企業(yè)核心價值觀,作為企業(yè)文化的核心要素,在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的戰(zhàn)略性作用。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)企業(yè)核心價值觀論文，供大家參考。

　　有關(guān)企業(yè)核心價值觀論文篇一

　　《 企業(yè)家視域下的企業(yè)核心價值觀建設(shè) 》

　　摘要:企業(yè)文化對人力資源管理成敗會起到關(guān)鍵性作用。企業(yè)文化的根本在于企業(yè)核心價值觀,企業(yè)核心價值觀的執(zhí)行、創(chuàng)新的根本則在于企業(yè)家。實(shí)踐提煉、藝術(shù)把握、破釜沉舟是企業(yè)家塑造、執(zhí)行、創(chuàng)新企業(yè)核心價值觀的根本路徑、基本方法和必要底線。

　　關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;企業(yè)核心價值觀;企業(yè)家

　　我國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)說:“國家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì),經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè)。企業(yè)興旺靠管理,管理關(guān)鍵在于文化。”說到底,管理的根本在于對人的管理,管理人的根本在于發(fā)揮好人的心智,人的心智的發(fā)揮如何又取決于其所成長與生活的文化環(huán)境。因此,企業(yè)文化對人力資源管理成敗會起到關(guān)鍵性作用。企業(yè)文化的根本又在于企業(yè)核心價值觀,而企業(yè)核心價值觀的塑造、執(zhí)行、創(chuàng)新的根本則在于企業(yè)家。

　　一、實(shí)踐提煉:企業(yè)家塑造企業(yè)核心價值觀的根本路徑

　　企業(yè)核心價值觀不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色,更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性,決不能從書本或他人那里抄襲而來,而必須要從企業(yè)家所處的時代和企業(yè)家自身實(shí)踐經(jīng)歷和對外部世界真切的感受和理解中提煉出來,如此才能使人信服,讓人認(rèn)同。

　　著名的松下電器公司八萬員工,每天早上上班第一件事,就是全體起立,齊聲朗誦公司的“七精神”,即“工業(yè)報(bào)國,光明正大,團(tuán)結(jié)一致,奮斗向上,禮貌謙虛,順應(yīng)時勢,感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨(dú)特的價值觀體系。“工業(yè)報(bào)國”是就公司與國家的關(guān)系而言,強(qiáng)調(diào)發(fā)展工業(yè),是為了振興國家;“光明正大”是就公司與社會的關(guān)系而言,強(qiáng)調(diào)公司在與社會各界的交往中,光明磊落,真誠守信;“團(tuán)結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言,強(qiáng)調(diào)同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)精神;“奮斗向上”強(qiáng)調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神;“禮貌謙虛”強(qiáng)調(diào)的是對顧客的服務(wù)精神;“順應(yīng)時勢”強(qiáng)調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神;“感恩戴德”強(qiáng)調(diào)的是員工對公司的忠誠。而這樣一套價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助在根據(jù)當(dāng)時日本戰(zhàn)后物質(zhì)匱乏的情況,而提出的“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資,要像管理中心流水線一樣,源源供應(yīng)于世,以消除貧困,帶來繁榮”的最初辦廠理念的基礎(chǔ)上逐步延伸和發(fā)展而來的。

　　創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店,其所以能經(jīng)百年而盛名不衰,與其獨(dú)特的經(jīng)營觀念有關(guān)。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾,明確寫著“藥業(yè)關(guān)系生命,尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”,這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅,也是該企業(yè)從自己的實(shí)踐中提煉出來的,帶有企業(yè)創(chuàng)始人胡雪巖的個人色彩。

　　二、藝術(shù)把握:企業(yè)家執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的基本方法

　　企業(yè)家的模范行動是一種無聲的號召,對下屬成員起著重要的示范作用。因此,要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價值觀,企業(yè)家本身就應(yīng)是這種價值觀的化身。企業(yè)家必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。企業(yè)家確定了價值觀體系之后,可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關(guān)注,從而使廣大員工也跟著來關(guān)注價值觀體系的實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)家嚴(yán)守企業(yè)核心價值觀也是一門藝術(shù)。

　　(一)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的戲劇藝術(shù)

　　該方法就是企業(yè)家通過象征性的行為來顯示自己對某種理念重視。例如,特里・迪爾和阿倫・肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司董事長的一個故事:那時候杰克・韋爾奇還是一個集團(tuán)的主管經(jīng)理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注,在辦公室里裝了一臺特別電話,號碼不對外公開,專供集團(tuán)內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價格上的讓步,就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當(dāng)時正在干什么,他一定會停下手頭的事情去接電話,并且說道,“這真是太棒了,大好消息;你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分!”然后,他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄,也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

　　我們必須承認(rèn),象征行為在管理中的運(yùn)用的確具有某些“演戲”成分,因此,在這種意義來說,企業(yè)家也是戲劇藝術(shù)家。

　　(二)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的錄音藝術(shù)

　　企業(yè)家要抓住價值觀體系,全神貫注、始終不渝、天天講、時時講。如斯堪的那維亞航空公司以服務(wù)作為經(jīng)營的宗旨,該公司總裁簡・卡爾岑從不放過任何一個微小的機(jī)會反復(fù)強(qiáng)調(diào)服務(wù)重要性。你從來聽不見他談?wù)擄w機(jī)本身的問題,他談?wù)摰目偸欠?wù)。他經(jīng)常說,斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”,而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”,不再是“技術(shù)型或經(jīng)濟(jì)效益型公司”,而是“市場型公司”。

　　(三)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的攝影藝術(shù)

　　攝影家最關(guān)注的是什么,照出來的相片上的物景最能說明問題。企業(yè)家最關(guān)注什么,最明確、最清楚的信號莫過于“加薪”和“提拔”了,尤其是在企業(yè)發(fā)生變革的時期更是如此。人們通過觀察企業(yè)給什么樣的員工“加薪”或“提拔”什么樣的職員,就能很直觀地了解到該企業(yè)以及企業(yè)家所遵奉的價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和管理哲學(xué)。例如,松下集團(tuán)在提拔有關(guān)人員的時候就有一條標(biāo)準(zhǔn):聽到國歌、看到升國旗會激動。因?yàn)?在著名的“松下七精神”中愛國主義是一個核心理念。松下集團(tuán)認(rèn)為如果一個人聽到自己國家的國歌,看到自己國家國旗都沒有一種崇敬之情,那么,這個人是不符合該公司的企業(yè)核心價值觀的,自然,也就不在晉升之列了。

　　(四)執(zhí)行企業(yè)核心價值觀的小說藝術(shù)

　　心理學(xué)研究表明,人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事,而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明:有一次,麥當(dāng)勞帝國的創(chuàng)立者雷・克羅克訪問加拿大的溫尼佩格的麥當(dāng)勞特許快餐店時,他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅,僅僅是一只蒼蠅,可是它破壞了“Q、S、C、V”(質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價值)的原則。兩星期后,溫尼佩格的那位快餐店企業(yè)家的特許代理權(quán)被吊銷了。在這件事流傳開之后,絕大多數(shù)麥當(dāng)勞餐店都拼命消滅蒼蠅,他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有一只蒼蠅。這個事例后來成為麥當(dāng)勞發(fā)展史上的經(jīng)典故事,并不斷加以創(chuàng)造,成為了對后來所有麥當(dāng)勞員工具有教育意義“短篇小說”。因?yàn)?員工其實(shí)并不去考究該故事細(xì)節(jié)上的真實(shí)性了,而是在這篇“小說”里深切理解了麥當(dāng)勞的“Q、S、C、V”的核心價值觀。

　　三、破釜沉舟:企業(yè)家創(chuàng)新企業(yè)核心價值觀的必要底線

　　企業(yè)理念并不是一成不變的,而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。理念形成是以客觀條件為基礎(chǔ)的,隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化,原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應(yīng)。這時,企業(yè)家們就要及時地予以發(fā)展和完善,在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化,破釜沉舟重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。

　　但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。當(dāng)然,必要時也可以采取強(qiáng)制性措施來推行變革,這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈,企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念,在這種應(yīng)急情況下,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以強(qiáng)行變革,以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力。

　　科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的,可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟・霍頓被任命為公司總經(jīng)理,他想把科寧公司變成一個高技術(shù)型公司,他采取了什么辦法呢?他來到成品庫房,那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品(可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品)。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎,他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張,棄舊圖新。事實(shí)證明,霍頓的做法將科寧公司引向了前所未有的成功。

　　有關(guān)企業(yè)核心價值觀論文篇二

　　《 企業(yè)的核心價值觀 》

　　一、四個價值觀

　　創(chuàng)建于1802年的杜邦公司， 目前 業(yè)務(wù)遍布全球70多個國家和地區(qū)，而成功融合各種文化背景的平臺就是杜邦兩個世紀(jì)來所形成和一直遵循的“ 企業(yè) 核心價值”，具體地說就是“安全、健康和環(huán)保、商業(yè)道德、尊重他人和平等待人”。

　　這四個價值觀反映了人們的共同渴望，具有很強(qiáng)的包容性和兼容性。而以此為根本的杜邦企業(yè)文化，通過強(qiáng)有力的制度保障，貫穿于杜邦全球經(jīng)營和 社會 活動的始終。

　　杜邦公司從20世紀(jì)80年代初開始在 中國 經(jīng)營業(yè)務(wù)，并從一開始就把公司的核心價值觀引入經(jīng)營活動之中。近20年的實(shí)踐表明，大文化的概念是行之有效的。

　　有人說，中西方在環(huán)保上的意識差異很大。而在環(huán)保方面的投入是杜邦在設(shè)計(jì)和建造新的生產(chǎn)設(shè)施時十分關(guān)注的 問題 。由于前期購置環(huán)保設(shè)備投入的加大會延長企業(yè)投資回收的時間，是不是會讓合資伙伴產(chǎn)生其它的想法?事實(shí)證明，當(dāng)杜邦把建議背后的長遠(yuǎn)考慮和盤托出之后，中方伙伴欣然接受，并同意將有關(guān)環(huán)保的條款以合同的形式確定下來。

　　再比如，杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全與健康原則之一就是“杜邦員工無論在上班時還是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司內(nèi)部刊物上所說的那樣，“‘安全’不只是一個名詞或一句口號，它與我們的日常生活緊密相連，決不可有一絲妥協(xié)。可是，往往有人會貪圖便利或因一時疏忽而造成難以彌補(bǔ)的傷害。若平時能夠居安思危，建立‘危機(jī)意識'，就能遠(yuǎn)離意外的陰影，給自己或家人最大的保障”。

　　在推行這一理念的時候，杜邦將“安全”與中國人十分重視的“家庭觀念”結(jié)合起來，通過舉辦“家庭安全日”活動，不僅讓員工深入了解安全的觀念，而且讓與其共同參與活動的家庭成員也掌握了許多安全知識，把對安全的重視從8小時以內(nèi)的工作場所拓展到8小時以外的家居環(huán)境。同時也讓員工感到公司對家庭的重視，產(chǎn)生文化上的共鳴。

　　北京一位員工的說法具有代表性。他說：“杜邦是我服務(wù)的第一家外國企業(yè)。在跳槽現(xiàn)象頻繁的北京，我在杜邦一做就是五年以上，原因之就是杜邦的企業(yè)文化，而其中‘安全意識'又是讓我印象最深刻的。

　　在四個核心價值觀中，“尊重他人和平等待人”要求尊重所有員工的文化傳統(tǒng)和宗教信仰，有員工不能因?yàn)槲幕町惢蛐叛霾煌缫暼魏稳恕９芾韺邮冀K強(qiáng)調(diào)員工是公司最寶貴的財(cái)富，不同文化背景的員工在一起工作，其不同的思維方式、特長和技能正好為公司營造了一個多樣性的企業(yè)文化。杜邦公司董事長兼首席執(zhí)行官賀利得先生一再強(qiáng)調(diào)，這種思想的碰撞，有助于開拓思路。杜邦兩百年以來不斷開創(chuàng)新 科技 ，這種多樣性的企業(yè)文化起了一定的作用。同時，員工在這種開放的文化中樂于發(fā)揮所長。近年來杜邦中國業(yè)務(wù)的高速成長，正是中外員工共同努力的成果。

　　杜邦的公司氛圍促進(jìn)了員工與公司之間的相互信任。當(dāng)SARS疫情肆虐的時候，一位員工在媒體上發(fā)表了一篇隨筆。他寫道“面對種種傳說，讓人感到莫衷一是。但我們公司的SARS小組不斷整理和更新自己的信息庫。也許我們SARS小組不比別人了解更多，但我相信他們的理由是根據(jù)我們公司的文化，他們說的一定不會比知道的更少或更多。正是由于我們公司對知識的尊重和關(guān)注，我們的防護(hù)措施理應(yīng)更 科學(xué) ，這個用事實(shí)和科學(xué)編制的網(wǎng)或許會給我們帶來另一層防護(hù)，讓我們在這場與病毒的戰(zhàn)斗中看得更清、走得更好”。

　　二、杜邦文化的精髓

　　杜邦企業(yè)文化的精髓在于其核心價值觀，它是杜邦在過去200年和今后持續(xù) 發(fā)展 的基礎(chǔ)，杜邦在全球所有的分支機(jī)構(gòu)以同樣的標(biāo)準(zhǔn)遵循同樣的核心價值觀。不管是中國員工，還是在中國工作的外籍員工，都必須在遵守當(dāng)?shù)?法律 與尊重當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的基礎(chǔ)上按照核心價值觀來處理自己的工作事務(wù)。