，如不同性別、不同資歷、不同專業(yè)背景的員工晉升機會不同，這些并非由于員工個人能力而導致的差異會給晉升結(jié)果帶來明顯的影響。如一般而言男性員工獲得的職務晉升機會多于女性員工，企業(yè)主營業(yè)務背景的專業(yè)員工晉升機會多于其他專業(yè)背景員工的晉升機會等。其次，晉升中“天花板”現(xiàn)象和“彼得陷阱”難于避免，在權(quán)力金字塔結(jié)構(gòu)中，越往上升遷機會越小，因而對于絕大多數(shù)員工而言，在上升到一定的程度后便會遭遇“觸頂”現(xiàn)象。但與此同時，企業(yè)對于表現(xiàn)優(yōu)秀或者合格的員工會給予晉升，這就可能導致一些員工被超能力提升，如僅具備基層領(lǐng)導能力的職工被提拔到中層干部的職位，從而出現(xiàn)“彼得陷阱”。
(三)晉升環(huán)境不佳
部分企業(yè)疏忽了對晉升文化的營造，積極向上、公平公正的用人環(huán)境沒有形成，企業(yè)內(nèi)部各種“拉幫結(jié)派”、勾心斗角、“看領(lǐng)導臉色行事”、靠“裙帶”關(guān)系上位現(xiàn)象屢禁不止，良性晉升競爭體系尚未形成。
三、企業(yè)員工晉升改進策略
發(fā)揮晉升的作用，需要針對晉升中存在的問題加以改進，并努力形成一種長效機制，使晉升真正成為企業(yè)發(fā)展的有效動力之一。
(一)構(gòu)建富于激勵性的晉升制度
首先，要根據(jù)不同的崗位如專業(yè)技術(shù)型崗位、管理型崗位、工勤技能類崗位設計出富于激勵性晉升制度，如技術(shù)型崗位除傳統(tǒng)的職務晉升外，還可以設置高級技術(shù)人員、特聘技術(shù)人員等來進行激勵，并有效解決晉升“天花板”問題。其次，要建立全面、量化、可操作的晉升評價體系，其中評價指標體系既要包括員工歷年工作業(yè)績等量化指標，又要包括企業(yè)員工職業(yè)道德等定性的指標(定性指標要通過領(lǐng)導、同事、自我評分等方式進行量化)，而評價方法則可以在科學的對各指標賦予適當?shù)臋?quán)重的基礎上，通過加權(quán)求和等方式獲得，以公開的晉升制度激勵員工努力工作。
(二)構(gòu)建公平公正的晉升競爭體系
首先，要保障晉升過程的公平，要遵循發(fā)布晉升職稱、職務信息，職工個人報名，資格審查，公開競聘，結(jié)果公示的基本程序，規(guī)范晉升流程，并成立專業(yè)的晉升決策組織，保障晉升的公平性。其次，要保障晉升結(jié)果的公平性，避免個人喜好或者情感穿插于晉升工作中，如可以創(chuàng)新性的利用現(xiàn)代化的設備，在公開競聘中暫時性地屏蔽個人形象和聲音，幫助決策者做出公平公正的評價。
(三)構(gòu)建健全的晉升配套管理體系
首先，要加強監(jiān)督，在晉升過程中除成立特設的監(jiān)督機構(gòu)外，還可以充分發(fā)揮職工單獨監(jiān)督，工會、審計監(jiān)察等組織監(jiān)督的力量，構(gòu)建立體化的監(jiān)督網(wǎng)絡。其次，要建立晉升結(jié)果反饋制度，企業(yè)要完善管理，對于晉升成功員工晉升后的表現(xiàn)，企業(yè)要組織考察，避免晉升后出現(xiàn)“彼得陷阱”，對于晉升失敗的員工，企業(yè)要幫助其分析原因，找出差距，并給與有針對性的培訓機會，使員工更快、更好的成長，并在未來獲取更多的晉升機會。再次，企業(yè)要培育良好的晉升文化，幫助員工更新理念，正確對待晉升工作。
企業(yè)晉升制度研究論文篇三
《企業(yè)高層次人才晉升機制研究》
摘 要：發(fā)展并壯大我國企業(yè)經(jīng)濟，轉(zhuǎn)變其經(jīng)濟增長方式以及增強其國際競爭力，關(guān)鍵在企業(yè)高層次人才。企業(yè)高層次人才對推動企業(yè)改革和發(fā)展、創(chuàng)造企業(yè)先進生產(chǎn)力具有極其重要作用，企業(yè)能否留住高層次人才，關(guān)鍵在于能否使其得到晉升或委以重任。本文通過對企業(yè)高層次人才晉升管理中存在的問題分析，運用博弈論方法構(gòu)建企業(yè)高層次人才晉升機制。對于把握高層次人才成長規(guī)律及創(chuàng)新高層次人才管理制度具有重要的理論與實踐指導意義。
關(guān)鍵詞：企業(yè);高層次人才;晉升機制;研究
一、企業(yè)高層次人才的界定
目前，理論研究對高層次人才尚無公認定義，本研究所探討的企業(yè)高層次人才，是指對企業(yè)價值創(chuàng)造具有重要作用、在核心崗位上發(fā)揮關(guān)鍵作用并具有高素質(zhì)、高能力的高管、技術(shù)及專業(yè)技能等方面人才。
其基本特征主要包括：第一，高層次性。在人才金字塔結(jié)構(gòu)中居于高端;第二，杰出性。貢獻大于一般人才且素質(zhì)高于一般人才;第三，稀缺性。數(shù)量很少，屬市場稀缺人才;第四，動態(tài)性。其構(gòu)成是動態(tài)發(fā)展、有進有出、不斷更新的。
二、企業(yè)高層次人才晉升機制存在的問題
(一)未形成競爭擇優(yōu)的高層次人才選拔機制
企業(yè)內(nèi)部還未形成公平競爭的用人環(huán)境，甄選高層次人才的視野較為狹窄，選拔方式較為單一，其標準不是“唯賢、唯能”而是“唯親、唯私”，使高層次人才潛能得不到有效發(fā)揮，抑制其自我價值實現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)在其配置上仍實行單一的組織配置方式，未能迅速向市場配置轉(zhuǎn)變，未能真正做到“人盡其才、才盡其用”。
(二)未形成科學的高層次人才動力機制
受“官本位”思想觀念影響，目前很多企業(yè)仍以管理級別作為衡量能力高低的尺度，相應的在工資、福利等待遇方面存在很大差別。故高層次人才不自覺地消耗相當精力去追求個人的晉升提拔，以此作為個人價值是否得到實現(xiàn)的標準。然而，可進行提拔晉升的崗位卻有限，高層次人才長時間無法得到提拔與重用，難免會出現(xiàn)悲觀消極情緒，其才能也必定難以得到發(fā)揮和展現(xiàn)。
(三)未形成合理的高層次人才薪酬激勵機制
企業(yè)缺乏一套比較完整科學的薪酬制度。高層次人才的薪酬結(jié)構(gòu)中，與績效考核掛鉤的比例偏低，與一般員工的薪酬差距沒有拉開，中長期薪酬激勵不足，不利于企業(yè)的長遠持久發(fā)展。企業(yè)高層次人才的總體收入水平普遍偏低，其所得報酬與個人能力、貢獻大小和所創(chuàng)造社會經(jīng)濟效益，以及高層次人才所承擔的責任風險嚴重不對稱，不能體現(xiàn)績效優(yōu)先的收入分配原則。
激勵方式單一，缺乏形式多樣、自主靈活的激勵分配形式。其激勵政策偏重于工資、獎金、住房等物質(zhì)方面的激勵，而忽略了赫茨伯格的“激勵一保健因素理論”中的激勵因素，即高層次人才追求職業(yè)成就、地位提升、工作性質(zhì)、個人發(fā)展榮譽、職務責任感等精神層面的需求。雖年薪制、知識要素等參與分配、股票激勵等形式得到普遍肯定，但由于缺乏具體可行的操作辦法，其作用還未真正得以發(fā)揮。
(四)未形成公平的高層次人才職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)發(fā)展設計通常采用雙梯階法，這種方法是一個平等的層級結(jié)構(gòu)，它關(guān)注兩方面內(nèi)容：一個是管理者的職業(yè)生涯通道，另一個是專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展通道。但現(xiàn)實中雙梯階法卻存在梯階設計的不平等性，專業(yè)梯階與管理梯階相比常常無法在地位或報酬方面得到同等的認可。即使是最高層專業(yè)技術(shù)人才，其梯級仍比管理梯級要低，所獲得的地位和報酬仍比管理梯級要低。因此，對專業(yè)人才的激勵往往是將其提拔到管理層，結(jié)果是技術(shù)梯階沒有儲備最好的人才，從而形成專業(yè)技術(shù)人才與管理人才錯位的現(xiàn)象。一方面由于大量管理人員占用了專業(yè)技術(shù)梯級，使很多從事專業(yè)技術(shù)崗位的人才失去了晉級機會，使其工作積極性和創(chuàng)造性難以得到有效發(fā)揮;另一方面，使高層次人才的使用發(fā)生錯位，技術(shù)好、業(yè)務強的人都以提拔為目標，造成管理能力強、技術(shù)稍差的人才因不能到管理崗位而產(chǎn)生心理失衡，同時技術(shù)好、業(yè)務精但管理能力差的人才被推上管理崗位后由于管理能力欠缺，工作很難打開局面，找不到自身的工作重心，從而造成兩種人才均難盡其才的尷尬局面。因此，處理好高層次專業(yè)技術(shù)人才與管理人才的職業(yè)發(fā)展關(guān)系，是目前高層次人才管理中的重要任務。
三、企業(yè)高層次人才晉升機制的構(gòu)建
高層次人才是企業(yè)的核心資本和稀缺資本，把好高層次人才的入口關(guān)，對高層次人才的使用效果至關(guān)重要。優(yōu)越的晉升制度具有鼓勵先進激勵后進、人盡其才才盡其用、公平競爭的正效應，能夠激發(fā)出人才輩出的局面。一般來說，由于激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)會更加注重高層次人才的任用、開發(fā)與保護，如何建立和完善高層次人才晉升機制并發(fā)揮其重要作用，是人力資源管理面臨的一個重要問題，然而，這方面大部分都是基于定性研究，進行定量研究的較少，以下從博弈論視角通過構(gòu)建高層次人才晉升模型進行定量分析。
(一)模型基本假設
1.企業(yè)某核心崗位需補充一名高層次人才，并通過內(nèi)部競爭選拔產(chǎn)生，參與競爭主體(博弈參與人)只有甲和乙，且他們都具有獲得崗位晉升的可能性。雙方參與人是理性的，即總是以追求利益最大化為目標。
2.甲參與競爭，獲勝概率為k，乙參與競爭，獲勝概率為1-k。若同時參與，甲、乙需要付出的努力成本分別為C1和C2，努力成本包括高層次人才的業(yè)績、人際關(guān)系親和力等。
3.企業(yè)給予獲勝者的收益為W。若一方放棄，其效用為0，另一方則會“不戰(zhàn)而勝”并無需付出任何努力成本便可取得收益W。
(二)模型建立與分析
在完全信息晉升博弈模型中，高層次人才雙方的競爭實力是相互了解的，即會有相當程度了解的共同知識。但競爭雙方會可能會保留一定的私人信息，比如雙方付出的實際努力對方無法得知，只有自己清楚，其目的則是為了在競爭中獲勝，所以存在不完全信息的因素。努力成本C1和C2里就包含了對方不知道的信息。則高層次人才博弈雙方的各種可能結(jié)果形成如下圖1所示的支付矩陣： 下面分情況針對有關(guān)變量之間不同依賴關(guān)系進行分析：
第一種情況：kW-C1>0，(1-k)W-C2>0，即
這可以解釋為：高層次人才都希望有機會參與競爭并取勝，即無論競爭能否獲勝，參與競爭或許有機會取勝，而放棄競爭的結(jié)果就只有失敗。顯然，不管甲如何選擇，乙的最優(yōu)選擇總是參與，反之，無論乙如何選擇，甲的最優(yōu)選擇始終是參與。因此，此時的Nash均衡是(參與，參與)，甲、乙的效用分別為kW-C1，(1-k)W-C2。這反映在實際工作中，很多高層次人才都看重崗位晉升機會并樂于參與競選，若屬于企業(yè)核心部門的晉升崗位，且其潛在的可能收益很大，高層次人才便會相應地選擇競爭。
第二種情況：kW-C1>0，(1-k)W-C2<0，即
這時，由于 kW-C1>0即甲參與競爭的收益矩陣大于零，參與競爭有利可圖，而乙的收益矩陣(1-k)W-C2<0，其參與競爭就處于劣勢。此時，甲會選擇參與競爭，而乙的最優(yōu)選擇只能是放棄，故Nash均衡為(參與，放棄)，甲、乙的效用分別為kW-C1和0。
第三種情況：kW-C1<0，(1-k)W-C2>0，即
這時，甲參與競爭的收益矩陣kW-C1<0，即甲參與競爭的結(jié)果是失敗，而乙參與競爭的收益矩陣(1-k)W-C2>0，即乙獲勝的可能性很大，故Nash均衡為(放棄，參與)，甲、乙的效用分別為0和(1-k)W-C2。
第四種情況：kW-C1<0，(1-k)W-C2<0，即
甲、乙都對晉升前景持消極態(tài)度，認為參與競爭無利可圖。這可能是由于獲勝取得的收益不足以補償其努力成本。有的職位工作開展難度大，實際權(quán)力有限，高層次人才便可能不愿謀取。則此時的Nash均衡為(參與，放棄)和(放棄，參與)。若一方選擇放棄，則另一方就會選擇參與，因為參與者效用為W，而放棄者效用為0。
根據(jù)Wilson奇數(shù)定理，則此時存在混合戰(zhàn)略下的Nash均衡。設甲與乙選擇參與的概率分別為p和q，選擇放棄的概率分別為1-p和1-q。那么，甲的效用函數(shù)是：
U甲= p[q(kW-C1)+(1-q)W]+(1-p)[q0+(1-q)0]
= pq(kW-C1)+p(1-q)W
另，則可得概率臨界值
同理，乙的效用函數(shù)是：
U乙= q{p[(1-k)W-C2]+(1-p)W}+(1-q)[p0+(1-p)0]
= pq(1-k)W-pqC2+(1-p)qW
另，則可得概率臨界值
由此可見：第一，當甲選擇參與的概率p p*時，那么甲參與競爭的結(jié)果是獲勝，則乙的最優(yōu)選擇是放棄;而當p=p*時，乙可隨機選擇參與或放棄。第二，當乙選擇參與的概率q>q*時，那么乙參與競爭會獲勝，則甲的最優(yōu)選擇是放棄;當乙選擇參與的概率q 由于，，所以當一方知道自己獲勝的概率增大以后，更不會輕易選擇放棄。又因為，，故參與競爭的成本加大以后，參與雙方卻并不愿就此放棄競爭。然而，當收益W增加之后，對高層次人才的決策結(jié)果會產(chǎn)生影響，但該影響還要取決于各自獲勝的概率以及付出的成本。
四、啟示
(一)職位晉升機制能否產(chǎn)生激勵效果，主要取決于企業(yè)給予的收益和高層次人才所付出努力成本，即晉升者前后收入差別和努力的代價是首要因素。
(二)在不完全信息下，高層次人才是否參與競爭除了收益和成本因素外，崗位的吸引力以及參與者競爭獲勝的可能性也是影響其晉升的重要因素，倘若雙方都認為自己獲勝概率比較大，則雙方都有參與競爭的動力。倘若若認為獲勝把握不大，甚至對晉升的崗位還缺乏積極性，則其將會放棄競爭，然而，只要對方放棄競爭，這一方肯定會參與競爭，從而毫不費力地取得晉升。
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