關(guān)于企業(yè)勵(lì)志文章
企業(yè)老板要使自己成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，就要懂得如何去激勵(lì)員工，而通過(guò)分享一些勵(lì)志文章是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。以下是小編為大家精心推薦的企業(yè)管理勵(lì)志美文，希望你會(huì)喜歡。
企業(yè)勵(lì)志文章篇一：我是怎么管理100多人的銷售團(tuán)隊(duì)的
首先我并不覺(jué)得我們銷售隊(duì)伍有多強(qiáng)，這兩年和一些企業(yè)家朋友聊天的時(shí)候，他們卻都表示出很驚訝：驚訝我們的銷售人員像瘋了一樣每天工作14個(gè)小時(shí)以上，驚訝創(chuàng)藍(lán)的銷售遍及在自己以及身邊任何一個(gè)朋友的微信群里(只要他有50個(gè)以上的微信群)，驚訝創(chuàng)藍(lán)的短信驗(yàn)證碼項(xiàng)目，一年不到的時(shí)間，單月收入從零開(kāi)始直逼上千萬(wàn)。甚至很多公司說(shuō)挖銷售就要去挖創(chuàng)藍(lán)的銷售。我也從來(lái)不知道什么銷售大法，但是在很多同行和企業(yè)家朋友的強(qiáng)烈要求下，已經(jīng)好久不碼字的我只得跟大家分享下我們是怎么做的。
銷售不像其他崗位，選擇了銷售，就選擇了不平凡!選擇了激情!選擇了拼搏!然而中國(guó)人，大部分都喜歡安逸，尤其是二三四線城市的人，很多人都不愿意出家門，創(chuàng)業(yè)六年來(lái)，我數(shù)百次坑蒙拐騙的把小地方的人“騙”到上海來(lái)，讓他們感受大城市的節(jié)奏。當(dāng)然，一線城市的人也不例外，任何一個(gè)一線城市，當(dāng)?shù)厝吮囟ǘ疾粣?ài)干銷售這種苦逼的活。
我很少看到某某公司的銷售是當(dāng)?shù)厝耍晕覀冊(cè)谶x擇銷售的時(shí)候，有幾個(gè)心得：
“窮”，越窮越好。窮的下個(gè)月交不起房租，窮的下一頓飯錢還不知道在哪里，對(duì)于這種人，我可以和他們談人生，談理想，談得讓他忘記了饑腸轆轆。曾經(jīng)在10-13年的時(shí)候，我打造了一支讓我每年?duì)I業(yè)額5倍增長(zhǎng)的銷售隊(duì)伍，這支隊(duì)伍成員多是工廠流水線上的苦力，夜市擺地?cái)偟男∝?，小飯店磕著瓜子的收銀員，還有騎著電動(dòng)車四處接客的車夫。這些人來(lái)創(chuàng)藍(lán)之前收入并不高，來(lái)創(chuàng)藍(lán)以后年收入都接近20萬(wàn)了。窮人的孩子早當(dāng)家，不努力怎么辦?所以對(duì)于開(kāi)車來(lái)面試的銷售的同學(xué)，我基本上不會(huì)考慮，來(lái)了以后也過(guò)不了試用期。
“學(xué)歷低”，學(xué)歷高的反而不好。我自己也是銷售出身，多的時(shí)候一個(gè)人干過(guò)700萬(wàn)的單月業(yè)績(jī)，我手里只有一份高中文憑而已。這幾年下來(lái)，我發(fā)現(xiàn)在我的銷售隊(duì)伍里，本科的幾乎干不贏大專，大專的幾乎干不贏中專的，當(dāng)然本科以上的幾乎不會(huì)干銷售了。目前我們的銷售合伙人，中專畢業(yè)以后，去工廠里干了很多年，后來(lái)在我這里管理了上百號(hào)銷售，我下的銷售任務(wù)每個(gè)月都是超額完成。我也曾把銷售隊(duì)伍分成2個(gè)團(tuán)隊(duì)，空降一個(gè)有著高學(xué)歷銷售職業(yè)經(jīng)理人與其pk，長(zhǎng)達(dá)半年的時(shí)間里，他拿著職業(yè)經(jīng)理人1/3的工資，活生生的把團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)保持在職業(yè)經(jīng)理人那組的3倍以上。
“年輕”，管理銷售，其實(shí)就是在幫他們書寫人生，當(dāng)這張紙上已經(jīng)寫滿，你再去寫字就難了，所以我們銷售團(tuán)隊(duì)平均年齡不到24歲，最老的銷售也才86年，基本上都是94左右的人。很多人覺(jué)得90后難管，很浮躁，其實(shí)不然，接觸下來(lái)能感覺(jué)到他們渴望被認(rèn)可，渴望成功。他們對(duì)自己的小成績(jī)很興奮，喜歡偷偷藏在心里悶著樂(lè)。銷售的工作強(qiáng)度大，經(jīng)驗(yàn)證明，年齡超過(guò)30歲，小孩沒(méi)到3歲的銷售，基本上在公司都干不長(zhǎng)。
“取精華”，辨別這個(gè)人有沒(méi)有戰(zhàn)斗力，創(chuàng)藍(lán)是這么干的：第一天上班的銷售，我們會(huì)把他拖到八點(diǎn)半以后下班，新同學(xué)找不到事情干，你給我閱讀公司網(wǎng)站，閱讀企業(yè)公眾號(hào)(chuanglan2009)的歷史推送，看公司的ppt，總之你不能聽(tīng)音樂(lè)，不能玩游戲，私人QQ都登陸不了。大部分的人第二天就不來(lái)了，第二天來(lái)了的人，也不全是真正能有戰(zhàn)斗力的。等一周以后，新同學(xué)幸福生活模式完全關(guān)掉，每天得堅(jiān)持到10點(diǎn)左右下班了。這樣的一年下來(lái)，兩個(gè)月過(guò)了仍留下來(lái)的銷售，基本上沒(méi)有離職的。
創(chuàng)藍(lán)的6個(gè)合伙人，3個(gè)是銷售出身，從來(lái)沒(méi)有討論過(guò)銷售方法，不好為人師，我們只是有以下幾點(diǎn)認(rèn)知：
一、我不會(huì)授之與魚，更不授之與漁
很多人在帶銷售的時(shí)候，都會(huì)教銷售怎么去做，或者前期給銷售一些客戶練手，在創(chuàng)藍(lán)，我們不會(huì)給他客戶練手，也不會(huì)和他講銷售的方法和技巧。我們銷售合伙人，基本上不會(huì)去見(jiàn)客戶，大部分的客戶來(lái)公司也不會(huì)出面接待，都讓銷售自己來(lái)。他只會(huì)告訴大家，你們自己去談，談成了，談崩了，你們都自己去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。我算是慢慢習(xí)慣了不小心又丟失一個(gè)大客戶的刺激，偶爾偷聽(tīng)到銷售談客戶的幼稚說(shuō)辭，我都懶得去糾正。最終的收獲是，我們的五個(gè)銷售經(jīng)理，每個(gè)人都悟出了自己的一套方法，每套方法還不一樣。每次旁聽(tīng)銷售經(jīng)理分享營(yíng)銷方法的時(shí)候，我內(nèi)心都是驚訝的。要說(shuō)可供借鑒的銷售方法，我稍微想到了幾點(diǎn)：
1、他們把每天的成績(jī)分為ABCDT，T是已經(jīng)技術(shù)測(cè)試完畢，商務(wù)合同敲定，財(cái)務(wù)確定明天打款的;A是已經(jīng)技術(shù)測(cè)試完畢，合同還在快遞小哥手上的;B是還在技術(shù)測(cè)試中…每個(gè)銷售晚上12點(diǎn)左右都要給主管匯報(bào)每天的成績(jī)，產(chǎn)生了多少個(gè)ABCDT，主管匯報(bào)給經(jīng)理，經(jīng)理匯報(bào)給銷售合伙人，銷售合伙人第二天在晨會(huì)上匯報(bào)給公司。而我基本每天凌晨1點(diǎn)左右就已經(jīng)知道第二天會(huì)收入多少了。
2、每個(gè)銷售小組每個(gè)星期都會(huì)有一次“穿透會(huì)議”(有時(shí)候幾個(gè)小組還一起抱團(tuán)穿透)，穿透會(huì)議就是每個(gè)人上臺(tái)講自己當(dāng)前沒(méi)有成交的客戶，已經(jīng)到哪一步了，啥時(shí)候能成交，或者為啥黃掉了，然后針對(duì)一些有異議的，大家一起討論用什么方法來(lái)促成成交。這樣不僅真正意義上搞定了客戶，同時(shí)也讓銷售培養(yǎng)了自己的臺(tái)風(fēng)。
二、錢肯定要給到位
1、初期的項(xiàng)目，提成可以調(diào)高，后期留空間去降低，創(chuàng)藍(lán)在做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我給銷售提成是毛利潤(rùn)的50%，在加上營(yíng)業(yè)額的10%，還有一些亂七八糟的獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)業(yè)績(jī)才做2萬(wàn)多的銷售，到手工資有1萬(wàn)多。重賞之下必有勇夫，大家會(huì)拼了命的往里沖。當(dāng)然利潤(rùn)是企業(yè)的命脈，我們?cè)俜至巳齻€(gè)階段把提成降低，同時(shí)保證創(chuàng)藍(lán)銷售的提成總體比同行要高出許多(這并不代表我會(huì)虧本，因?yàn)槲业哪Ｊ胶屯卸疾灰粯印；ヂ?lián)網(wǎng)的思維不都是羊毛出在豬身上，狗來(lái)買單么)。
2、在設(shè)置薪資的時(shí)候，我設(shè)置了一個(gè)“每月促銷政策“，獎(jiǎng)金從300-1000元不等，獎(jiǎng)勵(lì)的理由也不一樣。有最多新客戶獎(jiǎng)，最高營(yíng)業(yè)額獎(jiǎng)，或者最高單筆收入獎(jiǎng)，進(jìn)步最快新人獎(jiǎng)，最大發(fā)送量獎(jiǎng)等等。每個(gè)月看公司情況，機(jī)動(dòng)的選擇幾條來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。營(yíng)業(yè)額壓力大，就獎(jiǎng)勵(lì)最高營(yíng)業(yè)額，運(yùn)營(yíng)商指標(biāo)壓力大，就獎(jiǎng)勵(lì)最大發(fā)送量，新入職的同學(xué)多，我們就獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步最快，保持一個(gè)靈活性。
3、我們?cè)诎l(fā)提成的時(shí)候，是3個(gè)月一次，銷售的底薪，加班費(fèi)，福利，以及其他獎(jiǎng)勵(lì)是當(dāng)月發(fā)，這些錢已足夠他們?cè)谏虾Ｉ?。我是一個(gè)存不了錢的人，有錢就會(huì)花掉，我們絕大部分銷售同學(xué)也一樣，所以公司來(lái)幫他們存錢。銷售3個(gè)月發(fā)了提成以后，我通常會(huì)告訴他們先別得瑟，然后問(wèn)他們提成怎么用，也會(huì)建議他們存起來(lái)，或者寄回家。剛進(jìn)公司的銷售有一些不理解，后來(lái)就習(xí)慣了，到現(xiàn)在甚至很多銷售會(huì)要求公司一年發(fā)一次提成，他們好拿著錢回家買房買車。(這樣可能對(duì)銷售的穩(wěn)定性也有一些幫助)
4、當(dāng)然在專業(yè)的HR面前，我確實(shí)在班門弄斧。但是我們這套工資體系，我是自己設(shè)置的。
三、矬子里面拔尖子
很多銷售領(lǐng)導(dǎo)，看銷售都是豬，恨不得自己往里沖，我堅(jiān)決不會(huì)。我堅(jiān)信矬子里面拔尖子。我們的銷售，都是草根，很多人來(lái)創(chuàng)藍(lán)之前都是沒(méi)做過(guò)銷售的，到后面也做得很好。甚至超過(guò)以前做過(guò)銷售的同學(xué)。在一堆銷售中，總有幾個(gè)表現(xiàn)比較突出的“尖子”，我們就讓“尖子”來(lái)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然過(guò)程中會(huì)有很多問(wèn)題，“尖子”僅僅比“矬子”稍微優(yōu)秀一點(diǎn)點(diǎn)，“矬子”如何服從“尖子”?要是“尖子”萬(wàn)一哪一天業(yè)績(jī)比“矬子”差，那是不是管不了“矬子”了?這都是這個(gè)尖子馬上會(huì)碰到的和要思考的問(wèn)題，屁股決定腦袋，從“矬子”里面出來(lái)的這個(gè)“尖子”會(huì)數(shù)倍努力于其他人。當(dāng)然我要做的只是肯定他然后給他授權(quán)。
四、“錢途”是激情的開(kāi)始，“前途”才是激情的持續(xù)
“錢途”是一個(gè)燒水壺，讓水一下子變成了100度，但是開(kāi)水會(huì)慢慢的變涼，“前途”就是一個(gè)電磁爐，能持續(xù)的保持水溫在100度。這里單講“前途”中的一個(gè)環(huán)節(jié)：晉升體系的設(shè)置。
任何一個(gè)銷售，都不可能一輩子做銷售，當(dāng)銷售同學(xué)沒(méi)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我就會(huì)給他們考慮，并且引導(dǎo)。我也告訴每一個(gè)銷售，你們現(xiàn)在是銷售，如果你們?cè)趧?chuàng)藍(lán)干了3年，走出創(chuàng)藍(lán)這張大門，你們出去還是拿3000塊錢一個(gè)月底薪從銷售員干起。那是我唐小波的失職，也讓我很丟人，我要讓創(chuàng)藍(lán)每一個(gè)銷售走出門去，都有底氣開(kāi)出1.5萬(wàn)的底薪。所以我一直研究晉升體系，晉升體系是激情持續(xù)的保障，也是銷售迅速擴(kuò)張的前提。我們把銷售分為幾個(gè)等級(jí)，銷售員，銷售主管，銷售經(jīng)理，銷售總監(jiān)。依目前銷售部的組織架構(gòu)，放250個(gè)人進(jìn)來(lái)也會(huì)井井有條，不慌不亂。
西點(diǎn)軍校說(shuō)，一個(gè)人的能力只能管好7個(gè)人(當(dāng)然也不排除宗慶后這種不要高層，每天面對(duì)170個(gè)中層干部的神人)。所以我們一個(gè)主管帶7個(gè)人，一個(gè)經(jīng)理帶3-5個(gè)主管，一個(gè)總監(jiān)帶3-5名經(jīng)理(基本上做到總監(jiān)，我們都會(huì)給他配置一名18歲左右的美女秘書了)所以我們銷售的擴(kuò)容性極強(qiáng)。
我們短信驗(yàn)證碼新客充值，單筆金額平均在8000元左右，持續(xù)2個(gè)月能做到15萬(wàn)銷售業(yè)績(jī)的銷售員，我認(rèn)為他已經(jīng)具備了產(chǎn)品的基本知識(shí)和初步的銷售技巧，所以我會(huì)讓他從矬子里面出來(lái)，擔(dān)任主管，并且?guī)ьI(lǐng)一支上線7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。目前創(chuàng)藍(lán)已經(jīng)有20多名主管，并且每個(gè)月能新增1-3名主管。
主管帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，在保證自己連續(xù)3個(gè)月業(yè)績(jī)有20萬(wàn)以上的前提下，同時(shí)得幫助5個(gè)新同學(xué)轉(zhuǎn)正，并且團(tuán)隊(duì)內(nèi)產(chǎn)生兩名符合主管要求的同學(xué)。再加上一些額外的附加條件(附加條件幾乎等于：只要不在我辦公室門口大罵唐小波很丑就行)，他就有資格勝任經(jīng)理了(創(chuàng)藍(lán)目前5名經(jīng)理)。
同樣，經(jīng)理再帶出多少新人轉(zhuǎn)正，帶出多少主管，帶出幾位經(jīng)理，就能升職總監(jiān)了。(產(chǎn)生一名總監(jiān)需要2年左右，創(chuàng)藍(lán)目前0個(gè)總監(jiān))。到總監(jiān)的話，他做出的貢獻(xiàn)足以讓你給他股份的采購(gòu)權(quán)了，他的能力也可以勝任你其他新項(xiàng)目的銷售領(lǐng)頭人。
晉升體系做好之后，我們新同學(xué)做不出業(yè)績(jī)，我已經(jīng)不著急了，主管會(huì)比我急，主管的女朋友和他吵架了，主管心情不好，我也不用開(kāi)導(dǎo)主管了，經(jīng)理會(huì)去開(kāi)導(dǎo)。我寫這篇文章的時(shí)候是9月29日，我們的銷售合伙人因?yàn)闃I(yè)績(jī)提前完成，已經(jīng)回家5天了，我懶得去管銷售部的任何事情，5個(gè)經(jīng)理都在摩肩擦章籌備10月份最困難的一個(gè)月了(因?yàn)閲?guó)慶放假7天)。
五、棒子和饅頭
很多人都知道在管理的時(shí)候要恩威并施，但是真正做到的人不多，每個(gè)管理者都會(huì)給饅頭，但是很難把棒子砸下去。很多人軟管理，都希望自己的仁慈能夠換來(lái)員工的理解，這幾乎很難。在創(chuàng)藍(lán)，棒子被發(fā)揮得淋漓盡致。我成立創(chuàng)藍(lán)快6年了，揍過(guò)好多員工(不過(guò)沒(méi)人告我)，上半年還在我辦公室揍一個(gè)同事，結(jié)果2個(gè)人打起來(lái)了，把我辦公室的隔板墻都打個(gè)一個(gè)洞來(lái)(其實(shí)已經(jīng)半年多沒(méi)動(dòng)手了，現(xiàn)在都動(dòng)動(dòng)嘴皮子)，我們的每個(gè)經(jīng)理，每個(gè)主管，幾乎每周都要挨銷售負(fù)責(zé)人臭罵。我的辦公室距離大會(huì)議室有200多米，隔了2堵墻，我都經(jīng)常聽(tīng)到會(huì)議室傳來(lái)的怒吼。銷售合伙人出差了，反而大家不習(xí)慣了，大家都問(wèn)這啥時(shí)候回來(lái)罵罵。
除了怒罵，我們還罰款，當(dāng)然我們不叫罰款，叫“樂(lè)捐”。銷售部樂(lè)捐特別多，今天承諾了收入多少，晚上沒(méi)達(dá)到，自覺(jué)的把錢樂(lè)捐上來(lái)。業(yè)績(jī)做得不好樂(lè)捐，有事情不參團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的樂(lè)捐，還有很多奇葩的樂(lè)捐制度(具體我也沒(méi)看過(guò))。當(dāng)然樂(lè)捐的錢不是給公司，樂(lè)捐的錢都是給同學(xué)們搞團(tuán)建，所謂團(tuán)建就是吃吃喝喝，大吃大喝。每個(gè)經(jīng)理一個(gè)月收了好幾千的樂(lè)捐，加上公司每個(gè)月給的一些團(tuán)建基金，銷售同學(xué)們可樂(lè)壞了。幾乎每個(gè)部門每個(gè)星期都有一次團(tuán)建，而且每次喝酒特別兇，不喝酒的人到創(chuàng)藍(lán)都變成酒神了。經(jīng)理們酒桌上眼睛一瞪，你不喝酒做什么銷售?第一次團(tuán)建1瓶，第二次2瓶，第三次就哥倆好啊，666啊!以前吃飯花不了幾個(gè)錢，現(xiàn)在吃飯都要找啤酒免費(fèi)的地方了。以前我經(jīng)常參加部門團(tuán)建，喝趴一片，現(xiàn)在每次參加，我都要低調(diào)再低調(diào)。這樣不僅融洽了團(tuán)隊(duì)的氛圍，還加深了團(tuán)隊(duì)每個(gè)人之間的感情，酒飯間，大家瞬間變成一家人，都是兄弟姐妹，正能量橫飛，豪情萬(wàn)丈啊。
除了樂(lè)捐，我們還搞體罰。很多銷售同學(xué)時(shí)間長(zhǎng)了，有了自己的小金庫(kù)，200，300的罰款已經(jīng)不能讓他有所肉痛了，那么業(yè)績(jī)pk輸了就來(lái)跑步吧。在上海騰訊大樓樓下，有一群人每天圍著樓下跑，這些都是上周團(tuán)隊(duì)之間業(yè)績(jī)pk輸了的同學(xué)。他們“享受”著失敗的懲罰，“享受”著其他部門給的鍛煉身體的機(jī)會(huì)(最初我還帶著跑，跑了幾個(gè)月我也跑不動(dòng)了)。早上8點(diǎn)30開(kāi)跑，1000米下來(lái)，我想他們每個(gè)人下周再也不想跑了。
除了體罰，我們還會(huì)生產(chǎn)一些其他的棒子，比如業(yè)績(jī)pk輸了幫其他部門帶早餐，幫整個(gè)公司搞衛(wèi)生,罰捐盆景等等。
六、目標(biāo)驅(qū)動(dòng)法
我一直喜歡用目標(biāo)去驅(qū)動(dòng)銷售,甚至驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司。
我在年前的時(shí)候就定出了今年的目標(biāo)，然后細(xì)分到每一個(gè)月。我想對(duì)于銷售型公司來(lái)說(shuō)定目標(biāo)不難，在從月細(xì)分到人。創(chuàng)藍(lán)2016年，我們定的目標(biāo)是2.5個(gè)億的短信驗(yàn)證碼營(yíng)業(yè)收入，其中4000萬(wàn)來(lái)自于分公司，2.1個(gè)億來(lái)自于上海總部。那么2.1億我們細(xì)分到每個(gè)月，到2016年第二季度要完成4500萬(wàn)銷售收入。然后我們3月月底，會(huì)開(kāi)一次銷售大會(huì)(上個(gè)季度總結(jié)和下個(gè)季度銷售計(jì)劃)，讓銷售領(lǐng)業(yè)績(jī)，主持人在臺(tái)上鼓動(dòng)大家多領(lǐng)，領(lǐng)導(dǎo)帶著員工去領(lǐng)，團(tuán)隊(duì)之間比拼誰(shuí)領(lǐng)得到。
剛開(kāi)始開(kāi)這種會(huì)議的時(shí)候，大家都不敢多領(lǐng)，怕領(lǐng)多了完不成沒(méi)面子，我們就鼓動(dòng)一些比較情緒化的同學(xué)多領(lǐng)，領(lǐng)完之后，發(fā)現(xiàn)大家其實(shí)基本上都能完成他們的業(yè)績(jī)，那么下一次就會(huì)領(lǐng)更多，這種高舉遠(yuǎn)打的業(yè)績(jī)劃分，每到月底所有銷售都超額完成公司的目標(biāo)計(jì)劃。
領(lǐng)了目標(biāo)之后，經(jīng)理主管們會(huì)把銷售的目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)月，細(xì)化到每一天，細(xì)化都最后每天需要新增多少個(gè)ABCDT(前面有講過(guò)ABCDT的概念)。如果明天你要收入2萬(wàn)，要3個(gè)T。那么你昨天就需要10個(gè)D來(lái)實(shí)現(xiàn)。今天你就要拼命的去尋找D，并且一天都不能松懈。這樣堅(jiān)持下來(lái)，結(jié)果很容易反超目標(biāo)。
每個(gè)人的內(nèi)心深處都有惰性的，我們要把它封殺在深處。一天的時(shí)間很短，如果稍微被懶散攻克，那么一天就浪費(fèi)了，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)法正好可以驅(qū)除掉懶散。
七、形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)
人爭(zhēng)一口氣，佛爭(zhēng)一炷香，每個(gè)人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的品質(zhì)。誰(shuí)都想成為NO.1。這也是能形成競(jìng)爭(zhēng)的根源。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，如果任憑自由發(fā)揮，很難形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。所以需要我們來(lái)做一些小制度來(lái)制造競(jìng)爭(zhēng)。有了競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)人都會(huì)發(fā)揮120%的激情來(lái)干活。創(chuàng)藍(lán)每周小組之前都會(huì)有業(yè)績(jī)pk，輸了的下個(gè)星期每天早上帶領(lǐng)全組人員一起跑步。罰跑的同學(xué)早上提前30分鐘來(lái)公司，到樓下集合開(kāi)跑，罰跑的同學(xué)看著贏了的咬著早餐的同學(xué)慢悠悠的走進(jìn)公司，恥辱的感覺(jué)異常的強(qiáng)烈。
有一個(gè)星期，2個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)pk得非常激烈，誰(shuí)都不想下周跑步，一直pk到周末的凌晨(周日晚上12點(diǎn)結(jié)束本周業(yè)績(jī)pk)，2個(gè)團(tuán)隊(duì)都瘋狂想盡辦法讓老客戶續(xù)費(fèi)，新客戶打款。說(shuō)起來(lái)挺神奇，創(chuàng)藍(lán)有很多用戶，充值了半年以后，項(xiàng)目才開(kāi)始上線。
我們5個(gè)經(jīng)理是同時(shí)從主管晉升上去的，大家都清楚，誰(shuí)先晉升上去，誰(shuí)就有權(quán)利選擇自己的對(duì)手在他的團(tuán)隊(duì)里發(fā)展，那么本來(lái)2個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)娜耍蜁?huì)出現(xiàn)經(jīng)理和主管的上下級(jí)關(guān)系。他們很早就意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，在晉升上去的前一個(gè)月，他們就把下個(gè)月的業(yè)績(jī)規(guī)劃好，當(dāng)月前10天完成這個(gè)月個(gè)人的業(yè)績(jī)，剩下的20天專心的扶持新員工轉(zhuǎn)正和幫助老員工升主管，他們每天都算著還差多少轉(zhuǎn)正，還差多少業(yè)績(jī)升主管，每個(gè)組完成業(yè)績(jī)的同學(xué)幫助沒(méi)完成的，完成業(yè)績(jī)的新人幫助沒(méi)完成業(yè)績(jī)的主管，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都凝成了一股繩，整個(gè)銷售大廳都彌漫著硝煙的味道。
我認(rèn)為作為一個(gè)銷售，一定要能叫囂，我們鼓勵(lì)銷售之間相互叫囂。有很多人，自己吹了牛以后，會(huì)有很大的壓力，也會(huì)相盡辦法把自己的牛皮圓掉。我希望，組員、主管、經(jīng)理之間都要相互叫囂，把競(jìng)爭(zhēng)布滿創(chuàng)藍(lán)的每一個(gè)角落。
八、銷售之間要建立橫向和豎向的情感
有了競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)就出現(xiàn)了互幫互助，加上有“樂(lè)捐”，有團(tuán)結(jié)，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)和銷售部門的團(tuán)建特別多，因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)里的成員之間感情特別深厚，沒(méi)錢買手機(jī)，大家湊，沒(méi)錢租房子，大家湊。大家就像兄弟姐妹一樣，生活在創(chuàng)藍(lán)的大家庭。
縱向的情感很好理解，就是上級(jí)跟下級(jí)之間的關(guān)系。我和幾個(gè)股東加完班深夜一起擼串，都在說(shuō)：現(xiàn)在世道不同了，領(lǐng)導(dǎo)都要追在下級(jí)后面“拍馬屁”。要理解員工，要討好員工。倒不是說(shuō)現(xiàn)在人才珍稀得有多出奇，而是我們希望看到自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，在任何時(shí)候，任何情況，都能一呼百應(yīng)、齊心協(xié)力的完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，直至共求突破。有人說(shuō)這叫歸屬感，有人說(shuō)這叫向心力。我們湖南人說(shuō)，這叫鐵著你干(鐵定跟著你干)。
再來(lái)說(shuō)說(shuō)橫向情感，首先它是一個(gè)內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)、互幫互助的表現(xiàn)。也是我想打破任何組織中，小團(tuán)體熱火朝天，大集體點(diǎn)頭之交此類惡習(xí)的殷切希望。先說(shuō)創(chuàng)藍(lán)總部，16年在職人員將超過(guò)四百人，這是一個(gè)相當(dāng)大的容量，橫向情感的流動(dòng)會(huì)讓公司人情味更濃;再說(shuō)創(chuàng)藍(lán)分部，十家分公司，二十多位候選人，我希望他們經(jīng)歷像童子軍一樣選拔(入創(chuàng)藍(lán))、搞集訓(xùn)(摸索期)、驗(yàn)成果(拼業(yè)績(jī))、出任務(wù)(管公司)的成長(zhǎng)歷程，產(chǎn)生同戰(zhàn)壕、共命運(yùn)的骨血深情，我拉著他們剃光頭、拜把子，創(chuàng)建十八羅漢，不是喝醉了酒鬧著玩，是讓他們將來(lái)出去了，彼此有牽掛，成為共同支撐創(chuàng)藍(lán)大樹的緊密脈絡(luò),想象一下18羅漢的兄弟姐妹們，在天南地北的創(chuàng)藍(lán)，每年年會(huì)時(shí)的難得一聚，把酒暢歡，那種感覺(jué)，是用錢買不到的。
縱向建立的是相識(shí)相惜的感知，橫向建立的是攜手共進(jìn)的情懷，這些情感沉淀到每一個(gè)企業(yè)里形成文化，文化鍛造人的脾性，脾性即決定每一個(gè)目標(biāo)的完成度。
九、銷售要不斷的學(xué)習(xí)
我前面說(shuō)了幾條創(chuàng)藍(lán)招銷售的獨(dú)門癖好，前兩條說(shuō)的是“窮”和“不高文憑”，“窮”的人分分鐘想擺脫生活窘境，“文憑不高”的人往往一早就知道自己的不足，有心提高。所以，這兩種人有學(xué)習(xí)的原動(dòng)力，我再用讀書獎(jiǎng)勵(lì)，遲到捐書等各種喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式驅(qū)動(dòng)他們，效果很好，皆大歡喜。
之前看過(guò)一個(gè)很可怕的觀點(diǎn)，那篇文章的標(biāo)題我記得很清楚《我害怕喜歡閱讀的人》，里面說(shuō)：我害怕閱讀的人，他們總是不知足;我害怕閱讀的人，尤其是，還在閱讀的人。能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的人他們虛懷若谷，格局觀很大。而作為一個(gè)管理者，我現(xiàn)在最害怕的是不閱讀不學(xué)習(xí)的人，他喋喋不休的抱怨，他那短淺的認(rèn)知，決定了他的眼界和高度，不太是唐小波能夠委以重任的人。
我希望創(chuàng)藍(lán)的銷售同學(xué)，活到老，學(xué)到老。小到與客戶溝通，大到自我發(fā)展平臺(tái)，對(duì)其中的任何問(wèn)題都持有學(xué)習(xí)和研討的態(tài)度。話說(shuō)回來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)一朝易主，變化如此之大，不去學(xué)習(xí)就會(huì)失去行業(yè)敏感度，慘遭淘汰;不堅(jiān)持學(xué)習(xí)就會(huì)一事無(wú)成，碌碌無(wú)為。各位難道不心慌?
十、要愛(ài)每一個(gè)銷售，并且為他們的人生負(fù)責(zé)
剛剛進(jìn)來(lái)的銷售，主管們會(huì)帶他們下館子;與家庭成員有矛盾的銷售，我們所有管理層會(huì)帶著他和家屬一起下館子;當(dāng)然，遇上什么日營(yíng)業(yè)額破百萬(wàn)此類令人高興的事，我們公司集體下館子。下館子不是一件多能示愛(ài)員工的事，也不是在布糖衣炮彈的局。因?yàn)轲^子是工作之外最能融入員工生活的情境，我要讓他們通過(guò)這樣的團(tuán)建活動(dòng)，消除等級(jí)芥蒂，解決沖突煩惱，釋放工作壓力，把心思全部花在自己的事業(yè)上。
我心疼他們每一分努力，不會(huì)用身份去命令他們;我理解每一個(gè)銷售的壓力，盡可能的幫他們免去瑣事的煩擾;我提供他們足夠大的平臺(tái)，也時(shí)刻提醒著他們注意身體。他們會(huì)知道，來(lái)創(chuàng)藍(lán)就只要開(kāi)開(kāi)心心做業(yè)績(jī)，臭美的在公司照樣臭美，逗比的在公司照樣逗比。
前面我說(shuō)了我的銷售合伙人干趴職業(yè)經(jīng)理人的故事，這里我還要再夸夸他。我經(jīng)常偷偷聽(tīng)他和經(jīng)理或是主管開(kāi)會(huì)，他就像個(gè)神經(jīng)病一樣在臺(tái)上指手劃腳，前半段扯著嗓子咆哮，一個(gè)人越說(shuō)越生氣，底下沒(méi)有人敢吭聲;后半段開(kāi)始上演胖子柔情，剛剛還在強(qiáng)烈抖動(dòng)的腮幫子迅速恢復(fù)平靜，這種時(shí)候他教給中層管理者最多的是：你們要學(xué)會(huì)愛(ài)他們，就像愛(ài)護(hù)自己的孩子，就像我看著你們從無(wú)到有一樣，這種滿足感會(huì)讓你把管理難做、業(yè)績(jī)難做等等埋怨拋開(kāi)，慢慢的讓你喜歡上做管理。當(dāng)然，就像每個(gè)父母的每頓鞭子都是盼著自家孩子好一樣，你所有關(guān)愛(ài)的出發(fā)點(diǎn)，只有一個(gè)，就是為他將來(lái)的人生負(fù)責(zé)。
十一、領(lǐng)導(dǎo)人要做好榜樣
下級(jí)沒(méi)走上級(jí)不能走，我想這應(yīng)該不僅僅是創(chuàng)藍(lán)內(nèi)部獨(dú)有的默契。晨起早會(huì)，下班熄燈，早起帶頭領(lǐng)跑，深夜隨時(shí)談心。我們管理層，幾乎所有清醒的時(shí)間都是和自己的團(tuán)隊(duì)在一起。我的合伙人們，很多小孩都不滿3歲，天天睡在枕頭邊，但他孩子經(jīng)常看不到爸爸，早上離家，輕吻者熟睡的小孩，晚上回家，看著小孩夢(mèng)中的笑，小屁孩無(wú)時(shí)不是熱淚盈眶的。大家都為了做好榜樣，犧牲很大!
創(chuàng)業(yè)型的公司能夠成功，其核心團(tuán)隊(duì)的覺(jué)悟一般很高。執(zhí)行任何一項(xiàng)政策，必感同身受的和員工一起履行。像我這個(gè)創(chuàng)藍(lán)首席醬油官，打游戲也要在公司打，我知道這是一種精神上的支持。有人說(shuō)我們銷售努力，有人說(shuō)我們銷售勤奮，還有人羨慕我們的銷售每天快快樂(lè)樂(lè)的，但是我們創(chuàng)藍(lán)這幫快樂(lè)的小二逼拼起命來(lái)就沒(méi)完，讓我這個(gè)剛剛當(dāng)?shù)尼u油官覺(jué)得有點(diǎn)苦逼，于是每到周三下班，我親自斷電斷網(wǎng)，拉了閘就跑(當(dāng)然這樣的結(jié)果是第二天早上被揍得鼻青臉腫)。我知道他們手上都有著沒(méi)有談完的客戶，我知道他們還想再加點(diǎn)班出出成績(jī)。但是客戶永遠(yuǎn)是談不完的，陪伴家人同樣重要。在這一點(diǎn)上，我同樣要做到表率作用，也權(quán)當(dāng)在創(chuàng)藍(lán)這批后盾力量(家屬)面前，賣賣人情。
結(jié)語(yǔ)
我時(shí)刻在想，假如創(chuàng)藍(lán)哪天真的走不下去了，我們的銷售同學(xué)們，能有錢去創(chuàng)業(yè)，能有能力去創(chuàng)業(yè)，即使出去繼續(xù)上班的，肯定能拿上萬(wàn)的底薪。他們能帶團(tuán)隊(duì)，能打勝仗，也就不枉在創(chuàng)藍(lán)的一行!
企業(yè)勵(lì)志文章篇二：好的管理如何能夠?qū)F(tuán)伙變成團(tuán)隊(duì)。
英特爾總裁安迪•格魯夫、微軟創(chuàng)始人比爾•蓋茨、通用電氣杰克•韋爾奇、中國(guó)海爾的張瑞敏等企業(yè)家都深受德魯克的影響。一個(gè)被普遍忽視的因素是，這位管理學(xué)家研究組織的初衷和歸宿,不僅僅是幫助各種組織生長(zhǎng)為有持續(xù)活力的團(tuán)隊(duì)，而是搞清楚活力的源泉和意義究竟是什么。
德魯克關(guān)于有效管理者的格言
1、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來(lái)的綜合體。
2、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問(wèn)題。
3、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
4、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。
5、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
1909年出生于匈牙利的猶太人，但從小隨家里是形式上路德宗信徒，直到30-40歲時(shí)，在絕望時(shí)真正轉(zhuǎn)向基督，把信仰與其管理理論的結(jié)合，創(chuàng)造了管理學(xué)的革命并祝福了無(wú)數(shù)企業(yè)。
早在半個(gè)世紀(jì)之前他就從社會(huì)、信仰和人性的視角來(lái)看待組織和管理。左手管理，注重組織的有效性，右手信仰，強(qiáng)調(diào)組織的正確使命，兩者平衡的組織才能給人類帶來(lái)真正的福祉。企業(yè)絕不能僅僅是利潤(rùn)最大化的工具。最近二十年來(lái)，社會(huì)企業(yè)在全球的興起，似乎也應(yīng)驗(yàn)了德魯克的思想。
如果回顧過(guò)去一個(gè)世紀(jì)的世界歷史，對(duì)人類社會(huì)影響最重要的社會(huì)現(xiàn)象是什么?
這曾經(jīng)是彼得•德魯克在即將結(jié)束他在這個(gè)世界上的人生旅程時(shí)思考的問(wèn)題。根據(jù)他的判斷，最重要的社會(huì)現(xiàn)象不是電腦和互聯(lián)網(wǎng)的流行，也不是任何別的，而是20世紀(jì)上半葉公司的興起，還有20世紀(jì)下半葉大型牧養(yǎng)教會(huì)的發(fā)展?！督袢誣___》(Christianity Today)雜志專訪德魯克，頭一個(gè)問(wèn)題就是關(guān)于他的注意力為何在晚年的時(shí)候從公司轉(zhuǎn)向了教會(huì)，德魯克對(duì)此的回答是：“就我所知，恰恰相反，我開(kāi)始對(duì)管理感興趣，是因?yàn)槲覍?duì)信仰和制度的興趣?！?/p>
信仰要經(jīng)歷絕望
德魯克寫道：“只有在對(duì)神的信仰中，人才能不絕望。罪的反面不是德行，是信仰。信仰是認(rèn)信，相信在神的里面，不可能的能成為可能，在祂的里面，時(shí)間與永恒合一，生與死都是有意義的。信仰是知識(shí)，認(rèn)為人是被創(chuàng)造物——不是自主的，不是主人，不是目的，不是中心——然而卻是要負(fù)責(zé)任和自由的。人只有承認(rèn)靠自己在根本上是孤獨(dú)的，才能接受神的拯救，相信神總是與人同在的，甚至直到我們死亡的時(shí)刻?！?/p>
至于信仰的實(shí)踐，德魯克提醒，不能與當(dāng)今所謂的“神秘體驗(yàn)”混為一談，不是修煉如何呼吸或沉浸在巴赫的音樂(lè)就能實(shí)現(xiàn)的。“只有通過(guò)絕望，通過(guò)苦難，通過(guò)痛苦和無(wú)盡的磨練，才能達(dá)至信仰。信仰不是非理性的、傷感的、情緒化的、自生自發(fā)的。信仰是經(jīng)歷嚴(yán)肅的思考和學(xué)習(xí)、嚴(yán)格的訓(xùn)練、完全的清醒和節(jié)制、謙卑、將自我服從于一個(gè)更高的絕對(duì)意愿的結(jié)果……每個(gè)人都可能獲得信仰?！?/p>
組織與人的尊嚴(yán)
德魯克認(rèn)為社會(huì)制度和社會(huì)組織本身都不是目的，它們都是服務(wù)于高于社會(huì)存在的上帝意志的工具，其中的人不是為了達(dá)到社會(huì)目的的工具，恰恰相反，社會(huì)被上帝用來(lái)實(shí)現(xiàn)祂賦予人的使命。對(duì)人的尊重貫穿了德魯克大半生的言論，幾十年后，92歲的德魯克在《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇題為“他們不是雇員，他們是人”的文章中指出：對(duì)于任何組織而言，“偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時(shí)間開(kāi)發(fā)潛能?！比绻チ藢?duì)人的尊重，這里的開(kāi)發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績(jī)效而把人視為使用的工具。只有恢復(fù)對(duì)人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來(lái)。
德魯克所謂的人，是他所信仰的創(chuàng)造主賦予的生命，人之所以有尊嚴(yán)有才能，是因?yàn)槿四耸前凑丈竦男蜗笏?，這形象不在于人的長(zhǎng)相，而在于人的靈魂。
讓凡人做非凡之事
德魯克所說(shuō)“尋找人的潛能并花時(shí)間開(kāi)發(fā)潛能”，實(shí)質(zhì)上就是舍己犧牲的表現(xiàn)，組織的建立，不論是組織本身還是其中的帶領(lǐng)人和成員，都需要奉獻(xiàn)自己的生命和時(shí)間。為了幫助每個(gè)生命都能夠彰顯愛(ài)的才能，也就是德魯克在他的那本社會(huì)生態(tài)學(xué)家宣言中申明的：“人特別的任務(wù)——他自身的使命和目標(biāo)——就是在這樣的創(chuàng)造中彰顯造物主?！?/p>
在德魯克看來(lái)，從這樣的維度看待個(gè)人與組織的關(guān)系不僅不流于理想化，其實(shí)可以解決一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)難題。
“根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的‘優(yōu)秀人才’，一個(gè)組織唯一能夠在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)中成為杰出的途徑是使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力——即通過(guò)對(duì)知識(shí)工人的管理產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。這個(gè)挑戰(zhàn)，引用一句老話就是，‘讓凡人做非凡之事。’”德魯克在2002年2月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫道。
德魯克的核心遺產(chǎn)
作為“現(xiàn)代管理之父”，德魯克的思想幾乎涉及了管理學(xué)的方方面面，現(xiàn)在我們熟知的許多管理理論的概念都是他首先提出來(lái)的，如營(yíng)銷、目標(biāo)管理和知識(shí)工作者等。菲利浦·科特勒說(shuō)：“如果人們說(shuō)我是營(yíng)銷管理之父，那么德魯克就是營(yíng)銷管理的祖父?！?/p>
德魯克留給人們的寶貴精神：
除非能積極改變?nèi)藗兊纳?，否則不去做。
管理是一種實(shí)踐，不是理論。
想想我如何貢獻(xiàn)，造福這個(gè)社會(huì)。
德魯克的五項(xiàng)主要習(xí)慣
“五項(xiàng)主要習(xí)慣”是領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論的主要流派。德魯克指出，有效的管理者具有不同的類型，缺少有效性的管理者也同樣有不同類型。因此，有效的管理者與無(wú)效的管理者之間，在類型方面、性格方面及才智方面，是很難加以區(qū)別的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
時(shí)間是最稀有的資源，絲毫沒(méi)有彈性，無(wú)法調(diào)節(jié)、無(wú)法貯存、無(wú)法替代。時(shí)間一去不復(fù)返，因而永遠(yuǎn)是最短缺的。而任何工作又都要耗費(fèi)時(shí)間，因此，一個(gè)有效的管理者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績(jī)效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對(duì)外界、社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對(duì)象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績(jī)效為己任。
每一個(gè)組織都必須有三個(gè)主要方面的績(jī)效：直接成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人才開(kāi)發(fā)。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤(rùn)，醫(yī)院的直接成果是治好病人;價(jià)值的實(shí)現(xiàn)指的是社會(huì)效益，如企業(yè)應(yīng)為社會(huì)提供最好的商品和服務(wù);未來(lái)的人才開(kāi)發(fā)可以保證企業(yè)后繼有人。一個(gè)組織如果僅能維持今天的成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應(yīng)能力，不能在變動(dòng)的明天生存。
3.善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)
有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么”，也不問(wèn)“他不能做什么”而問(wèn)“他能做些什么”。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
企業(yè)勵(lì)志文章篇三：如何幫你的老板搭班子?
高層管理工作應(yīng)該由一個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，沒(méi)有一個(gè)人能夠做好所有的事情。
德魯克表示：許多企業(yè)之所以未能得到很好的成長(zhǎng)，其中一個(gè)主要原因就是由一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)高層管理者。他說(shuō)到：一個(gè)具有成長(zhǎng)雄心的老板，要做的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作是：盡可能早地組建一支高層管理團(tuán)隊(duì)，以便代替一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，麥克斯韋爾也認(rèn)為世上沒(méi)有獨(dú)行俠式的領(lǐng)袖。從另一個(gè)角度來(lái)解讀他關(guān)于“核心圈法則”的理論就是：大多數(shù)老板會(huì)建立自己的班子，然而他們往往不是有意識(shí)這么做的。我們自然而然地在自己周圍聚集一些我們喜歡或者讓我們感到舒服的人。很少有人會(huì)進(jìn)一步思考自己身邊的人如何影響自己的效率或者領(lǐng)導(dǎo)潛力。
對(duì)于企業(yè)老板，要使自己成為一個(gè)高效能的領(lǐng)導(dǎo)者，我們就必須在自己的周圍搭建一個(gè)很強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)班子，這就要求我們必須考慮到如何完成自己的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并基于這種考慮，有意識(shí)地搭建班子。
對(duì)于班子成員的構(gòu)成，德魯克認(rèn)為：高層管理任務(wù)最少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動(dòng)型的人”、“善于與人相處的人”、“代表型的人”。但是，這四種氣質(zhì)幾乎絕不可能出現(xiàn)在同一個(gè)人身上。作為企業(yè)的老板，其重要責(zé)任之一就是同時(shí)將這四種類型的人網(wǎng)至麾下。
搭班子是老板之“行”的關(guān)鍵之關(guān)鍵，是對(duì)老板的“知”的具體衡量。搭班子的過(guò)程就是體現(xiàn)老板的技能、胸懷及視野的過(guò)程，同時(shí)也是老板將自己的“知”進(jìn)行“傳”與“導(dǎo)”的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，老板要做好的主要工作是把好以下兩道關(guān)：
第一道關(guān)：成員的德與才
不同的企業(yè)和老板，或者相同的企業(yè)和老板在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，對(duì)成員的德與才有不同的要求。
為了統(tǒng)一天下，治理國(guó)家，曹操提出了“明揚(yáng)仄陋、唯才是舉”的用人方針。身處亂世，他的原則是：選拔人才，不拘一格，凡是有治國(guó)用兵之術(shù)的人才，不論出身門第一律加以重用。也就是說(shuō)，打仗的時(shí)候，只要本領(lǐng)高強(qiáng)，哪怕你臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，一樣委以重任。然而，他也清楚地意識(shí)到，當(dāng)處治世之時(shí)，治理國(guó)家的時(shí)候，則一定要注重人才的德。這就是為什么他會(huì)得到“亂世之梟雄、治世之能臣”這種評(píng)語(yǔ)的原因之一。
在搭班子的具體操作上，我們先參考麥克斯韋爾在《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中提出了關(guān)于構(gòu)建“核心圈”的建議。將其運(yùn)用于企業(yè)，則可描述為——老板對(duì)班子成員進(jìn)行甄選時(shí)，可以試著問(wèn)自己后面的幾個(gè)問(wèn)題，如果得到肯定的回答，那么他們就是你的班子的絕佳人選：
他們對(duì)其他人是否有很大的影響?
他們能否給班子帶來(lái)互補(bǔ)性的才能?
他們的才能和價(jià)值觀是否符合公司的要求?
他們能否為企業(yè)和班子創(chuàng)造更多的價(jià)值?
他們是否能給班子其他成員帶來(lái)積極影響?
一個(gè)優(yōu)秀的老板一定要堅(jiān)守原則，保證自己的班子成員業(yè)務(wù)能力過(guò)關(guān)、為人正直、品行優(yōu)良，并能和班子其他成員以及自己手下的每個(gè)成員合作愉快。最為重要的一條是：你的班子成員必須是你的理念和價(jià)值觀的忠誠(chéng)的追隨者，并能適應(yīng)變革。否則，即使他們已經(jīng)在你的班子團(tuán)隊(duì)中，你都必須委婉但毫不猶豫地讓他們離開(kāi)。沒(méi)錯(cuò)，如果我們可以隨隨便便的讓人進(jìn)入我們的核心團(tuán)隊(duì)，那么我們一定是一家隨隨便便的公司。
第二道關(guān)：成員的責(zé)與權(quán)
有足夠胸懷、視野和安全感的老板才會(huì)授權(quán)于人。麥克斯韋爾認(rèn)為：老板不去發(fā)掘、培養(yǎng)人才，給予其資源、權(quán)力及責(zé)任，更不肯放手讓他們?nèi)グl(fā)揮自己的能力。是因?yàn)樗麄冏陨砣狈Π踩?作者認(rèn)為：這種不安全感可能來(lái)自于老板的痛苦經(jīng)歷，也可能是受老板自身能力的影響)，于是對(duì)手下那些優(yōu)秀的人才時(shí)而鼓勵(lì)，時(shí)而扯后腿。這最終不僅削弱了他們自己的領(lǐng)導(dǎo)，在周圍人中造成混亂，而且還破壞了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。
如果你想成為一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須懂得授權(quán)。一個(gè)“知”境比較高的老板不是關(guān)乎充實(shí)自己，而是關(guān)乎授權(quán)給他人。人才能否發(fā)揮潛能，決定于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不能或者不愿意授權(quán)給他人，就等于是在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)制造了許多障礙，讓能力出眾的人無(wú)法跨越。障礙持續(xù)太久，就會(huì)使人們放棄努力，或轉(zhuǎn)而投向另一個(gè)允許他們成長(zhǎng)成才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓通過(guò)調(diào)研證明：管理者越是將自己手中的權(quán)力下放，就越會(huì)得到下屬的尊重和愛(ài)戴。必須要說(shuō)明的是：我們不是在提倡胡亂授權(quán)，那樣只會(huì)損害公司的和顧客的利益，最終破壞你想要追求的企業(yè)文化。
關(guān)于授權(quán)的方法，韓非子認(rèn)為，國(guó)君應(yīng)熟練掌握御人之術(shù)：“因任而授官，循名而責(zé)實(shí)，操殺生之柄”(《韓非子·定法》)。即根據(jù)個(gè)人的能力授予適當(dāng)?shù)穆毼?，依照下屬的言論及職位要求他們做出相?yīng)的業(yè)績(jī)，并掌握下屬的生殺大權(quán)。韓非子的這句話不僅道出了授權(quán)的方法，還提出了績(jī)效管理及讓不合適的人下車的思想。另外，日本學(xué)者大前研一認(rèn)為：授權(quán)者應(yīng)在認(rèn)清下屬的能力和技能并考慮到此人今后發(fā)展的基礎(chǔ)上，確定合適的權(quán)限范圍;把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準(zhǔn)備，然后再把權(quán)力交給下屬。當(dāng)然，切記不要連累顧客。
對(duì)于班子成員的具體權(quán)責(zé)和行為原則，管理大師德魯克也提出了他的要求：一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)要有效地進(jìn)行工作，就必須滿足一些嚴(yán)格的條件。
其一是：誰(shuí)在某一領(lǐng)域中承擔(dān)主要責(zé)任，就應(yīng)該擁有實(shí)際上的最終決策權(quán)。
其二是：任何成員都不應(yīng)該對(duì)不是自己主要負(fù)責(zé)的事物做出決策。
其三是：高層管理團(tuán)隊(duì)的成員不一定要相互喜歡，甚至不一定要相互尊重，但他們絕不應(yīng)該相互干擾。作為高層管理的一員，決不允許在公眾場(chǎng)合對(duì)其他任何一個(gè)成員提出批評(píng)、表示不喜歡或看不起他。
其四是：高層管理團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)委員會(huì)，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)首領(lǐng)，即領(lǐng)導(dǎo)者，在關(guān)鍵時(shí)候接管整個(gè)事物，進(jìn)行統(tǒng)一指揮。
其五是：在自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中，每一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該做出決定，但某些決策應(yīng)該“保留”給團(tuán)隊(duì)來(lái)做出。至少在做出決策之前，需要同團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行討論。
其六是：高層管理任務(wù)要求在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員之間進(jìn)行系統(tǒng)而密切的溝通。
也就是說(shuō)，明確了解工作任務(wù)是什么和應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)并尊重彼此的工作任務(wù)，是班子全體成員進(jìn)行有效的高層管理的基礎(chǔ)。
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