領(lǐng)導(dǎo)者的基本職業(yè)素養(yǎng)有哪些(2)
領(lǐng)導(dǎo)者的基本職業(yè)素養(yǎng)有哪些
做領(lǐng)導(dǎo)的基本原則
1.最重要的是懂得溝通
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，最重要的是要懂得溝通，語(yǔ)言的溝通,心與心之間的溝通。溝通能讓員工更好地理解領(lǐng)導(dǎo)的想法，了解該想法的目的,以及該想法對(duì)工作的積極作用，讓員工更好地理解后按照對(duì)應(yīng)的思路去做事。而心與心之間的溝通顯得更為重要,它可以拉近與員工之間的距離，這樣才能與員工更好地協(xié)作處理工作。心與心的溝通還可以化解一些尷尬或矛盾，心與心的溝通表現(xiàn)在心平氣合，將心比心地去交流，多站在對(duì)方的立場(chǎng)去想想，多關(guān)心員工平時(shí)的生活之類(lèi)的事。
2.愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊(duì)會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，他們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對(duì)。
一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)管理者的工作就是將100%的精力放在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)和人員的管理和控制上。這種依賴(lài)于自上而下的指揮、組織和監(jiān)管的模式雖然可以在某些時(shí)候起到一定效果，但它會(huì)極大地限制員工和企業(yè)的創(chuàng)造力，并容易使企業(yè)喪失前進(jìn)的目標(biāo)，使員工對(duì)企業(yè)未來(lái)的認(rèn)同感大大降低。相比之下，為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的愿景，對(duì)于一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，其重要性更為顯著。處于成長(zhǎng)和發(fā)展階段的小企業(yè)可能會(huì)將更多精力放在求生存、抓運(yùn)營(yíng)等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對(duì)于凝聚人心和指引方向的重要性;對(duì)于已經(jīng)發(fā)展、壯大的成功企業(yè)而言，是否擁有一個(gè)美好的愿景，就成為了該企業(yè)能否從優(yōu)秀邁向卓越的重中之重。
3.信念比指標(biāo)更重要
每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念，恪守以誠(chéng)信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績(jī)，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì);反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機(jī)會(huì)獲得一時(shí)的成績(jī)，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
成功的企業(yè)總是能堅(jiān)持自己的核心價(jià)值觀。例如，谷歌公司的核心價(jià)值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。谷歌 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，解決用戶之需”。對(duì)于搜索技術(shù)，谷歌不斷通過(guò)研究、開(kāi)發(fā)和革新來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，并致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開(kāi)拓者。盡管已是全球公認(rèn)、業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，谷歌仍然矢志不移地堅(jiān)持“永不滿足”的信念，不斷實(shí)現(xiàn)對(duì)自己的超越，奉獻(xiàn)給用戶越來(lái)越好的搜索產(chǎn)品。
4.團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要
在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過(guò)個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門(mén)利益其次，個(gè)人利益放在最后。
這樣的道理說(shuō)起來(lái)非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門(mén)管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對(duì)象，而在不知不覺(jué)中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯(cuò)誤的，因?yàn)槿绻緹o(wú)法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個(gè)部門(mén)，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)就無(wú)法獲得真正的成功，而團(tuán)隊(duì)無(wú)法成功的話，團(tuán)隊(duì)中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。
好的管理者善于根據(jù)公司目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)順序決定自己和自己部門(mén)的工作目標(biāo)以及目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。例如，出于部門(mén)利益的考慮，也許某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)無(wú)法在短期內(nèi)獲得足夠的市場(chǎng)收益，部門(mén)管理者似乎應(yīng)該果斷放棄對(duì)該產(chǎn)品研發(fā)的投入，否則，部門(mén)在該年度的績(jī)效數(shù)據(jù)(如果僅以市場(chǎng)收益衡量的話)就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發(fā)，假設(shè)該產(chǎn)品是幫助公司在未來(lái)二到三年內(nèi)贏得潛在市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，或者該產(chǎn)品的推廣對(duì)于提高公司的企業(yè)形象有重要的幫助，那么，對(duì)于該產(chǎn)品的投入是符合公司整體利益的，部門(mén)對(duì)于該產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)及其優(yōu)先級(jí)的設(shè)定就應(yīng)該符合公司的整體安排。
團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對(duì)自己的部門(mén)甚至對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一種損失。
5.授權(quán)比命令更重要
21世紀(jì)的管理需要給要員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。
在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會(huì)越來(lái)越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)做齒輪來(lái)使用，讓他們事事聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)指揮，那只會(huì)造成如下幾個(gè)問(wèn)題：
員工的工作滿足感降低。
員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂(lè)趣和意義不明顯。
員工很難在工作中不斷成長(zhǎng)。
員工個(gè)人的才智和潛能沒(méi)有得到充分利用。
很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jī)大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成：
管理者身上的壓力過(guò)大，員工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。
團(tuán)隊(duì)過(guò)分依賴(lài)于管理者，團(tuán)隊(duì)的成功也大半取決于管理者個(gè)人能否事無(wú)巨細(xì)地處理好所有問(wèn)題——而通常說(shuō)來(lái)，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以事事通曉，也沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以時(shí)時(shí)正確。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。
因此，“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者該如何做好授權(quán)呢?這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。
為了做好授權(quán)，可以預(yù)先設(shè)定好工作的目標(biāo)和框架，但不要做過(guò)于細(xì)致的限制，以免影響員工的發(fā)揮。在我以前的公司，有一位技術(shù)很出色的副總裁，他在授權(quán)方面做得就很不好。例如，他設(shè)定了目標(biāo)后，總是擔(dān)心下屬會(huì)因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足而犯錯(cuò)誤，于是他總會(huì)越過(guò)自己屬下的經(jīng)理，直接去找工程師，然后一步一步地告訴工程師該怎么做。甚至有一次，一位工程師在洗手間遇到這位副總裁，竟然被副總裁在洗手間里念叨了20多分鐘。后來(lái)，副總裁屬下的經(jīng)理實(shí)在受不了了，向總裁如實(shí)反映了情況。經(jīng)過(guò)多次警告卻仍然沒(méi)有改進(jìn)之后，這位副總裁被解職了。從這個(gè)例子我們可以知道，領(lǐng)導(dǎo)的工作是設(shè)定目標(biāo)，而不是事無(wú)巨細(xì)地控制、管理、指揮和命令。
6.平等比權(quán)威更重要
在企業(yè)管理的過(guò)程中，盡管分工不同，但管理者和員工應(yīng)該處于平等的地位，只有這樣才能營(yíng)造出積極向上、同心協(xié)力的工作氛圍。
平等的第一個(gè)要求是重視和鼓勵(lì)員工的參與，與員工共同制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。這里所說(shuō)的共同制定目標(biāo)是指，在制定目標(biāo)的過(guò)程中，讓員工盡量多地參與進(jìn)來(lái)，允許他們提出不同的意見(jiàn)和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。
這種鼓勵(lì)員工參與的做法可以讓員工對(duì)公司的事務(wù)更加支持和投入，對(duì)管理者也更加信任。雖然不代表每一位員工的意見(jiàn)都會(huì)被采納，但當(dāng)他們親身參與到?jīng)Q策過(guò)程中，當(dāng)他們的想法被聆聽(tīng)和討論，那么，即使意見(jiàn)最終沒(méi)有采納，他們也會(huì)有強(qiáng)烈的參與感和認(rèn)同感，會(huì)因?yàn)楸蛔鹬囟鴵碛懈嗟呢?zé)任心。
平等的第二個(gè)要求是管理者要真心地聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)。作為管理者，不要認(rèn)為自己高人一等，事事都認(rèn)為自己是對(duì)的。應(yīng)該平等地聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)。在復(fù)雜情況面前，管理者要在綜合權(quán)衡的基礎(chǔ)上果斷地做出正確的決定。
領(lǐng)導(dǎo)的基本技能
成功的領(lǐng)導(dǎo)依賴(lài)于合適的行為、技能和行動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。
(1)技術(shù)技能
技術(shù)技能是一個(gè)人對(duì)某種類(lèi)型的過(guò)程或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。例如，會(huì)計(jì)人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學(xué)習(xí)到的技能。在操作人員和專(zhuān)業(yè)人員層次上，技術(shù)技能是工作績(jī)效的主要影響因素。但是當(dāng)員工升職并擁有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任后，他們的技術(shù)技能就會(huì)顯得相對(duì)不重要了，作為經(jīng)理，他們更加依靠下屬的技術(shù)技能;在許多情況下，他們基本上不參與他們所管理的技術(shù)技能實(shí)踐。實(shí)際上，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的技術(shù)細(xì)節(jié)并不熟悉。
(2)人際技能
人際技能是有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。組織中任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者都不能逃避人際技能的要求，這是領(lǐng)導(dǎo)行為的重要部分之一。
(3)概念技能
概念技能是按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力，例如長(zhǎng)期計(jì)劃。在越高的管理職位上，它的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想，而人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事。
領(lǐng)導(dǎo)技能分析表明不同層次的管理者需要的三種技能的相對(duì)比例是不同的。管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。這有助于解釋為什么杰出的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)無(wú)法勝任副總裁的職位，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)技能的結(jié)構(gòu)不適合更高管理職位的要求，特別是沒(méi)有增加概念技能。
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