脾氣大的能兇人的才能當(dāng)好管理者嗎？

個性對于管理能力的發(fā)揮有著很大的作用，但是這并不意味著處在組織當(dāng)中的管理者僅僅是靠個性來實施管理的，因為我們身邊有著各種各樣的資源是可以被結(jié)合和應(yīng)用起來的。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的管理知識，一起來看看吧！

　　脾氣大才能當(dāng)好管理者嗎?

　　文：生涯小廚大曾

　　01升官之后的小糾結(jié)

　　有位朋友來找我咨詢個性與領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題。背景情況是最近他剛剛被提拔成了部門領(lǐng)導(dǎo)，手底下要帶領(lǐng)著一個八人的團隊工作。事實上，這位朋友成為部門負責(zé)人本身也是大家意料之中的事情，因為此前他一直都是在這個部門擔(dān)任原先領(lǐng)導(dǎo)的副手，本身也是參與部門管理工作的。當(dāng)原來的負責(zé)人調(diào)離之后，一方面是順理成章，另一方面也是眾望所歸，他非常順利的接替了老領(lǐng)導(dǎo)的角色，開始執(zhí)掌這個部門。

　　如果說剛剛升官的感受是特別興奮和激動的，但是后面隨之而來的便是許多新的挑戰(zhàn)，最讓他忐忑不安的就是自己的個性上存在的弱點。因為相比于自己，之前的部門領(lǐng)導(dǎo)在工作當(dāng)中對待下屬一直都很嚴格，并且脾氣也比較大，因此在大家的心目當(dāng)中是一個比較有威嚴的人，還是比較能夠服眾的。相反的，這位朋友自己卻是一個比較“心慈面軟”的人，長久以來一直都很注重跟同事之間的關(guān)系，被提拔上來的這段時間里，他明顯感覺手下的人似乎都進入了一種相對懶散的工作狀態(tài)當(dāng)中，部門績效也確實沒有過去那么高了，想學(xué)習(xí)原來的領(lǐng)導(dǎo)變得嚴格一些，但是又總是找不到那種感覺，而且也非常擔(dān)心自己的變化會破壞與同事之間的關(guān)系……

　　這種前怕狼后怕虎、左也不是右也不是的狀態(tài)讓這位朋友變得非常不安，甚至有些后悔接受了管理崗的任命，用他的話說——還不如踏踏實實當(dāng)個二把手或者普通員工呢!

　　02管理就是一種控制

　　雖然隨著時代的變遷，現(xiàn)在的員工變得越來越“不服管”了，但是一個亙古不變的原則就是身為管理者，必須以組織集體價值的實現(xiàn)為目標來對組織成員實施控制，從而讓他們在一個共同的架構(gòu)之下發(fā)揮自己的作用——無論這些組織成員是出于內(nèi)心的高度認同，還是僅僅是以養(yǎng)家糊口為目的的迫不得已。

　　或許有的朋友會提出一些不同意見，所舉得例子就是近些年一直挺火爆的“人性管理”、“人本管理”和“快樂工作”等概念。其實企業(yè)和管理者實施或者學(xué)習(xí)這些新的管理理念和策略，目的不是為了“做慈善”和“養(yǎng)閑人”，只是迫于用人過程中的新的挑戰(zhàn)而采用的區(qū)別于原來更加強勢和生硬的管理模式的新方法，讓那些更加在乎自我和成就感的員工繼續(xù)在企業(yè)的框架和期待之下踏實工作。

　　對于管理的這一根本原則，其實從TA交互分析心理學(xué)的視角來看就特別能夠容易理解了。因為對于我們每個人體內(nèi)共存的五種能量來說，真正能夠落地執(zhí)行的還是靠著“順從型兒童”來實現(xiàn)，即便是特別需要靠著“自由型兒童”的創(chuàng)造力來出成果的工作，也并不是說完全就被放羊了。就拿早已經(jīng)被廣泛應(yīng)用但是又總是用的問題百出的“彈性工作制”來說，彈性并不是完全的自由——你可以選擇在家里或者辦公室辦公，可以選擇在白天或者深夜干活，但是如果總是沒有按期完成任務(wù)，那就有的瞧了!

　　03脾氣大的優(yōu)劣共存

　　如果是從績效的角度來看，脾氣大的管理者確實是跟管理效果是有著正相關(guān)的。

　　當(dāng)然，這個效果能夠得以保障并不純粹是因為管理者愛發(fā)脾氣。相反的，如果脾氣太大的管理者反而會導(dǎo)致更大的員工流失率，由于手下的員工總是新手，也就會導(dǎo)致績效的下降了。

　　發(fā)脾氣的表現(xiàn)背后，其實體現(xiàn)的是一個人體內(nèi)的“控制型父母”能量比較高，這樣的人即便不以發(fā)脾氣的形式表現(xiàn)，本身也是屬于比較嚴格和認真的類型，對于組織的規(guī)則和制度，以及獎懲標準是特別看重的。因此這樣的管理氛圍之下，員工雖然會少了很多自由和樂趣，但是往往在薪酬、獎金方面是會得到很多正向激勵的——正所謂嚴師出高徒，在獎懲制度相對完善的前提下，更高的要求自然會有更高的績效，自然就能得到更加豐厚的獎勵。

　　與此同時，就像前面所講的，即便一個管理者不怎么發(fā)脾氣，如果本身體內(nèi)“控制型父母”比較高，必然會讓手下的員工總是處在一種壓力的狀態(tài)之下。長此以往，也會有一些負面效果會逐漸產(chǎn)生出來。一方面就是手下的員工都變成了非常好的執(zhí)行者，但是往往就很少有機會培養(yǎng)自己作為管理者的技能，從而影響了梯隊建設(shè);另一方面就是有些有志向或者有個性的下屬會在開始的時候“忍辱負重”，承受著來自管理者的壓力讓自己逐漸羽翼豐滿，然后選擇另謀高就。

　　總的來講，“控制型父母”能量比較高的領(lǐng)導(dǎo)往往是威嚴有余而親和不足，自然在籠絡(luò)人心方面就會顯得力不從心了。這個情況在“自由型兒童”能量頗高的“90后”大批進入職場之后顯得尤為明顯了。

　　04控制不一定靠淫威

　　聊到這里，估計有些朋友就該像前面的那位朋友一樣感到糾結(jié)了，因為自己確實不是一個喜歡去控制的人，更多的其實是在“照顧型父母”的狀態(tài)去支持、照顧別人。如果自己擁有這樣的個性特點，確實不能以性格來樹立“威嚴”了，但是卻是可以借力于企業(yè)本身所具有的規(guī)則以及每個人或多或少都具有的契約意識來落實管理工作。

　　具體來說，如果我們身處的企業(yè)本身就是一個規(guī)章制度特別完善的組織，那么現(xiàn)有的績效管理和獎懲制度是可以對績效進行保障的，而身為管理者需要挑戰(zhàn)一下自己的地方就是絕對不能過于“講人情”和“大包大攬”。因為一個“照顧型父母”比較高的管理者總是不忍心用硬性制度來“傷害”下屬，總是在很多情況下選擇“睜一只眼閉一只眼”，如果從長計議，這些做法其實是要避免的。換句話說，也就是多讓體內(nèi)的“成人自我”代替總是母愛泛濫的“照顧型父母”來做決策。

　　對于那些管理制度尚不完善的組織來講，本身沒有什么可以直接來用的規(guī)則，這個時候其實身為管理者可以出于對大家長遠利益的負責(zé)(“照顧型父母”起作用)把大家約到到一起，站在“成人自我”的角度共同制定一系列“多數(shù)人認可，每個人都要遵守”的共同規(guī)則，而且這些規(guī)則要細化到具體的行為和指標，做到可以量化(時間、數(shù)額等)，并且共同協(xié)商好獎懲方式。等定好之后，身為管理者就可以變成一個督促者幫助大家一起履行職責(zé)，并且做到賞罰分明了。而那些對于自己參與制定的規(guī)則都不會認真遵守，并且導(dǎo)致團隊績效受到影響的人，時間久了也就應(yīng)該考慮讓其主動或者被動的脫離脫離團隊了，因為這樣的人沒有起碼的“契約意識”，很難在當(dāng)前的組織架構(gòu)之下發(fā)揮作用，只能另謀高就了。

　　總的來說，個性對于管理能力的發(fā)揮有著很大的作用，但是這并不意味著處在組織當(dāng)中的管理者僅僅是靠個性來實施管理的，因為我們身邊有著各種各樣的資源是可以被結(jié)合和應(yīng)用起來的。