哈佛談判技巧及案例二

　　我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ勁心?因?yàn)檎勁兴玫拿恳环皱X,都是凈利潤(rùn)。當(dāng)你知道你的時(shí)間的價(jià)值是多少的時(shí)候,你去談判的時(shí)候,你的要求就會(huì)不一樣。

　　六、期限效果

　　從統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)看，我們發(fā)現(xiàn)，有很多談判，尤其較復(fù)雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達(dá)成協(xié)議的。不過(guò)，未設(shè)定期限的談判也為數(shù)不少。

　　談判若設(shè)有期限，那么，除非期限已到，不然的話，談判者是不會(huì)感覺(jué)到什么壓力存在的;所謂“不見(jiàn)棺材不掉 淚”就是這種道理。

　　譬如，人平常都不怕死，雖明知每一個(gè)人終將難逃一死，但總覺(jué)那還是“遙遙無(wú)期”的事。然而，若有一天，醫(yī)生突然宣布，你只有一個(gè)月好活了，這樣的打擊，是誰(shuí)可以忍受的呢?

　　由此可見(jiàn)，當(dāng)談判的期限愈接近，雙方的不安與焦慮感便會(huì)日益擴(kuò)大，而這種不安與焦慮，在談判終止的那一天，那一時(shí)刻，將會(huì)達(dá)到頂點(diǎn)——這也正是運(yùn)用談判技巧的最佳時(shí)機(jī)。

　　還記得美國(guó)總統(tǒng)卡特在戴維營(yíng)與埃及前總統(tǒng)沙達(dá)特、以色列前首相比金所舉行的長(zhǎng)達(dá)十二天的會(huì)議嗎?此一首腦會(huì)議的目的，是想解決以、埃之間對(duì)立三十年來(lái)的一切懸而未決的問(wèn)題。這些問(wèn)題十分復(fù)雜，因此談判從一開(kāi)始便進(jìn)行得非常緩慢，經(jīng)常中斷，沒(méi)有人有把握能談出什么結(jié)果來(lái)。于是，主事者便不得不為談判設(shè)定一個(gè)期限——就在下個(gè)禮拜天。果然，隨著截止期限一天天的接近，總箕有一些問(wèn)題獲得了解決。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問(wèn)題迎刃而解，以、埃雙方也達(dá)成了最后的協(xié)議。

　　在如此重大談判的過(guò)程中，談判的“截止期限”依然能產(chǎn)生令人驚異的效果，所以，如果你也能將此心理運(yùn)用在各種談判中，自然也可獲得預(yù)期的效果。

　　美國(guó)西部一名牛仔闖入酒店喝酒，幾杯黃湯下肚之后，便開(kāi)始亂搞，把酒店整得一塌糊涂。這不不算，到后來(lái)，他居然又掏出手槍朝著天花板亂射，甚至對(duì)酒店中的客人。就在大伙兒一籌莫展之際，酒店老板——一個(gè)瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：“我給你五分鐘，限你在五分鐘之內(nèi)離開(kāi)此地。”而出乎意料之外的是，這名牛仔真的乖乖收起手槍，握著酒瓶，踏著醉步離開(kāi)酒店，揚(yáng)長(zhǎng)而去了。驚魂未定，有人問(wèn)老板“那名流氓如果不肯走，那你該怎么辦?”老板回答：“很簡(jiǎn)單，再延長(zhǎng)期限，多給他一些時(shí)間不就好了。”

　　以上的故事只能證明灑店老板的“運(yùn)氣不錯(cuò)”，但是，在談判中，這位老板的行為卻大有參考的價(jià)值。為了能使談判的“限期完成”發(fā)揮其應(yīng)有的效果，對(duì)于談判截止前可能發(fā)生的一切，談判者都必須負(fù)起責(zé)任來(lái)，這就是“設(shè)限”所應(yīng)具備的前提條件。只有在有新的狀況發(fā)生或理由充足的情況下，才能“延長(zhǎng)期限”。如果對(duì)方認(rèn)為你是個(gè)不遵守既定期限的人，或者你會(huì)有過(guò)隨意延長(zhǎng)期限的“前科”的話，那么，所謂“設(shè)限”，對(duì)談判對(duì)手就發(fā)揮不了什么作用。即使期限已到，也不會(huì)有人感覺(jué)到不安與焦慮，因?yàn)樗麄冊(cè)缫阉銣?zhǔn)了你“不把期限當(dāng)作一回事”。

　　你的談判對(duì)手或許會(huì)在有意無(wú)意中透露一個(gè)“截止談判”的期限來(lái)，譬如“我必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)趕到機(jī)場(chǎng)”、“再過(guò)一個(gè)小時(shí)，我得去參加一個(gè)重要的會(huì)議”，這樣的“自我設(shè)限”，不正給了你可乘之機(jī)嗎?。在這種情況下，你只須慢慢地等，等著那“最后一刻”的到來(lái)便行了。當(dāng)距離飛機(jī)起飛或開(kāi)會(huì)的時(shí)間愈來(lái)愈近，對(duì)方的緊張不安想必也愈來(lái)愈嚴(yán)重，甚至巴不得雙方就在一秒鐘內(nèi)達(dá)成協(xié)議。此時(shí)此刻，你就可以慢條斯理地提出種種要求“怎么樣呢?我覺(jué)得我的提議相當(dāng)公平，就等你點(diǎn)個(gè)頭了，只要你答應(yīng)，不就可以放心地去辦下一件事了!”由于時(shí)間迫切，對(duì)方很可能便勉為其難地同意你的提議，不敢有任何異議。

　　以上所舉的，是談判對(duì)手為自己設(shè)定了一個(gè)不利于己的期限的例子。這也是想同時(shí)提醒你，千萬(wàn)不要犯了相同的錯(cuò)誤。這種錯(cuò)誤，是絕對(duì)不會(huì)發(fā)生在一名談判高手身上的。

　　在談判時(shí)，不論提出“截止期限”要求的是哪一方，期限一旦決定，就不可輕易更改。所以，無(wú)論如何，你都必須傾注全力，在期限內(nèi)完成所有準(zhǔn)備工作，以免受到期限的壓力。如果對(duì)方提出了不合理的期限，只要你抗議，期限即可獲得延長(zhǎng)。不過(guò)，若對(duì)方拒絕了你延長(zhǎng)斯限的提議，或者自認(rèn)為所設(shè)定的期限相當(dāng)合理的話，那就麻煩了。在這種情況下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集資料，擬定策略，如果還一味地因?qū)Ψ降?ldquo;不講理”而生氣，以致浪費(fèi)了原本有限的時(shí)間，這就落入對(duì)方的圈套了。不論你有多少時(shí)間，冷靜地?cái)M定應(yīng)付措施、仔細(xì)地檢查對(duì)策，才是最聰明的做法。

　　譬如你想購(gòu)買一批不動(dòng)產(chǎn)，而對(duì)方只給了你十天的時(shí)間，要你在十天內(nèi)決定是否以其所開(kāi)出的價(jià)錢買下這批不動(dòng)產(chǎn)。這時(shí)，你就應(yīng)該先從各種不同的角度來(lái)檢查對(duì)方的提議。如果覺(jué)得價(jià)錢不甚合理，最好能在期限截止前，盡早向?qū)Ψ秸f(shuō)明你的看法?？赡艿脑挘€可以依照自己的意愿，再重新訂立一個(gè)期限，這么做，將使你免于成為對(duì)所設(shè)定的期限下的犧牲品。

　　七、調(diào)整議題

　　有一回，我乘坐卡車通過(guò)一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多，上上下下，下下上上，使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳，直冒冷汗。然而，卡車司機(jī)的換檔技術(shù)著實(shí)巧妙到了極點(diǎn)。他似乎完全是憑著直覺(jué)換檔的，上坡時(shí)速度并沒(méi)有減慢，而下坡時(shí)，也不至于急速的往前猛沖?？傊谲嚿系娜耸冀K是平平穩(wěn)穩(wěn)的，沒(méi)有半點(diǎn)不舒服的感覺(jué)

　　那么，談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”，就是在談判進(jìn)行時(shí)設(shè)法改變中心議題。而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機(jī)那般的嫻熟，那么，不管任何談判，主導(dǎo)權(quán)都將操縱在你手中。

　　蘇聯(lián)的談判專家便是“換檔”的能手。在限制武器的談判中，他們便一再使出以改變、轉(zhuǎn)移論點(diǎn)的“換檔”技術(shù)，縱橫全場(chǎng)。

　　以限制武器談判來(lái)說(shuō)，美、蘇雙方都急欲達(dá)成限制武器的協(xié)議，也就是說(shuō)，不管談判遭遇到何種困難，還是必須坐在談判桌前，繼續(xù)討論，直到有了結(jié)果為止。事實(shí)上，許多談判，如公司、政府、自治團(tuán)體以及各種工會(huì)間的談判也是如此。即使談判無(wú)法獲得一致協(xié)議，因而演變到怠工、罷工等最壞的狀況，雙方仍須繼續(xù)努力，尋求一合理的解決方式。總之，就算是談判一度中止了，雙方還得再坐上談判桌。假設(shè)你代表資方，那么，對(duì)于勞方接二連三提出工資問(wèn)題、醫(yī)療問(wèn)題，乃至休假問(wèn)題——這就是一種“換檔”，隨時(shí)改變議題的技術(shù)——，或許會(huì)感到不滿，窮于應(yīng)付。然而，為了顧全大局，無(wú)論如何，你都必須做到“使談判繼續(xù)下去”的基本要求。

　　有時(shí)候，談判雙方或單方會(huì)急欲獲得某種程度的協(xié)議。譬如，你想買進(jìn)對(duì)方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等)，那么，為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果，最重要的，就是不讓對(duì)方察覺(jué)到你的意圖。你可以顧左右而言他，可以裝作漠不關(guān)心的樣子，也可以聲東擊西。總之，如果被對(duì)方察覺(jué)到你“購(gòu)買欲極強(qiáng)”的意圖，他必然會(huì)想盡辦法來(lái)對(duì)付你，使你難遂所愿。

　　對(duì)方如果有意中止談判，便不可能眼睜睜地聽(tīng)任你采取隨意改變?cè)掝}的“換檔”技術(shù)，除非此一話題他甚感興趣，或者對(duì)談判本身非常重要。當(dāng)然，如果你的談判對(duì)手是個(gè)經(jīng)驗(yàn)不足或缺乏動(dòng)力的人，那就另當(dāng)別論了。

　　在非重要的談判中，當(dāng)你想改變?cè)掝}時(shí)，應(yīng)事先向?qū)Ψ秸f(shuō)明之所以改變?cè)掝}的理由，以取得其諒解，進(jìn)而毫無(wú)異議地接受你的提議。

　　我曾經(jīng)參加過(guò)一件牽涉極為復(fù)雜難的談判，其內(nèi)容大多有關(guān)證券與不動(dòng)產(chǎn)，也有一部分涉及信托財(cái)產(chǎn)的文字解釋。為了掌握談判的主導(dǎo)權(quán)，從談判一開(kāi)始，我便充分地運(yùn)用“換檔”的技術(shù)，從價(jià)格查估問(wèn)題到文字解釋問(wèn)題，再?gòu)奈淖纸忉寙?wèn)題到信用問(wèn)題，如此反反復(fù)復(fù)，隨心所欲地轉(zhuǎn)換議題。不過(guò)，在每一次轉(zhuǎn)換議題之前，我總會(huì)事先說(shuō)明之所以轉(zhuǎn)換的理由，以取得對(duì)方的諒解。就這樣，對(duì)方終于拖進(jìn)了“換檔”技術(shù)的迷途中，而退至防衛(wèi)線上。

　　在談判中，對(duì)方一旦退至防衛(wèi)線上，你便等于向前邁進(jìn)了一大步，取得優(yōu)勢(shì)了。

　　八、打破僵局

　　談判的內(nèi)容通常牽連甚廣，不只是單純的一項(xiàng)或兩項(xiàng)。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項(xiàng)。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項(xiàng)主題時(shí)，可能有某些項(xiàng)目已談出結(jié)果，某些項(xiàng)目卻始終無(wú)法達(dá)成協(xié)議。這時(shí)候，你可以這么“鼓勵(lì)”對(duì)方，“看，許多問(wèn)題都已解決，現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話，那不就太可惜了嗎?”

　　這就是一種用來(lái)打開(kāi)談判僵局的說(shuō)法，它看來(lái)雖稀松平常，實(shí)則卻能發(fā)揮莫大的效用，所以值得作為談判的利器，廣泛地使用。

　　牽涉多項(xiàng)討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如，在一場(chǎng)包含六項(xiàng)議題的談判中，有四項(xiàng)為重要議題，另兩項(xiàng)則不甚重要。而假設(shè)四項(xiàng)重要議題中已有三項(xiàng)獲得協(xié)議，只剩下一項(xiàng)重要議題和兩項(xiàng)小問(wèn)題，那么，為了能一舉使這些議題也獲得解決，你可以這么告訴對(duì)方：“四個(gè)難題已解決了三個(gè)，剩下的一個(gè)如果也能一并解決的話，其他的小問(wèn)題就好辦了。讓我們?cè)倮^續(xù)努力，好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄，大家都會(huì)覺(jué)得遺憾呀!聽(tīng)你這么一說(shuō)，對(duì)方多半會(huì)點(diǎn)頭，同意繼續(xù)談判。

　　當(dāng)?shù)谒膫€(gè)重要議題也獲得了解決時(shí)，你不妨再重復(fù)一遍上述的說(shuō)法，使談判得以圓滿地結(jié)束。

　　打開(kāi)談判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問(wèn)題，讓我們?cè)倮^續(xù)努力吧!”等說(shuō)話的技巧外，尚有其他多種做法。不過(guò)，無(wú)論所使用的是哪一種方法，最重要的，是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項(xiàng)作為跳板，以達(dá)到最后的目的。

　　九、聲東擊西

　　這一策略在于把對(duì)方的注意力集中在我方不甚感興趣的問(wèn)題上，使對(duì)方增加滿足感。

　　具體的運(yùn)用方法是，如果我方認(rèn)為對(duì)方最注重的是價(jià)格，而我方關(guān)心的是交貨時(shí)間，那么我們進(jìn)攻的方向，可以是付條件問(wèn)題，這樣就可以支對(duì)方從兩個(gè)主要議題上引開(kāi)。

　　這種策略如果能夠運(yùn)用得熟練，對(duì)方是很難反攻的。它可以成為影響談判的積極因素，而不必負(fù)擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。

　　十、金蟬脫殼

　　當(dāng)談判人員發(fā)覺(jué)他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時(shí)，他會(huì)聲明沒(méi)有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。

　　這通常是談判人員抵抗到最后時(shí)刻而亮出的一張“王牌”。在這時(shí)，雙方都很清楚，這是為了不使談判破裂。

　　然而，如果用直接了當(dāng)?shù)姆绞绞褂?ldquo;職權(quán)有限”，這個(gè)策略還是有危險(xiǎn)性的。因?yàn)?，為使談判得以順利進(jìn)行，就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力，要求共同交換條件，共同得到滿足，共同做出讓步。如果一沒(méi)有足夠的權(quán)力 ，那么就會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題，若是一方認(rèn)為可能會(huì)面臨到，即無(wú)論與對(duì)方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解，都不會(huì)被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果，一方會(huì)不得不做出進(jìn)一步的讓步。

　　某一方提出“職權(quán)有限”，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式，削弱了自己獲取利益的可能，使任何談判都更趨復(fù)雜化。

　　如果一方真是“權(quán)力有限”，則會(huì)降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來(lái)愚弄對(duì)方，那么，它不但具有許多不利之處，而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn)，而使自己受損。

　　一方如果怕對(duì)方使出這一招，最好在談判開(kāi)始時(shí)就弄清楚。在談判的目標(biāo)、計(jì)劃和進(jìn)度已經(jīng)明確，亮底牌階段即將完成之前，談判人員的個(gè)性已初步掌握之后，可首先提出一個(gè)這樣的問(wèn)題：“你有最后決定的權(quán)力嗎?”

　　談判進(jìn)入中期階段后，如要某一方的權(quán)力確實(shí)有限了，那么，另一方應(yīng)該施加各種影響，爭(zhēng)取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機(jī)和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問(wèn)題。

　　十一、欲擒故縱

　　在一個(gè)由兩人組成的談判小組中，其中一個(gè)成員在談判的初期階段起主導(dǎo)作用，另一個(gè)人在結(jié)尾階段扮演主角。

　　這樣做的好處，在于洽談開(kāi)始時(shí)，小組某一成員(硬派)則保持沉默，尋找解決問(wèn)題的辦法, 然后建議作出讓步。這當(dāng)然須在不會(huì)損害第一個(gè)主人的“面子”的原則下。

　　這樣做的不利之處，在于使談判工作更加復(fù)雜化。因?yàn)榘瓷鲜鲎龇ㄐ惺?，兩個(gè)談判人員要密切配合，這是很費(fèi)力的事情。

　　這個(gè)策略是很難對(duì)付的。相應(yīng)的反措施是：首先，另一方應(yīng)該放慢讓步速度，不要很快就在持強(qiáng)硬態(tài)度的人面前讓步。但是，當(dāng)持溫和態(tài)度的人上場(chǎng)演主角時(shí)，若要使對(duì)方做出過(guò)份的讓步是很困難的。

　　十二、扮豬吃虎

　　“為什么”是一句探求原因的問(wèn)題，甚至有時(shí)是在一方說(shuō)明原因后的進(jìn)一步探求。比如下列的對(duì)話：

　　“我最多只能出十萬(wàn)元。”

　　“為何如此?”“如果再多出，就無(wú)利可圖了。”

　　“為什么?”

　　如此等等。

　　這種使用“為什么”的提問(wèn)方式，在交涉階段初期有積極作用，它可以幫助我們了解對(duì)方是如何真正評(píng)價(jià)事物的。

　　同時(shí)，這也是我們?cè)谀骋浑A段提出的一系列問(wèn)題中的一部分問(wèn)題。

　　對(duì)于這一策略的反措施是，對(duì)對(duì)方的疑問(wèn)“為什么”只提供最簡(jiǎn)要的情況，在直接答案后面不做詳細(xì)的解釋。不過(guò)要注意，在交涉初期階段，對(duì)方有權(quán)迫使我們回答對(duì)他們有益的情況。

　　要是對(duì)方過(guò)于頻繁地發(fā)問(wèn)“為什么”，比如，在我們?cè)噲D提出新的建議和準(zhǔn)備讓步的時(shí)候，對(duì)方就無(wú)理要求針對(duì)所有細(xì)節(jié)都加以說(shuō)明，我們就可以開(kāi)始進(jìn)行反擊。

　　十三、緩兵之計(jì)

　　談判進(jìn)行了一段時(shí)間以后，可以休息五至十分鐘。在休息期間，讓雙方走出會(huì)談大廳，回顧一下談判的進(jìn)展情況，重新考慮自己，或者讓頭腦清醒一下再進(jìn)入洽談，這些都是有必要的。

　　一般情況下，休息的建議是會(huì)得到對(duì)方積極響應(yīng)的。休息不僅有利于自己一方，對(duì)雙方，對(duì)共同合作也十分有益。

　　休息是有積極意義的。它使雙方有機(jī)會(huì)重新計(jì)劃甚至提出新的構(gòu)想和方案，可以使雙方在新的氣氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起來(lái)。

　　有人擔(dān)心休息會(huì)有消極作用，擔(dān)心會(huì)破壞剛才的談判氣勢(shì)，會(huì)使良好有效的談判氣氛受到干擾，或者會(huì)給對(duì)方改變方針的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，這種擔(dān)心是多余的。

　　其次，應(yīng)安排休息的程序。

　　(1)一方面說(shuō)明休息的必要性。比如：“ 我想，如果現(xiàn)在休息一下，可能有利于我們雙方好好地談判……”。

　　(2)簡(jiǎn)單總結(jié)一下剛才進(jìn)展情況，并且提出新的建議。比如：“我們已經(jīng)謀求出可以解 決價(jià)格與折扣問(wèn)題的方法。我建議現(xiàn)在大家想想是否還有別的解決途徑……。”

　　(3)確定休息的時(shí)間。比如：“十五分鐘夠不夠?”(4)避免提出新議題。如果對(duì)方想提出新的議題來(lái)討論，要求他在休息后再說(shuō)。在需要休息的時(shí)候，不要讓對(duì)方有產(chǎn)生討論新議題的機(jī)會(huì)。

　　在休息期間，我方要考慮的問(wèn)題應(yīng)該是明確的。應(yīng)研究怎樣進(jìn)行下一階段的談判，歸納一下正在討論的問(wèn)題，檢查我方小組的工作情況或者對(duì)以下的談判提出一些新的構(gòu)想。同時(shí)要考慮怎樣重新開(kāi)談，考慮往下的洽談方案和如何做開(kāi)場(chǎng)陳述。最好能帶著新的建議重新步入談判大廳。休息是一種有很大潛在影響的策略，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這一技巧，可以幫助我們達(dá)到共同獲利的目的。

　　十四、草船借箭

　　采取“假定……將會(huì)”的策略，目的是使談判的形式不拘泥于固定的模式。比如，在談判中，不斷地提出如下種種問(wèn)題：“如果我再增加一倍的定貨，價(jià)格會(huì)便宜一點(diǎn)嗎?”

　　“如果我們自己檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量，你們?cè)诩夹g(shù)上會(huì)有什么新的要求嗎?”

　　在試探和提議階段，這種發(fā)問(wèn)的方法，不失為一種積極的方式，它將有助于雙方為了共同的利益而選擇最佳的成交途徑。

　　然而，如果談判已十分深入，再運(yùn)用這個(gè)策略只能引起分歧。如果雙方已經(jīng)為報(bào)價(jià)做了許多準(zhǔn)備，甚至已經(jīng)在討價(jià)還價(jià)了，而在這時(shí)，對(duì)方突然說(shuō)：“如果我對(duì)報(bào)價(jià)做些重大的修改，會(huì)怎么樣?”這樣就可能損于已形成的合作氣氛。

　　因此，“假定……將會(huì)”這個(gè)策略，用在談判開(kāi)始時(shí)的一般性探底階段，較為有效。

　　十五、赤子之心

　　從字面上講，這句話的意思是愿意向?qū)Ψ教峁┤壳闆r。實(shí)際上，完全把自己暴露給對(duì)方是不可能的。因?yàn)槲覀兗葻o(wú)此高超的表達(dá)能力，也不可能誠(chéng)實(shí)到把自己的全部情況告訴對(duì)方的地步。人們總有一些不愿意和不可能全部告訴別人的事情。

　　因此，我們講的“赤子之心”是指向?qū)Ψ酵嘎?0%的情況。

　　有些人認(rèn)為，在談判過(guò)程中，毫無(wú)保留無(wú)異于“自殺”。事實(shí)卻不是如此，這離“自殺”還遠(yuǎn)著呢!

　　有的談判人員的性格特別直爽和坦率。他們不但有與對(duì)方達(dá)成協(xié)議的能力，還能夠不斷地為對(duì)方提供情況，提出建設(shè)性意見(jiàn)。這種性格很值得獎(jiǎng)勵(lì)，它能使對(duì)方與我方積極配合。

　　因此，如果能夠把“赤子之心”和“達(dá)成協(xié)議”的其他技巧聯(lián)系起來(lái)使用，并使其發(fā)揮作用，這對(duì)雙方都是有利的。