知識(shí)員工如何管理
知識(shí)員工如何管理_知識(shí)員工
知識(shí)型員工都有著自己的看法和見(jiàn)解，不隨意的附和他人，所以管理者在做一些決策的時(shí)候要保持良好的民主意識(shí)，這里小編給大家分享一些關(guān)于知識(shí)員工如何管理，方便大家學(xué)習(xí)了解。
知識(shí)員工如何管理
一.一個(gè)不可回避的轉(zhuǎn)變
中國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變來(lái)自于價(jià)值創(chuàng)造要素的變化，也就是說(shuō)知識(shí)正在或?qū)⑻娲?、土地、勞?dòng)和資本，成為主要的價(jià)值創(chuàng)造要素，知識(shí)勞動(dòng)成為更有效的高附加值勞動(dòng)。所謂的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，其特征是社會(huì)財(cái)富主要來(lái)自于取得知識(shí)的人的自愿合作，使各人的知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)造。
由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的演變，其本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)造要素的轉(zhuǎn)換。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)成為重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)能力，這種基于創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造力，在某種程度上可以改變傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的舊規(guī)則，如利潤(rùn)的平均化趨勢(shì)和平均利潤(rùn)的下降趨勢(shì)。正如比爾.蓋茨所言：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人類創(chuàng)造財(cái)富的方式和個(gè)人致富的方式發(fā)生了根本的變化，知識(shí)就是金錢。
知識(shí)的重要，決定了擁有知識(shí)的人重要。知識(shí)員工，使企業(yè)人力資源的構(gòu)成部分，但作為企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造要素，他又不同于一般的人力資源，他是優(yōu)質(zhì)的人力資源。對(duì)于各種組織來(lái)講，組織的目的是居于首要地位的，而組織中的人的責(zé)任是為實(shí)現(xiàn)組織目的作貢獻(xiàn)。知識(shí)員工的重要，也在于對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值，高于一般的人力資源。
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設(shè)是：人是成本，是減利要素，它所關(guān)注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力成本為主體的期間費(fèi)用，從而提高企業(yè)的盈利水平。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人力資源”，或“人力資本”。其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設(shè)是：人是資源，它所關(guān)注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過(guò)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，投資于人力，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
現(xiàn)代人力資源管理的新課題
知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特性，決定了人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要命題。如何管理企業(yè)的人力資源，特別是優(yōu)質(zhì)的人力資源，即知識(shí)員工，成為現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的新課題。
管理大師彼得.德魯克在對(duì)此作了深刻地揭示，在《21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)》中，他做了極為精辟的闡述：“20世紀(jì)中，‘管理’的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里，將體力工作者的生產(chǎn)效率提高了50倍之多?！币簿褪钦f(shuō)，經(jīng)過(guò)百年的管理實(shí)踐，企業(yè)已經(jīng)積累了一套系統(tǒng)的管理體力勞動(dòng)者的技術(shù)與方法，而且經(jīng)過(guò)近百年的企業(yè)實(shí)踐證明，這些技術(shù)與方法是行之有效的。換言之，百年的企業(yè)管理實(shí)踐，證明了管理對(duì)于提高企業(yè)生產(chǎn)效率的巨大作用。
而對(duì)于管理知識(shí)員工，不論是國(guó)外企業(yè)，還是中國(guó)企業(yè)，都缺乏系統(tǒng)的工具與方法。所以，杜拉克認(rèn)為：“21世紀(jì)，‘管理’所能做的與此同樣重要貢獻(xiàn)，就是必須增加知識(shí)工作者和知識(shí)工作的生產(chǎn)率。”“提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是21世紀(jì)管理學(xué)的最大挑戰(zhàn)。 ”“二十世紀(jì)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備。二十一世紀(jì)，最可貴的資產(chǎn)(不論是商業(yè)機(jī)構(gòu)或非商業(yè)機(jī)構(gòu))，會(huì)是他們的指示工作者和知識(shí)工作者的生產(chǎn)力”。
企業(yè)中的人力資源，像深埋在地層的煤炭、石油一樣，沒(méi)有開(kāi)發(fā)過(guò)程，這種資源不會(huì)自發(fā)地噴涌出來(lái)，而資源的開(kāi)發(fā)必須有合適的工具與手段，同時(shí)當(dāng)資源被開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，還必須有良好的平臺(tái)與機(jī)制使用這些資源，進(jìn)而使資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)生價(jià)值的能量，這就是所謂的人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。
知識(shí)員工的管理，不同于一般員工，作為人力資源中的優(yōu)質(zhì)資源，
知識(shí)員工具有新的特點(diǎn)：
第一，知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。這為企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作提出了挑戰(zhàn);
第二，知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終生就業(yè)轉(zhuǎn)向?qū)K生就業(yè)能力的追求，這為企業(yè)如何保留優(yōu)質(zhì)的人力資源提出了挑戰(zhàn);
第三，知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以直接衡量，使價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。
第四，知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)之間差異大，決定了內(nèi)在需求的不確定性和多樣性，這導(dǎo)致人力資源的整體管理與個(gè)性化服務(wù)的矛盾;
第五，知識(shí)型員工在團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)界限變得模糊，從而為人力資源管理的權(quán)威性提出了挑戰(zhàn);
所以，如何適應(yīng)知識(shí)員工自身的特點(diǎn)，構(gòu)建以知識(shí)員工管理為重點(diǎn)的人力資源管理體系，持續(xù)地開(kāi)發(fā)知識(shí)員工的潛能，持續(xù)地提高知識(shí)員工的生產(chǎn)效率，成為企業(yè)急需解決的新課題。而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)創(chuàng)新能力不足，知識(shí)員工效率低下的現(xiàn)實(shí)，更使得這一課題的解決的具有急迫性和嚴(yán)峻性。
來(lái)自現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)
從現(xiàn)實(shí)的來(lái)看，我國(guó)的人力資源不但數(shù)量巨大，而且質(zhì)量?jī)?yōu)秀，而且現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理的理念也早于深入人心。我國(guó)并不缺乏優(yōu)秀的人力資源種子，缺乏的是發(fā)育這些優(yōu)秀中的土壤和陽(yáng)光，以致得許多優(yōu)秀的種子要飄洋過(guò)海，到異國(guó)他鄉(xiāng)的土地上生根、開(kāi)花。我國(guó)并不缺乏科技創(chuàng)新的種子，真正缺乏的是發(fā)育種子的土壤。許多優(yōu)良的創(chuàng)新種子飄洋過(guò)海，到大西洋彼岸去生長(zhǎng)發(fā)育，一個(gè)重要原因是我們企業(yè)的創(chuàng)新土壤太貧瘠了。
但是，我們也同時(shí)看到，這種表面層次的轉(zhuǎn)變是比較容易的，中國(guó)人又是非常重視理念、名分和時(shí)尚的。但問(wèn)題或許并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，在功利性的企業(yè)組織中，觀念的轉(zhuǎn)變是重要的，但僅僅停留于觀念的轉(zhuǎn)變，是沒(méi)有任何價(jià)值的，因?yàn)橛^念屬于上層建筑，構(gòu)不成價(jià)值創(chuàng)造因素，觀念只有與生產(chǎn)力相結(jié)合才能創(chuàng)造價(jià)值，其實(shí)我國(guó)企業(yè)并不缺少先進(jìn)的理念，甚至在某些方面我們還很超前，我們欠缺的是以系統(tǒng)的制度、機(jī)制、體系與方法支撐理念的能力。我國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少先進(jìn)的理念，缺少的實(shí)施是理念的堅(jiān)毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實(shí)施思路、方案、機(jī)制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少先進(jìn)的理念，缺少的實(shí)施是理念的堅(jiān)毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實(shí)施思路、方案、機(jī)制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少先進(jìn)的理念，缺少的實(shí)施是理念的堅(jiān)毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實(shí)施思路、方案、機(jī)制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此我國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺少先進(jìn)的理念，缺少的實(shí)施是理念的堅(jiān)毅與執(zhí)著，缺乏的是智慧的實(shí)施思路、方案、機(jī)制和制度，創(chuàng)新業(yè)如此為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須構(gòu)建在現(xiàn)代人力資源管理理念指導(dǎo)下的人力資源管理的機(jī)制、制度與體系。
在現(xiàn)實(shí)中我們看到，有許許多多企業(yè)高揚(yáng)的是現(xiàn)代人力資源管理大旗，做的卻是傳統(tǒng)人事管理的工作;一方面我們提倡重視知識(shí)和人才，另一方面我們卻不能為知識(shí)擁有者和優(yōu)質(zhì)人力資源發(fā)揮作用提供良好的舞臺(tái);一方面我們?cè)诳是笕瞬?，另一方面沒(méi)有形成良好的人力資源生態(tài)環(huán)境和良好的人力資源經(jīng)營(yíng)模式;一方面我們?cè)谔岢珓?chuàng)新與職業(yè)化，另一方面在員工培訓(xùn)教育的投入方面顯得又非常吝嗇。我們一方面在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上深感人才的難尋，一方面對(duì)大量的內(nèi)部勞動(dòng)力視而不見(jiàn)。
造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，有一點(diǎn)是不容忽視的，這就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)人力資源管理體系的理解存在著問(wèn)題，沒(méi)有系統(tǒng)地把握現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)質(zhì)，因而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中對(duì)人力資源管理定位不準(zhǔn)確，加之企業(yè)人力資源管理者的職業(yè)素養(yǎng)的缺乏，使我國(guó)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐處于一種非常尷尬的落后局面。
擁有一流的人力資源，但卻不能創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。這就是中國(guó)企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中遭遇的尷尬。問(wèn)題當(dāng)然不能從知識(shí)員工本身找。我們需要思考的問(wèn)題是：
是否具有培育與牽引人成才的機(jī)制與制度;
是否具有人力資源成長(zhǎng)的土壤與舞臺(tái);
是否具有人力資源開(kāi)發(fā)的工具與方法;
是否具有良好的人力資源經(jīng)營(yíng)模式;
是否具有優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。
二·構(gòu)筑企業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)
1·有效地管理創(chuàng)新
創(chuàng)新意味著高風(fēng)險(xiǎn)和高投入，企業(yè)家必須智慧地解決創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾，建立充滿活力且控制有力的創(chuàng)新管理體制，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行有效地管理，避免無(wú)序的創(chuàng)新撕裂企業(yè)的管理。
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)質(zhì)就是要不斷創(chuàng)新，沒(méi)有創(chuàng)新就不會(huì)有發(fā)展，沒(méi)有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，就不可能有持續(xù)的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)能否不斷地自我否定，長(zhǎng)期地保持創(chuàng)新能力，僅僅依靠客戶的牽引是不夠的，因?yàn)槭袌?chǎng)需求是公平地面向每一個(gè)企業(yè)。
對(duì)于企業(yè)講，創(chuàng)新是一個(gè)整體行為，必須由統(tǒng)一的創(chuàng)新文化作導(dǎo)向。在企業(yè)內(nèi)部，不僅要有創(chuàng)新的機(jī)制，比此更重要的是要有創(chuàng)新的理念，建立基于創(chuàng)新的核心價(jià)值體系、企業(yè)文化和共同愿景，將創(chuàng)新意識(shí)貫徹于每一個(gè)一個(gè)的頭腦中，成為一個(gè)的共識(shí)和承諾，使創(chuàng)新成為在統(tǒng)一理念指導(dǎo)下的有理智的集體行為。
在企業(yè)組織層面，傳統(tǒng)的功能型組織是不利于企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制形成的，因?yàn)檫@種組織模式強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)機(jī)能、部門職責(zé)和自上而下的責(zé)任體系;而流程型組織和時(shí)效型組織更關(guān)注客戶的需求和技術(shù)領(lǐng)先，從而能夠?yàn)閯?chuàng)新提供有效的組織保證。從我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，更多企業(yè)的組織架構(gòu)是以功能行為特征的，這是造成我國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力不足的重要組織原因。
2·營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好的組織氛圍
企業(yè)創(chuàng)新的天敵是僵化和條條框框的'限制，為此，必須建立和弘揚(yáng)創(chuàng)新型的企業(yè)文化，從而形成宏大的具有相同價(jià)值觀和開(kāi)拓創(chuàng)新能力的一個(gè)隊(duì)伍。
在對(duì)員工創(chuàng)新活動(dòng)保護(hù)的同時(shí)，還必須對(duì)此進(jìn)行正確的引導(dǎo)和鼓勵(lì)，使之在相互影響和相互激勵(lì)中將個(gè)體的創(chuàng)新，行為納入公司整體的創(chuàng)新過(guò)程。
鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，就應(yīng)當(dāng)容許員工犯錯(cuò)誤，只要不犯重復(fù)的錯(cuò)誤和不可挽救的錯(cuò)誤，就給予其創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，使員工在錯(cuò)誤和挫折中盡快成長(zhǎng)。
三·建立充滿創(chuàng)新活力的經(jīng)營(yíng)機(jī)制
1·吸引和使用創(chuàng)新型人才
企業(yè)創(chuàng)新不僅要有理念平臺(tái)，還需要肥沃的土壤和充足的水分，來(lái)培育創(chuàng)新的種子。我國(guó)并不缺乏科技創(chuàng)新的種子，真正缺乏的是發(fā)育種子的土壤。許多優(yōu)良的創(chuàng)新種子飄洋過(guò)海，到大西洋彼岸去生長(zhǎng)發(fā)育，一個(gè)重要原因是我們企業(yè)的創(chuàng)新土壤太貧瘠了。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資本是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要吸引優(yōu)秀人才，首先必須為他們提供更多的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，搭建起使優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，給予優(yōu)秀人才展現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)新能力的舞臺(tái)，并由此吸引更多的人才。其次，在用人機(jī)制上，能夠打破論資排輩，使優(yōu)秀人才脫穎而出。再次，在企業(yè)中必須賦予各級(jí)管理者選拔、培養(yǎng)和舉薦人才的責(zé)任，把下屬的是否優(yōu)秀作為考核各級(jí)干部的一條標(biāo)準(zhǔn)。最后，企業(yè)必須建立對(duì)人才進(jìn)行有效管理的人力資源管理制度，最大限度地調(diào)動(dòng)人的潛能，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)。尊重人才，但絕不遷就人才。
2·予創(chuàng)新成果以合理的回報(bào)
知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心是財(cái)富的創(chuàng)造方式和知識(shí)擁有者的致富方式發(fā)生了根本的變化，它要求企業(yè)的人力資源報(bào)酬體系作出相應(yīng)的變革。
只有對(duì)員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，作出正確的評(píng)價(jià)，并予以合理的回報(bào)，才能使創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)地進(jìn)行下去，創(chuàng)新者如果不能分享創(chuàng)新成果，在下一輪創(chuàng)新過(guò)程中就會(huì)失去創(chuàng)新的活力和動(dòng)力。
也就是說(shuō)，在企業(yè)中需要構(gòu)建圍繞創(chuàng)新活動(dòng)的“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配”的價(jià)值循環(huán)鏈，形成全力創(chuàng)造價(jià)值，科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值和合理分配價(jià)值的良性循環(huán)。
解決對(duì)知識(shí)勞動(dòng)回報(bào)的問(wèn)題，不能僅僅依靠短期激勵(lì)，還需要有長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，這就是在國(guó)外企業(yè)普遍采用的員工持股計(jì)劃，即通過(guò)將員工的部分勞動(dòng)和知識(shí)所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報(bào)于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運(yùn)共同體。這種回報(bào)方式以不同于傳統(tǒng)的回報(bào)勞動(dòng)投入的企業(yè)內(nèi)部分配方式，它更強(qiáng)調(diào)的是對(duì)知識(shí)擁有者的知識(shí)貢獻(xiàn)的回報(bào)，對(duì)創(chuàng)新行為和創(chuàng)新成果的回報(bào)。
如何管理知識(shí)員工
知識(shí)員工的管理，既要符合現(xiàn)代人力資源管理的一般原理，又要符合知識(shí)員工的特點(diǎn)。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，需要在以下幾個(gè)方面做好工作。創(chuàng)新意味著高風(fēng)險(xiǎn)和高投入，企業(yè)家必須智慧地解決創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾，建立充滿活力且控制有力的創(chuàng)新管理體制，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行有效地管理，避免無(wú)序的創(chuàng)新撕裂企業(yè)的管理。
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)質(zhì)就是要不斷創(chuàng)新，沒(méi)有創(chuàng)新就不會(huì)有發(fā)展，沒(méi)有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，就不可能有持續(xù)的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)能否不斷地自我否定，長(zhǎng)期地保持創(chuàng)新能力，僅僅依靠客戶的牽引是不夠的，因?yàn)槭袌?chǎng)需求是公平地面向每一個(gè)企業(yè)。
創(chuàng)新意味著高風(fēng)險(xiǎn)和高投入，企業(yè)家必須智慧地解決創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和矛盾，建立充滿活力且控制有力的創(chuàng)新管理體制，對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行有效地管理，避免無(wú)序的創(chuàng)新撕裂企業(yè)的管理。
第一，對(duì)知識(shí)員工的管理重點(diǎn)必須聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企業(yè)管理的永恒命題。企業(yè)必須建立重視人才的理念，但這不能作為遷就人才的借口，在管理面前人人平等，知識(shí)員工也不能例外。企業(yè)必須為知識(shí)員工搭建良好的舞臺(tái)，為他們提供更多的創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，構(gòu)建優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制。這需要企業(yè)建立有效的人力資源管理體系，最大限度地調(diào)動(dòng)知識(shí)員工的潛力。而不是一味地妥協(xié)和遷就。
第二，企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開(kāi)發(fā)的核心價(jià)值觀，向員工提出企業(yè)的價(jià)值主張和核心價(jià)值觀，并以此作為企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)綱領(lǐng)。以此來(lái)吸引更多的知識(shí)員工，來(lái)凝聚知識(shí)員工力量。而這種企業(yè)文化的核心僅僅歸結(jié)為人云亦云的“以人為本”，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，反而很可能是一種誤導(dǎo)。企業(yè)文化的核心應(yīng)該也必須是高績(jī)效文化，通過(guò)提高知識(shí)員工的個(gè)人績(jī)效，來(lái)支撐企業(yè)的高效率。
第三，企業(yè)必須建立科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)知識(shí)員工及團(tuán)隊(duì)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果予以準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，而不是模糊地考評(píng)工作態(tài)度、工作能力和工作績(jī)效。只有在價(jià)值評(píng)價(jià)層面區(qū)分出績(jī)優(yōu)和績(jī)差員工，才有可能對(duì)不同知識(shí)員工及其團(tuán)隊(duì)予以不同回報(bào)。否則拉開(kāi)薪酬差距，薪酬向績(jī)優(yōu)員工傾斜，就是一句永遠(yuǎn)不可能付諸實(shí)踐的空話。因?yàn)樵S多企業(yè)的實(shí)踐顯示，價(jià)值評(píng)價(jià)的大鍋飯，必然造就分配體系的大鍋飯，而分配的大鍋飯是沒(méi)有激勵(lì)動(dòng)力的。
第四，企業(yè)必須建立合理的價(jià)值分配體系，依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，對(duì)知識(shí)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)以合理的回報(bào)與激勵(lì)，而絕不能把工齡、學(xué)歷、職稱或職務(wù)作為薪酬支付的依據(jù)。只有對(duì)知識(shí)員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果予以充分的肯定，做出科學(xué)的評(píng)價(jià)，并予以合理的回報(bào)，知識(shí)員工才能將自己的創(chuàng)新活動(dòng)持續(xù)地進(jìn)行下去;如果知識(shí)員工不能分享其創(chuàng)新帶來(lái)的價(jià)值，在下一輪創(chuàng)新過(guò)程中就會(huì)失去創(chuàng)新的活力和動(dòng)力。他們就不會(huì)向企業(yè)貢獻(xiàn)知識(shí)，而僅僅貢獻(xiàn)一般的體力勞動(dòng)。知識(shí)員工向企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)知識(shí)的前提是，企業(yè)承認(rèn)其知識(shí)貢獻(xiàn)，并對(duì)知識(shí)的貢獻(xiàn)以合理的回報(bào)。需要強(qiáng)調(diào)的事，對(duì)知識(shí)員工的回報(bào)，不能僅僅依靠短期激勵(lì)，還需要員工持股計(jì)劃或股票期權(quán)等給與長(zhǎng)期的激勵(lì)，通過(guò)把知識(shí)員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部股權(quán)或外部期權(quán)的方式，把員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化資本，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的資本化。
第五，企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)員工需要的職業(yè)資格體系和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，從而使對(duì)知識(shí)員工回報(bào)更具有針對(duì)性和科學(xué)性。通過(guò)職業(yè)資格體系的設(shè)計(jì)，使得知識(shí)員工的職業(yè)發(fā)展同到更順暢，而改變知識(shí)員工千軍萬(wàn)馬走職務(wù)晉升的獨(dú)木橋;通過(guò)建立知識(shí)員工的培訓(xùn)體系，以不斷地提升員工的職業(yè)化能力和整體的素質(zhì)，而改變對(duì)知識(shí)員工的知識(shí)只有索取，而沒(méi)有回報(bào)的現(xiàn)象。
只有當(dāng)這些體系、機(jī)制和工具真正建立起來(lái)以后，才可能形成對(duì)知識(shí)員工的有效管理，從而不斷地提升知識(shí)員工的生產(chǎn)效率和價(jià)值創(chuàng)造能力，人力才能成為真的資源，知識(shí)才能真正有力量。
管理好知識(shí)型員工
1、尊重他們不同的個(gè)性，多交流傾聽(tīng)他們的個(gè)人意見(jiàn)。
盡可能的多和他們溝通，發(fā)揮他們的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，廣開(kāi)言路、廣征博采，虛心與他們溝通尊重他們的想法，即使他們的想法有所偏激或錯(cuò)誤也要傾聽(tīng)之后再給予反饋，不要?jiǎng)硬粍?dòng)就各種”批判”。
2、 給予他們充分的認(rèn)可和尊重。
對(duì)知識(shí)型的員工價(jià)值肯定是非常關(guān)鍵的。有些知識(shí)型員工會(huì)因?yàn)橛行２疟憩F(xiàn)得持才而傲，可能在有不錯(cuò)的成績(jī)之后會(huì)出現(xiàn)一些違反公司制度、頂撞上級(jí)等矛盾出現(xiàn)，他們渴望能夠被認(rèn)可被尊重的感覺(jué)。所以管理者不要忽視給予他們多一點(diǎn)關(guān)懷，多一些理解和認(rèn)可，適時(shí)的對(duì)他們工作成績(jī)給予精神或物質(zhì)上的激勵(lì)，讓他們能夠感受到自己價(jià)值被尊重、自己的能力被認(rèn)可感覺(jué)，他們可以更好的投入到工作當(dāng)中。
3、批評(píng)要注意技巧。
知識(shí)型的員工一般自尊心比較強(qiáng)，一些還有比較強(qiáng)的虛榮心，所以管理者在批評(píng)他們的時(shí)候要多多注意，不要過(guò)分的大呼小叫，最好在私下單獨(dú)的場(chǎng)合中進(jìn)行，適當(dāng)?shù)奶嵝?、語(yǔ)氣要溫和拿出證據(jù)來(lái)說(shuō)明他們的某些行為是不對(duì)的。若總是態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬、當(dāng)眾揭短，只能讓他們對(duì)你產(chǎn)生怨恨，只會(huì)取得適得其反的效果?？茖W(xué)公正的辦事，才能讓他們口服心服。
知識(shí)管理者的創(chuàng)造力和智慧是企業(yè)發(fā)展的重要財(cái)富，如何管理好“知識(shí)型員工”不是一件輕松地事情，需要管理者不斷從管理方法、綜合素質(zhì)等方面不斷的修煉和提升自己。
淺談知識(shí)型員工
一個(gè)不可回避的轉(zhuǎn)變
中國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷著由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變來(lái)自于價(jià)值創(chuàng)造要素的變化，也就是說(shuō)知識(shí)正在或?qū)⑻娲?、土地、勞?dòng)和資本，成為主要的價(jià)值創(chuàng)造要素，知識(shí)勞動(dòng)成為更有效的高附加值勞動(dòng)。所謂的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，其特征是社會(huì)財(cái)富主要來(lái)自于取得知識(shí)的人的自愿合作，使各人的知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)造。
由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的演變，其本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng)造要素的轉(zhuǎn)換。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)成為重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)能力，這種基于創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造力，在某種程度上可以改變傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的舊規(guī)則，如利潤(rùn)的平均化趨勢(shì)和平均利潤(rùn)的下降趨勢(shì)。正如比爾.蓋茨所言：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人類創(chuàng)造財(cái)富的方式和個(gè)人致富的方式發(fā)生了根本的變化，知識(shí)就是金錢。
知識(shí)的重要，決定了擁有知識(shí)的人重要。知識(shí)員工，使企業(yè)人力資源的構(gòu)成部分，但作為企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造要素，他又不同于一般的人力資源，他是優(yōu)質(zhì)的人力資源。對(duì)于各種組織來(lái)講，組織的目的是居于首要地位的，而組織中的人的責(zé)任是為實(shí)現(xiàn)組織目的作貢獻(xiàn)。知識(shí)員工的重要，也在于對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值，高于一般的人力資源。
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人事”，其管理職能為“人事管理”，其基本的管理假設(shè)是：人是成本，是減利要素，它所關(guān)注的是人的工作，管理的目的是節(jié)約以人力成本為主體的期間費(fèi)用，從而提高企業(yè)的盈利水平。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)中的人被定義為“人力資源”，或“人力資本”。其管理職能為“人力資源管理”，在其背后的基本假設(shè)是：人是資源，它所關(guān)注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過(guò)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，投資于人力，實(shí)現(xiàn)人力資本的`升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。