良好人際關系的小故事

　　良好的人際關系促進社會生產力的發(fā)展，有利于形成良好的工作環(huán)境，下面是學習啦小編為大家整理幾篇良好人際關系的小故事，希望對你有幫助。

　　良好人際關系的小故事一：破窗理論

　　多年前，美國斯坦福大學心理學家詹巴斗進行了一項試驗。他找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在一個中產階級社區(qū)，而另一輛擺在相對紊亂的一個社區(qū)。他把后一輛車的車牌摘掉，并且把頂打開。結果不到一天，這輛車就被人偷走了。而前一輛車擺了一個星期也安然無事。后來，詹巴斗用錘子把那輛車的玻璃砸了個大洞。結果僅僅幾個小時后車就不見了。

　　以這項試驗為根基，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗理論”：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感到。結果在這種大眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、增長。

　　啟示：信息化能否順利推行，人的觀念的轉變是一個首要的因素，能否促使企業(yè)中每一個人對信息化的理解提高，能否支持信息化的實施是推行信息化成功與否的一個首要的前提條件，就像破窗理論中的那個在中產階級社區(qū)擺放的車子一樣，人們的觀念是受著公眾的暗示性的觀念的縱容的，只有公眾對信息化的支持的理念整體上提高了，公眾真正地將信息化的推行當作是自己的事情，CIO才可以將信息化的推行順利。

　　總體說來，信息化的實行是一個全員參與的歷程。有些企業(yè)的CEO覺得自己當了信息化推行的小組的組長就可以只用管管戰(zhàn)略方向、協(xié)調協(xié)調問題就可以了，不用一些學習新的信息化的知識，，不用學習應用新的信息化的工具，把所有實施信息化的責任都推給了下屬;中層管理人員覺得信息化的推動是一個各個部門共同努力的結果，自己不用出很大的力也可以享受到信息化的所帶來的好處，所以也就沒有什么動力;基層人員則覺得信息化實行以后自己的薪酬、福利待遇等沒有相應的提高變更，所以也熱心不高。再加上信息化是一個全員參與的工作，對CIO來說本身“有名無實”--手下沒有真正的可供調度的兵，這樣綜合因素作用的結果就是CIO信息化的推行工作進行得十分艱苦，即使是有一些想推行信息化、對信息化很感興趣的企業(yè)員工，看到大家就像是那些“縱容打破更多玻璃”的人的行為自己也就沒有了動力，會跟著大家一塊去“犯罪”。要想打破這個艱苦的局面，就要從上至CEO、下至普通員工進行信息化的觀念的教導培訓，給他們灌輸信息化的觀念，形成一種良好的企業(yè)學習型的文化氛圍，讓大家對信息化的態(tài)度就像對待開始的那個中產階級社區(qū)的那輛汽車一樣--從心里里面真正地認同這種文化。

　　良好人際關系的小故事二：斷裂的繩子

　　沙皇尼古拉一世平定了一場由自由分子指示的叛亂，并判處領袖李列耶夫逝世刑。當絞刑開始時，李列耶夫在一陣擺弄之后，繩索斷裂了，他猛然摔落在地上。在當時，類似這樣的事情會被當成是天意，犯人通常會得到赦免。李列耶夫站起身后，向著人群大喊：“你看，他們甚至連制造繩索也不會。”

　　一名信使立刻前往宮殿，向沙皇報告絞刑失敗的消息，并說：“陛下，李列耶夫這樣說：‘你看，他們甚至連制造繩索也不會。’”沙皇說：“那么，讓我們來證明事實相反。”第二天，李列耶夫再度被推上絞刑臺。 結果可想而知。

　　啟示：信息化的實施歷程中總會出現(xiàn)這樣那樣的我們意想不到的問題：對信息化推行的結果的期望值過高，信息化軟件的選型失誤，現(xiàn)實企圖與信息化軟件的不協(xié)調，指示的曲解，員工不支持，根基數(shù)據不準確，業(yè)務流程的未有效梳理，高層參與實施度不夠，……眾多問題之中的任何一個微小的方面都會使企業(yè)的信息化的推行陷入一個泥淖之中難以自拔。在這種情況之下我們的CIO 應該怎么辦呢?我們的CIO應該像沙皇一樣對處理這樣的事情充溢信心，要信任自己的目標一定可以在自己的努力之下可以順利完成，就像沙皇蒙受的叛亂一樣，別以為暫時的一時的失利是上天專門給你做的，其實這時的失利只不過是上天對你的考驗，在這種考驗面前，要對自己充溢自信，一時的困境并不能代表什么，只有以良好的心態(tài)來面對現(xiàn)實中的種種的問題的時候我們才可以有可能將信息化的推行繼續(xù)下去。

　　良好人際關系的小故事三：電影《千里走單騎》

　　沒有理解，相互之間戴著面具，即便是父子之間也戴著面具，象隔著一堵墻。這樣的日子，是沒有色彩的、是黑白的，孤獨是其主旋律。面具之后的，是一顆怯懦的、想回避的心，不管那外表是多么的冷峻。這是張藝謀的2006年的影片《千里走單騎》中貫穿始終的一個基調。

　　啟示：如同進行一場無聲的戰(zhàn)斗，信息化的推行是將目前企業(yè)中不合乎市場發(fā)展規(guī)律的一些阻礙性的因素剔出，在這場無聲的戰(zhàn)斗里，如同《千里走單騎》中的每一個人一樣，大家都戴著面具：都是先從自身的部門利益考慮，然后才是大局。這樣的一個起程點可能對自己的“小集團”有利，但是從總體上損害了信息化的推行的效果。這就要求CIO通盤規(guī)劃信息化實施的步驟，對信息化的實施歷程如果可能的話實行“分段實施，痛處先行”的策略，先打攻堅戰(zhàn)，對攻堅目標的制定要上下適中，對攻堅的戰(zhàn)術要運用得當。對戰(zhàn)術的選擇最好是挑選一些略微帶一點難度但經努力可合理達成的目標，這樣既避免了目標太高達不成預定目標又避免了目標太低對企業(yè)的贊助效果有限。在這個歷程中要注意與所有人員的溝通，要充沛利用胡蘿卜(獎勵、福利等措施)加大棒(警告、處罰等處分性措施)來充沛達到有效溝通的目的。

　　良好人際關系的小故事四：農夫與蛇

　　有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一只青蛙，看到垂逝世掙扎的青蛙，漁夫認為它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨后，漁夫又對那條將要挨餓的蛇動了惻隱之心，便想給那只蛇一點東西吃。因為身邊只有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。蛇喝過酒后，興奮地游走了，青蛙也為獲救而興奮，漁夫則為自己的善舉感覺快樂。他覺得這真是一個皆大歡喜的結果。

　　令農夫意想不到的事情發(fā)生了：僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢信任自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎賞。

　　啟示：蛇之所以回來是因為它認為它的回來是可以得到更好的待遇。其實我們都知道蛇的這種想法是它將農夫的評價標準體系搞錯了：農夫的評價標準并不是說嘴里有青蛙就要給蛇酒喝，相反，是因為蛇的嘴里沒有了青蛙才會給蛇酒喝。蛇后來又給農夫咬來了青蛙是因為它曲解了農夫的評價標準體系。我們在實施信息化的歷程中，評價的標準的設立一定要追求公道、有效，絕不能因為某個部門是核心部門就要偏袒或者是對一些部門的評價標準進行不公道的評價。筆者就曾聽見過一個企業(yè)的企業(yè)的人力資源的部門對評價體系的怨言：我們都為信息化的推行出了好多的力，為什么我們的獲得的獎金報酬卻比銷售部門的少很多?不就是因為他們的部門的成績對比明顯而我們的成績是隱性的嗎?這種現(xiàn)象的出現(xiàn)跟評價標準的不公道性有直接的關系。信息化的推行是一個全面開花的歷程，決不能因為某一些部門的“缺席”變?yōu)轷四_的信息化的企業(yè)。推行信息化后對各個部門的評價的體系一定要及時更新、有效，體現(xiàn)公道性，將那些隱性成績部門的成效也考慮進去，實現(xiàn)信息化推行的全面開花結果。