《三月之限》精彩推薦：

　　100多個(gè)星期，80余篇參考資料，20多們來(lái)自不同背景的專家學(xué)者的意見(jiàn)，4位滿腔熱情的作者，第1本將供應(yīng)鏈管理最新知識(shí)與方法融入小說(shuō)的商業(yè)讀物。

　　供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是企業(yè)中所有的管理者必須掌握的知識(shí)，此書以新穎生動(dòng)的方式介紹了供應(yīng)鏈管理的精髓思想，使人印象深刻，是我所看到的最好的供應(yīng)鏈方面的書。

　　《三月之限》內(nèi)容簡(jiǎn)介：

　　一年半前,楊波,擁有美國(guó)著名大學(xué)碩士學(xué)位、多年海外管理工作經(jīng)驗(yàn),為了自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想和好友的重托,毅然回國(guó),在投資公司的扶持下,與四位志同道合之士一同創(chuàng)業(yè)了嘉農(nóng)公司——以商品批發(fā)與配送為主業(yè)的網(wǎng)絡(luò)超市。他們雄心勃勃,力圖以一流的水平為今后中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)物流打造一面大旗,成為中國(guó)的Amazon.com,譜寫一個(gè)中國(guó)式的業(yè)界傳奇。

　　然后驟然刮起的經(jīng)濟(jì)流使投資商們紛紛修改了他們的預(yù)算,董事會(huì)不僅取消了原定的追加投資,甚至給嘉農(nóng)下達(dá)最后通碟:如果不能在三個(gè)月內(nèi)扭虧為盈的話,就把嘉農(nóng)出售變現(xiàn)。

　　為了不讓自己所有的努力與創(chuàng)業(yè)理想都化為烏有,他們把扭虧為盈的寶押在了改造供應(yīng)鏈這一公司業(yè)務(wù)的核心紐帶上。于是,一場(chǎng)改造物流與供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的背水一戰(zhàn)打響了……

　　《三月之限》讀后感：

　　這本書和自己平時(shí)看得不一樣，看這本書時(shí)費(fèi)了很大的勁，邊看邊做筆記，邊查一些專業(yè)術(shù)語(yǔ)，算案例中的數(shù)據(jù)，有時(shí)還要來(lái)回翻書，聯(lián)系前后情節(jié)……但是當(dāng)把整本書看完之后，很有成就感。

　　《三月之限》這本書，主要是描述一位由國(guó)外留學(xué)歸來(lái)的海歸楊波，為了兒時(shí)朋友趙志偉的夢(mèng)想，毅然放棄國(guó)外不菲的待遇，和他創(chuàng)立了一家網(wǎng)絡(luò)零售公司——嘉農(nóng)。當(dāng)周轉(zhuǎn)資金出現(xiàn)困難時(shí)，當(dāng)總公司想要出售嘉農(nóng)時(shí)，楊波和他的同事們奮力拼搏、集思廣益、不斷改善公司的運(yùn)作，在三個(gè)月又三個(gè)月中實(shí)現(xiàn)了成功的改革，使公司從開始的虧損，轉(zhuǎn)變成盈利，再到投資回報(bào)率的提升，最后他們創(chuàng)造了奇跡，保住了嘉農(nóng)，也將迎來(lái)新的挑戰(zhàn)。

　　全書給我印象最深的就是楊波和他的同事們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并團(tuán)結(jié)一致努力想辦法解決的過(guò)程。同時(shí)主人公從生活場(chǎng)景如螞蟻搬運(yùn)食物等中悟出解決方法，又或者借鑒豐田公司、Seven Eleven等的運(yùn)作方式，聯(lián)想到嘉農(nóng)，并提出適合嘉農(nóng)的方法，這一點(diǎn)也是令人欽佩的。

　　故事從為了公司的進(jìn)一步發(fā)展，需要一大筆資金購(gòu)買最新的面向倉(cāng)儲(chǔ)的條形碼設(shè)備而起，但投資商對(duì)于這種風(fēng)險(xiǎn)較大且目前不能盈利的公司提出質(zhì)疑，不能提供資金，并規(guī)定在三個(gè)月之內(nèi)公司狀況再不好轉(zhuǎn)，就將對(duì)其進(jìn)行拍賣。

　　公司總經(jīng)理?xiàng)畈?，為此開始尋找解決辦法，使公司情況好轉(zhuǎn)。他還請(qǐng)教了自己讀大學(xué)時(shí)的唐納森教授，在他的指點(diǎn)下，明白了公司真正賺到錢，不僅僅包括凈利和現(xiàn)金，還要獲得較高的投資回報(bào)率。唐納森教授指出：“長(zhǎng)遠(yuǎn)角度利用外力解決問(wèn)題的方法只能暫時(shí)緩解現(xiàn)象，是治標(biāo)不治本的，而從企業(yè)內(nèi)部著手，尋求解決方法才是長(zhǎng)期的根本解決方法。”這一觀點(diǎn)給了楊波和他的同事們一個(gè)努力的方向。

　　他們先是對(duì)公司的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行了管理和調(diào)整，針對(duì)大批訂貨折扣導(dǎo)致庫(kù)存積壓和貨品變質(zhì)浪費(fèi)資本這一問(wèn)題，通過(guò)在家中看到水槽里正在打著漩渦，迅速下泄的積水，進(jìn)而聯(lián)系到存貨、進(jìn)水口和出水口、進(jìn)貨和銷售，于是得出水龍頭定律，并據(jù)此提出了連續(xù)性存貨控制法，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)不同貨物進(jìn)行不同的庫(kù)存管理，有些采用小批量大批次有些大批量小批次的采購(gòu)方式等等。但實(shí)施過(guò)程中遇到了很多困難，幸虧他的同事馮維善于思考總結(jié)，帶來(lái)了ABC分類法，改進(jìn)了新的方案后，才終于為嘉農(nóng)帶來(lái)了契機(jī)。

　　但這只是冰山一角，問(wèn)題又一次出現(xiàn)了。在貨物配貨過(guò)程中，有的員工閑，有的員工忙碌，但是效率不高。于是主人公又陷入了困境，但他借由和侄子去公園玩，然后發(fā)現(xiàn)螞蟻和同伴搬運(yùn)食物這一自然現(xiàn)象，想出了螞蟻系統(tǒng)這一優(yōu)化工作流程的理念，并成功地實(shí)施，大大的提高了揀貨效率。

　　光解決這些問(wèn)題是不夠的，正如他和唐納森教授下棋過(guò)程中，教授通過(guò)圍棋理論引導(dǎo)楊波從全局出發(fā)看待問(wèn)題，注重事物之間的相互聯(lián)系，局部利益不代表整體利益。棋子之間是互相聯(lián)系的，不能孤立的來(lái)看一個(gè)子或是一片棋，棋子之間的互相的影響和作用才是圍棋的精妙之處;另外就是要始終堅(jiān)持全局觀，一盤棋的勝負(fù)，是最終爭(zhēng)取全局的優(yōu)勢(shì)，并轉(zhuǎn)化為實(shí)地，每下一步，都要從全局的角度來(lái)權(quán)衡得失，做出最佳的判斷。我覺(jué)得這一圍棋理論對(duì)我自己也有很深的啟發(fā)，有時(shí)候退一步比進(jìn)一步能走的更遠(yuǎn)。

　　接著是運(yùn)輸中面臨的不容小覷的問(wèn)題，即送貨不及時(shí)而且效率低。主人公再一次在唐納森的幫助下，運(yùn)用希爾平斯基曲線調(diào)整了運(yùn)輸方式和路線，最終在三月之限使公司獲利，完成了任務(wù)。

　　讀到這里本以為可以放松，可是后面還有更大的挑戰(zhàn)。投資方臨時(shí)更換總裁，仍然想把公司變賣，在楊波極力保證在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下達(dá)到資金年回報(bào)率為15%，再一次為公司爭(zhēng)取到三月之限。在解決這一次的問(wèn)題中，提到了“鏈”這一個(gè)概念，引出了物流鏈的兩大原則：聯(lián)系和大局觀。

　　為了提高銷售業(yè)績(jī)，找到了潛在的大客戶，可是大客戶的要求也很高，要求供貨商在接到訂單后2個(gè)小時(shí)內(nèi)把貨品送到各個(gè)相應(yīng)的分店。為了滿足這個(gè)要求，楊波和他的同事們又開始找新的方法。在東京參加一個(gè)研討會(huì)，并且參觀豐田公司的生產(chǎn)基地后，了解了豐田的看板系統(tǒng)，善于思考的楊波知道自己過(guò)于局限嘉農(nóng)內(nèi)部，之前的改進(jìn)訂貨方法、加速選貨、裝運(yùn)、優(yōu)化送貨路線等都是針對(duì)內(nèi)部流程的，于是通過(guò)物流鏈的聯(lián)系性開始將目光轉(zhuǎn)到外部。又通過(guò)在Seven Eleven和店長(zhǎng)交談得出了“訂貨單的數(shù)量越大，總訂貨量的波動(dòng)就越小”這一思路。發(fā)現(xiàn)了一條比企業(yè)內(nèi)部各部門之間的鏈更為龐大，更為復(fù)雜的鏈，一條聯(lián)系著各個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)鏈，一條完成貨物價(jià)值轉(zhuǎn)換的供應(yīng)鏈。只有使供應(yīng)鏈最優(yōu)化，才能達(dá)到利潤(rùn)最大化，每個(gè)人分到的份額才會(huì)更大，也就是全局籌劃的原則。

　　接著就是為了向同事及相關(guān)供應(yīng)商證明自己想法的可行的撲克牌游戲，這是讓我印象深刻又頭疼的情節(jié)，我邊讀邊計(jì)算數(shù)據(jù)，思考這些數(shù)據(jù)的由來(lái)和背后的涵義。主人公通過(guò)部分采用存貨管理、全部采用了存貨管理以后、反應(yīng)時(shí)間減少以后、信息共享以后四種情況分別討論，提出了“牛鞭效應(yīng)”等理論，證明了方案的可行性。

　　其實(shí)最終的消費(fèi)者才是真正的承擔(dān)和支付者，而所有的公司、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等的任務(wù)就是使貨物盡快的從起點(diǎn)流動(dòng)最終消費(fèi)者的手里。為了達(dá)到這個(gè)目的，不但要讓企業(yè)內(nèi)部的貨物流暢通無(wú)阻，更重要的是，要在企業(yè)和企業(yè)之間做好協(xié)調(diào)，使整個(gè)鏈上的貨物的流動(dòng)通暢。只有在最終消費(fèi)者購(gòu)買了貨物之后，它才轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，并沿著貨物流動(dòng)的反方向在整個(gè)鏈上做分配。而嘉農(nóng)倡導(dǎo)快速供貨系統(tǒng)，要求供應(yīng)商努力縮短供貨時(shí)間至最低，正是基于這個(gè)理論，使這條供應(yīng)鏈上減少浪費(fèi)、提高效率，以創(chuàng)造更好的效益。

　　讀完全文，我沒(méi)有了一開始的排斥，相反的，對(duì)于主人公和他的同事們的形象更加清晰的呈現(xiàn)在了腦海里，他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)，每一次發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，每一次大家齊心協(xié)力的解決問(wèn)題，都是使嘉農(nóng)能起死回生繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去的原因。同時(shí)也讓我明白了自己現(xiàn)在學(xué)的專業(yè)知識(shí)都只是書本上的，離真正運(yùn)用到實(shí)際生活工作中還是有一定距離的。所以要學(xué)習(xí)書中人物的處事方式，遇到問(wèn)題多思考，多用發(fā)散性思維和聯(lián)想的方式，使書本上的知識(shí)真正成為自己的。最后用本書中自己喜歡的一句話結(jié)尾：這個(gè)世界上唯一絕對(duì)的，就是這個(gè)世界上沒(méi)有絕對(duì)的事情。所以，凡事都要抱有希望盡最大的努力試一試。