不同文化背景下的溝通差異案例

　　不同的文化，不同的習(xí)俗，會有沖突的現(xiàn)象發(fā)生。學(xué)習(xí)啦小編為大家整理了一些不同文化背景下的溝通差異案例的范文，希望大家喜歡。

　　不同文化背景下的溝通差異案例篇一

　　飛利浦照明公司某區(qū)人力資源的一名美國籍副總裁與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。他很想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，說了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總裁有些疑惑不解，沒等他說完已經(jīng)不耐煩了。同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次。

　　談話結(jié)束后，副總裁忍不住想人力資源總監(jiān)抱怨道：“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位而已，可為什么就不能得到明確的回答呢?”“這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人?”談話中受到壓力的員工也向人力資源總監(jiān)訴苦。

　　不同文化背景下的溝通差異案例篇二

　　Mike Burgess(布格斯)是來自德州的一位項目經(jīng)理，主管印尼的一支多元文化團(tuán)隊。周五早上開會時，要求其團(tuán)隊成員9點到會。然而，直到9點20分，6位印尼成員中的最后3人才露面，而且每人帶來3名不速之客。本來會議已晚開半小時，但邁克還得重新布置會場，以安排這9名額外與會者就座。

　　盡管會議協(xié)調(diào)員另外搬來9把椅子，邁克注意到4位日方成員還是調(diào)整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高級成員布迪先生來做會議開場白。當(dāng)他終于到場時，卻又將原定5分鐘的講話拖長到10分鐘，結(jié)果9點鐘的會議到9點45分才正式開始。邁克宣布了會議議程并邀請各位提問。令他驚訝的是，無人愿意首先提問。這時他才意識到應(yīng)先請布迪先生發(fā)言。果然，布迪先生講話之后，他的團(tuán)隊成員才一一開口。

　　起初，邁克還能較好控制討論，但他很快發(fā)現(xiàn)印尼成員私下開起小會，邁克對此感到很氣惱。通常，他希望會議應(yīng)集中精力商討團(tuán)隊的發(fā)展目標(biāo)及其最終結(jié)果。討論進(jìn)行到一半時，邁克與美方技術(shù)總監(jiān)羅伯特產(chǎn)生分歧。兩人之間的激烈爭執(zhí)，使來自印尼和日本的團(tuán)隊成員頗感吃驚。10點30分，印尼與日本的團(tuán)隊成員氣憤地提出休息。休息期間，印尼的團(tuán)隊成員對邁克只準(zhǔn)備咖啡而沒有提供點心的做法表示驚訝。奇怪的是，邁克已在印尼工作數(shù)月，竟沒有注意到這個最基本的印尼習(xí)俗。

　　重開會議之后，邁克想以一項表決結(jié)束會議。邁克已開始與美方成員一起準(zhǔn)備就他們長期討論的議程進(jìn)行民主表決，但他還是希望日本的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能投贊同票。 但這位日本領(lǐng)導(dǎo)請求給他一周時間以便他與東京總部協(xié)商，結(jié)果使邁克的項目日程不得不推后一周。這令邁克很灰心。但這位日本的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為這是報復(fù)邁克讓他難過的好機(jī)會，他當(dāng)面質(zhì)問邁克為什么他們二人同在一間辦公室，兩人相距不過25英尺，卻只是一個勁地給他發(fā)送電子郵件，而不親自找他面談。

　　不同文化背景下的溝通差異案例篇三

　　2004年，對TCL來說是一個重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。一時間，業(yè)界及外界好評如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國際性跨越，營運平臺拓展至全球。而當(dāng)年年報的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達(dá)到上億的年度虧損。

　　事實上，目前在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，必須面對一個問題：被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者以及工會組織對中國企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國產(chǎn)品海外市場價格低廉，給不少人以錯覺，認(rèn)為中國企業(yè)會在并購之后的企業(yè)實施降薪手段以降低勞動力成本，加之以往中國企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報。由于這些被并購企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認(rèn)同度高，普遍對中國企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見狀態(tài)，長此以往，會使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業(yè)順利運營的必要條件。

　　同樣地，TCL對阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬、兩套運行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點，反過來更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個持不同管理思路和價值觀的企業(yè)無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經(jīng)驗的中國企業(yè)來講更加像燈塔一樣重要。