企業(yè)勵(lì)志短文章3篇
領(lǐng)導(dǎo)要善于給下屬“修路”，善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”。身在企業(yè)就是需要一些這樣的勵(lì)志文字和企業(yè)勵(lì)志文章伴隨我們一路前行，一起來(lái)看看學(xué)習(xí)啦小編為大家精心推薦的企業(yè)勵(lì)志短文章3篇，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>
企業(yè)勵(lì)志短文章：領(lǐng)導(dǎo)要善于給下屬“修路”
“我不管過(guò)程，我要的是結(jié)果!”
“大家要好好干，誰(shuí)在這個(gè)月產(chǎn)量能達(dá)到1000件，獎(jiǎng)金就多發(fā)500元……”
“工作數(shù)量和質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，要扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金……”
我們經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)經(jīng)理們?cè)跁?huì)上這樣說(shuō)，在和員工談話時(shí)這樣說(shuō)，在對(duì)下屬發(fā)脾氣時(shí)這樣說(shuō)，要結(jié)果而不管過(guò)程，似乎已經(jīng)是經(jīng)理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢?
在簡(jiǎn)單生產(chǎn)條件下，員工要提高績(jī)效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復(fù)雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達(dá)到預(yù)期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對(duì)從沒(méi)有到過(guò)北京的人說(shuō)：“一小時(shí)內(nèi)趕到西直門，我會(huì)給你50元。”他根本不知道西直門怎么走，甚至連西直門都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，又怎么能按時(shí)到達(dá)呢?
當(dāng)然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒(méi)有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應(yīng)該是不過(guò)分的?？墒?，羅文之所以值得學(xué)習(xí)，也是物以稀為貴的緣故，說(shuō)明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會(huì)規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號(hào)施令，還要學(xué)會(huì)“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。
一個(gè)公司最重要的是人，這聽(tīng)起來(lái)好像不錯(cuò)，只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了，公司就沒(méi)有問(wèn)題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn)，工作得更努力一些，公司的問(wèn)題就解決了。而實(shí)際情況是：每個(gè)人的工作不可能都是自動(dòng)自發(fā)的，也沒(méi)有那么高的規(guī)劃能力，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司不一定就會(huì)表現(xiàn)出色，追求個(gè)人表現(xiàn)最大化，個(gè)人的表現(xiàn)加起來(lái)未必等于公司的表現(xiàn)。
例如，獎(jiǎng)罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農(nóng)民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì)增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)”了?？梢?jiàn)，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒(méi)有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇，空有目標(biāo)和要求是不行的。
主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”
作為主管，除了提出目標(biāo)和要求，除了提供必要的資源(財(cái)權(quán))，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對(duì)的是完成任務(wù)的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說(shuō)。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當(dāng)然，不同的規(guī)模和管理層次，對(duì)路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品，但不能增加成本和增添設(shè)備。”這是最高決策者的要求。此時(shí)，通路其實(shí)已經(jīng)給設(shè)定了：在不增加投入的前提下，通過(guò)管理和技術(shù)手段來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。
“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車間主任負(fù)責(zé)，技術(shù)科協(xié)助。”這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時(shí)的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車間解決質(zhì)量問(wèn)題。
“明天去協(xié)助車間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導(dǎo)書還有什么問(wèn)題，做好改進(jìn)情況的記錄，必要時(shí)可進(jìn)行調(diào)整。”這是技術(shù)科科長(zhǎng)對(duì)技術(shù)員的要求，此時(shí)的通路也是明確的：通過(guò)審核和調(diào)整操作規(guī)程的途徑來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導(dǎo)都好當(dāng)了，可是效果就難說(shuō)了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當(dāng)完不成任務(wù)的時(shí)候，這樣的主管會(huì)說(shuō)：“我都要求了，可他們就是不聽(tīng)!”言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責(zé)任，都怪下屬不是“羅文”。
善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)
當(dāng)然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣，有的則見(jiàn)于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問(wèn)題的模式和習(xí)慣。
例如，一個(gè)平時(shí)善于分析問(wèn)題的主管，在遇到問(wèn)題的時(shí)候，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問(wèn)題，并且對(duì)一些表面的問(wèn)題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問(wèn)題存在的根源，然后從根本上解決問(wèn)題。這樣，當(dāng)下屬遇到問(wèn)題的時(shí)候，也會(huì)自然而然地習(xí)慣于分析問(wèn)題。
流程設(shè)計(jì)是組織的一個(gè)基本問(wèn)題，流程所規(guī)范的就是解決問(wèn)題的途徑。平時(shí)把通過(guò)流程把途徑規(guī)劃好了，就會(huì)省去很多平時(shí)“指路”的麻煩。只有領(lǐng)導(dǎo)把日常的工作路徑用流程規(guī)劃好了，才能騰出更多的時(shí)間來(lái)處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。
企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說(shuō)是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。例如：企業(yè)文化倡導(dǎo)創(chuàng)新，下屬在開展工作的時(shí)候會(huì)敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)文化倡導(dǎo)保守(有的企業(yè)就是拿犯錯(cuò)誤的多寡來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)績(jī)效)，員工在平時(shí)的工作中就會(huì)“寧推不攔”，因?yàn)?ldquo;攔”的職責(zé)越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)就越大。
作為主管，平時(shí)的路修好了，關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說(shuō)主管就是培訓(xùn)師，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的就是主管的“修路”功能。如果平時(shí)不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳，結(jié)果可想而知，往往車到山前卻沒(méi)有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。
尤其對(duì)于管理難題的解決和管理改進(jìn)過(guò)程，通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動(dòng)習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?包括心理通路)，下屬更會(huì)無(wú)所適從甚至變相抵消。
例如在推行績(jī)效考核的過(guò)程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候讓被考核者感覺(jué)到這是對(duì)他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來(lái)，讓被考核者確實(shí)感覺(jué)到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候，由于此項(xiàng)活動(dòng)具有一定的效果滯后性，我們就在活動(dòng)進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提”的獎(jiǎng)懲作為心理通路。實(shí)際當(dāng)后來(lái)工作效率真的提高，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時(shí)候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的。可如果當(dāng)時(shí)沒(méi)有設(shè)計(jì)這一利益通路，肯定會(huì)碰到更大的阻力。
善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果我們的工作僅僅停留在目標(biāo)和要求的層面，“我們要嚴(yán)格的按ISO9000體系的要求執(zhí)行，我們一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從今天開始，我們一定要嚴(yán)格地執(zhí)行各種標(biāo)準(zhǔn)”等等，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。
企業(yè)勵(lì)志短文章：創(chuàng)業(yè)公司如何提高管理能力?
近幾年，創(chuàng)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新常態(tài)，對(duì)于初創(chuàng)或者是已經(jīng)成熟的傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)型，由于很多創(chuàng)始人都是由產(chǎn)品經(jīng)理或者是技術(shù)工程師出身，所以，對(duì)于如何管理團(tuán)隊(duì)反而大傷腦筋。
1、明確的架構(gòu)
接手任何一個(gè)部門的最重要的事情，是明確或者重新調(diào)整組織架構(gòu)。架構(gòu)的關(guān)鍵是：誰(shuí)在什么位置，負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，一定要明確。
所謂"明確"的意思是：
不允許兩個(gè)人交叉負(fù)責(zé)
也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)
不允許有模糊的領(lǐng)域
出了問(wèn)題，大家都清楚誰(shuí)應(yīng)該出來(lái)承擔(dān)責(zé)任。取得了成績(jī)，誰(shuí)的功勞也很清楚。
2、明確的目標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個(gè)墻上的人。
所以他必須明確的指出這個(gè)方向，向全員傳達(dá)。如果這個(gè)沒(méi)有做好，再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也不會(huì)拿出好的結(jié)果。
3、沒(méi)有權(quán)力，沒(méi)有責(zé)任
天底下沒(méi)有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。
你明確的委托了你的要求，就要明確的授權(quán)和投入資源給他。否則，出了問(wèn)題責(zé)任不是他的，而是你的。
上司的一個(gè)重要職責(zé)，是為下屬解決他們解決不了的問(wèn)題。而你能提供的，其實(shí)就是權(quán)力和資源。用好他們。
4、可視化
團(tuán)隊(duì)大了，最大的問(wèn)題就是：你看不到問(wèn)題。
即使團(tuán)隊(duì)還小，組建一個(gè)可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團(tuán)隊(duì)才有足夠的可擴(kuò)展性。
比如
github可以讓你看到每個(gè)程序員的每一次commit。
issues可以讓你看到課題的解決過(guò)程。
pivotaltracker的燃盡圖可以讓你看到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。
微信群可以讓你們實(shí)時(shí)溝通。
基于wiki的文檔和匯報(bào)可以讓所有人對(duì)項(xiàng)目的狀況一目了然
你并不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問(wèn)題的時(shí)候掌握第一手的材料。而團(tuán)隊(duì)成員知道他的東西"可能會(huì)被看見(jiàn)"，執(zhí)行的效率和質(zhì)量，也會(huì)有提升。
可視化還意味著"信息的對(duì)稱"。上面所有的工具和流程可以保證團(tuán)隊(duì)成員用最低的成本了解"項(xiàng)目中的新鮮事"。保證快速準(zhǔn)確的響應(yīng)。
5、扁平化
做事情上，不要設(shè)置太多級(jí)別。確保任何一件事的負(fù)責(zé)人，都可以直接找到可以拍板的那個(gè)人。
6、分割和適當(dāng)?shù)闹虚g結(jié)果檢查
把一個(gè)大項(xiàng)目分割成多個(gè)時(shí)間點(diǎn)做檢查可以有效的管理風(fēng)險(xiǎn)。
確保你檢查的結(jié)果不是虛的。一定要求可見(jiàn)的，最好是可觸摸的產(chǎn)品。導(dǎo)入一些敏捷管理的方法保證這一點(diǎn)。
7、提前要求承諾
管理上常被忽視的一點(diǎn)是，沒(méi)有提前要求團(tuán)隊(duì)成員的承諾。一個(gè)"上面布置下來(lái)的任務(wù)"，往往不會(huì)很好的完成。而一個(gè)"向上承諾會(huì)做好的項(xiàng)目"，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。
8、不要試圖改變一個(gè)人
人并非不可改變，但公司里往往成本上并不合適。
如果一個(gè)人在他的崗位上做不好(不是在上升的過(guò)程中)，那么最好的辦法是把他換到更合適的地方去。
所謂"有潛力"，"慢慢提高"等很多時(shí)候都是一廂情愿。
9、要結(jié)果，不要借口
工作上的事情只有兩個(gè)結(jié)果：搞定，或者沒(méi)搞定。
如果沒(méi)搞定，我想聽(tīng)的是損失如何?是否有fix的辦法?需要再投入多少?
至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血?不要給我匯報(bào)。這些事情事后匯報(bào)沒(méi)有任何意義。
10、不斷改善
"改善"是管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改善。
企業(yè)勵(lì)志短文章：諸葛亮是怎么把自己累死的?
滾滾長(zhǎng)江東逝水，浪花淘盡英雄，幾多風(fēng)流，盡在三國(guó)中。其中，三國(guó)中的主要人物諸葛亮，長(zhǎng)期以來(lái)被人們作為智慧的化身，也留下了非常多的經(jīng)典故事，如“草船借箭”、“三氣周瑜”、“舌戰(zhàn)群儒”等等，然而到蜀國(guó)晚期，人才儲(chǔ)備不足，以致于到了“環(huán)顧左右，無(wú)人可用”的地步，最終諸葛亮因積勞成疾病死在五丈原，蜀國(guó)也隨之滅亡。
下面一一盤點(diǎn)諸葛亮在人才管理方面存在的問(wèn)題：
1、在人才的使用方面
諸葛亮一生征戰(zhàn)無(wú)數(shù)，可謂戰(zhàn)績(jī)卓著。他通曉兵法之道，經(jīng)常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。俗話說(shuō)“疑人不用，用人不疑”，諸葛亮先生有時(shí)用人也疑人。如在使用魏延的問(wèn)題上就是一個(gè)非常典型的例子，魏延曾反劉表而欲親劉備，而后幾轉(zhuǎn)輾，終投于劉備帳下，可諸葛亮認(rèn)為魏延天生有“反骨”，處處防他，最后諸葛亮去世時(shí)還特意計(jì)殺了魏延。
一個(gè)人的好惡比之于事業(yè)的成功，通常明智的領(lǐng)導(dǎo)人總會(huì)摒棄個(gè)人恩怨，而有效地追求事業(yè)。諸葛亮在使用魏延的問(wèn)題上存在一定的偏見(jiàn)，這與他當(dāng)時(shí)所處的歷史時(shí)期有一定的關(guān)系。
其實(shí)，一個(gè)人有缺點(diǎn)并不可怕，重要的是如何要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，盡量發(fā)揚(yáng)“用其長(zhǎng)，避其短”的用人之道，我們且看下面幾個(gè)用人的經(jīng)典案例：
美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，林肯的“無(wú)缺點(diǎn)”的將軍總是敗在南方“有缺點(diǎn)”的將軍手下，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個(gè)人都有各自的嚴(yán)重缺點(diǎn)。但是李將軍認(rèn)為，這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個(gè)人也都各有所長(zhǎng)，李將軍所用的正是他們的特長(zhǎng)，使這些長(zhǎng)變得有效。
我們來(lái)看看拿破侖是如何用人的。茹當(dāng)，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對(duì)過(guò)拿破侖.但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍?？栔Z，曾竭力反對(duì)拿破侖當(dāng)“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過(guò)，幾年后他又愿為帝國(guó)效力時(shí)，拿破侖仍重任其總督，“百日”時(shí)期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長(zhǎng)，后又升元帥。
在人才的使用上過(guò)于謹(jǐn)小慎微，不敢越雷池半步，有時(shí)也會(huì)適得其反。諸葛亮因任用馬謖駐守街亭而導(dǎo)致街亭失守后，在人才的使用上，只限于“五虎上將”及其子弟等，而在新人的提拔及選用上卻少有建樹，特別是在蜀國(guó)本土人才的選用上，以至于蜀國(guó)的土著人他們進(jìn)不了高層，對(duì)蜀國(guó)政權(quán)的沒(méi)法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國(guó)政權(quán)根基不穩(wěn)。
在通常的人才管理中，最重要的是要營(yíng)造人才生存的環(huán)境，“水清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒”，就是對(duì)所有的管理者的要求。企業(yè)人才的管理尤其如此，只有堅(jiān)持“公平、平等、竟?fàn)帯駜?yōu)”的原則，建立“尊重人才”的企業(yè)文化氛圍，努力開發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場(chǎng)竟?fàn)幹辛⒆愕闹匾e措。
2、在人才培養(yǎng)方面
縱觀一部三國(guó)，大凡講的是諸葛亮如何排兵布陣，如何用計(jì)退敵，但在人才的培養(yǎng)方面卻鮮有成績(jī)，特別是在蜀國(guó)后期，關(guān)張兩員大將去世以后，蜀國(guó)可用的人才就捉襟見(jiàn)肘，甚至出現(xiàn)了無(wú)人可用的程度，以至于出現(xiàn)了“蜀國(guó)無(wú)大將，廖化作先鋒”的情況，反觀魏國(guó)卻人才輩出。
為何會(huì)出現(xiàn)這種情況呢?最重要的原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)。諸葛亮在隆中時(shí)自稱臥龍先生，才高八斗，在劉備三顧茅廬后，長(zhǎng)期處于征戰(zhàn)狀態(tài)，老百姓難得有修養(yǎng)生息的時(shí)候，開辦學(xué)校培養(yǎng)人才更是力不從心。這樣就造成了蜀國(guó)除了五虎將外，幾乎無(wú)可用之將。而五虎將中，趙云是劉備借來(lái)的，關(guān)羽、張飛本來(lái)就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來(lái)的，馬超是后來(lái)的降將，基本上自諸葛亮跟了劉備后，蜀國(guó)幾乎沒(méi)有培養(yǎng)出來(lái)多少人才，即時(shí)后期諸葛亮想盡辦法引進(jìn)的姜維，也不是由蜀國(guó)內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國(guó)在人才培養(yǎng)上就注重多了，魏國(guó)大力開辦學(xué)校，發(fā)展經(jīng)濟(jì)，培養(yǎng)了眾多的人才。
當(dāng)然，在內(nèi)部人才缺乏的時(shí)候，外招人才也不失為一條捷徑，如：姜維的引進(jìn)，但外來(lái)人才需要一段時(shí)間適用，與組織的融合需要時(shí)間，同時(shí)在一定程度上會(huì)影響內(nèi)部人才的晉升機(jī)會(huì)，而且外面的人才資源始終有限，不是長(zhǎng)久之計(jì)。
與人魚，不如授人與漁，要解決人才資源短缺的問(wèn)題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國(guó)迅速衰敗就是最好的例證。
3、在人才的獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行方面
諸葛亮作為一代名臣，為蜀國(guó)的建立立下了許多汗馬功勞，但在制度的執(zhí)行方面，諸葛亮卻因人情等原因使自己陷入困境之中，自然要制度的執(zhí)行方面也打了一定的折扣。如關(guān)羽立了軍令狀但在華容道放跑了曹操，按照軍法進(jìn)行處理，諸葛亮只是一笑了之：諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召，本欲殺之，卻被劉禪一言而釋之。雖然馬謖事件諸葛亮主動(dòng)上表，請(qǐng)求“自貶三等”，但他這種行靠的是自己的覺(jué)悟，不是制度的約束。上面幾件事在一定程度上反映諸葛亮在制度方面執(zhí)行的猶豫性，一個(gè)是劉備的拜把兄弟，一個(gè)是劉禪的近臣，可以說(shuō)是“元老問(wèn)題”，這在一定程度妨礙了諸葛亮執(zhí)法。這種現(xiàn)象，目前有一些現(xiàn)代企業(yè)也不同程度地存在著，在制度執(zhí)行方面，元老們總是享有特權(quán)。
以前多年來(lái)的“大鍋飯”告訴我們，如果一個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度得不到很好的落實(shí)，最終帶來(lái)的是人力資源的巨大浪費(fèi)，這一點(diǎn)往往是扼殺企業(yè)創(chuàng)新能力的根源，并且會(huì)危及企業(yè)的生存。事實(shí)證明，如果獎(jiǎng)懲措施得不到妥善解決，企業(yè)的制度會(huì)形同虛設(shè)，人心就會(huì)渙散。
4、在團(tuán)隊(duì)的建設(shè)方面
從理論上講，諸葛亮個(gè)人相當(dāng)杰出，起初他想成就一番事業(yè)，在劉備去世后，蜀國(guó)就開始走向衰弱，以到于“環(huán)顧左右，無(wú)人可用”，相信這個(gè)結(jié)果并不是他所想看到的，而這個(gè)結(jié)果又讓他自己更加事必躲親。“無(wú)人用”和“不敢用人”這都是人力資源管理者的大忌，只有建立一個(gè)高效管理團(tuán)隊(duì)，才是解決人才缺乏的根本之道。
大家知道，團(tuán)隊(duì)是由各種不同的人共同組成的，有明確的目標(biāo)及共同的行動(dòng)計(jì)劃，它不公有一兩個(gè)骨干就可以了，諸葛亮無(wú)時(shí)不在處自己努力，卻忽略了自己一個(gè)人怎么也代替不了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用，最終累死五丈原。反觀曹操，在人才的選拔上提出了“唯才是舉”的方法同時(shí)推行“軍屯”，創(chuàng)立了封建社會(huì)的九品雛形，形成了一支龐大有效的團(tuán)隊(duì)，最后逐漸消滅了吳，蜀。
當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)的壓力是多方面的，而團(tuán)隊(duì)最大的作用就是將壓力有地轉(zhuǎn)化，由不同的人員來(lái)承擔(dān)壓力，這就是所謂的授權(quán)。諸葛亮之所以“事必躲親”就是沒(méi)有充分授權(quán)，其原因有三：一是蜀國(guó)沒(méi)有系統(tǒng)土培養(yǎng)出人才，認(rèn)為無(wú)人才可用：二是沒(méi)發(fā)揮下屬的潛能，不敢把權(quán)力下放：三是雖然短暫地放了權(quán)，卻又患得患失。這樣一來(lái)，導(dǎo)致他事事不放心，工作越來(lái)越忙。
列車可以高速的奔馳，是因?yàn)橛辛己玫能壍兰斑\(yùn)行保證系統(tǒng)。企業(yè)的運(yùn)作也需要一個(gè)好的體制環(huán)境，比如激勵(lì)制度等。所以，管理者要與時(shí)俱進(jìn)，不斷調(diào)整人才政策，使人才有一個(gè)良好的生存及發(fā)展環(huán)境。
人力資源管理的根本目的是如何用人，而且必須有人可用，有人可留，它是一個(gè)很大的系統(tǒng)工程。它集招人，用人，考核及考核后的溝通，晉升，培訓(xùn)等于一體，需要每個(gè)管理者用心思考，本著“不拘一格降人才”的氣度及胸懷，多為企業(yè)培養(yǎng)一些優(yōu)秀的人才，為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)。
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