酒店溝通技巧案例
在與客人的交往中，服務(wù)人員應(yīng)該做的只有一件事，那就是為客人提供服務(wù)。所以酒店人員應(yīng)該掌握一些溝通技巧去面對在服務(wù)客人中會出現(xiàn)的問題，下面學(xué)習(xí)啦小編整理了酒店溝通技巧案例，供你閱讀參考。
酒店溝通技巧案例01
【故事】
新員工小李進(jìn)店一個月以來，一直不能單獨上崗，他自己也很著急，經(jīng)常加班加點“惡補”到很晚，劉經(jīng)理見狀，便找其談話，小李一進(jìn)辦公室，臉漲得通紅，支支吾吾，半天答不上一句話，談話繼續(xù)不下去了。劉經(jīng)理找來班組主管全面了解小李的情況之后，心中有了底。
第二天，劉經(jīng)理直接到班組找小李，在空閑時將其叫到一旁與其交談，從其家庭、學(xué)習(xí)情況，到其對酒店崗位的認(rèn)識和了解，慢慢地，小李打開了心扉，話也多了起來，他認(rèn)識到，原來與上級交流也不是件難事。從此，小李在工作上進(jìn)步很快，不久就能單獨上崗了。
【點評】
管理人員與下屬交流時，應(yīng)該注意營造一個良好氛圍，因為良好的氣氛是談話、討論工作、集思廣益的重要前提。
酒店溝通技巧案例02
酒店信息溝通案例
月6日晚9點，我接到客房中心的電話，告知6F有緊急事情要我前去處理。當(dāng)我以最快速度趕到6F時，看到603、604、605等幾個房間的客人進(jìn)進(jìn)出出，江副市長、市旅游局局長和市接待處工作人員都在場。樓層領(lǐng)班簡單地向我說了事情經(jīng)過:中央電視臺主持人鞠萍一行今天預(yù)訂了603、605等幾間房，但當(dāng)他們一行進(jìn)房時，603、605標(biāo)間卻變成了大床間(預(yù)訂的是兩個單人床的標(biāo)間)。客人和接待處對這事意見較大，要求立即改成標(biāo)間，并作出解釋。聽完事情經(jīng)過后，我當(dāng)即向有關(guān)人員道歉，立即安排服務(wù)員以最快速度將603和605改成標(biāo)間。完成后，我再次向鞠萍道歉。事后，我向酒店領(lǐng)導(dǎo)匯報此事，將主動查明原因，并表示以后不再出現(xiàn)類似情況。
經(jīng)過當(dāng)天調(diào)查，造成這一錯誤的經(jīng)過是這樣的：4月6日早上，前廳部下了內(nèi)部通啟，通知客房在4月7日中午12點前將603和605改造成大床間，客房中心將事情告訴樓層當(dāng)值主管，當(dāng)值主管考慮第二天客情較旺，人手不夠，于是當(dāng)天就將603和605改成了大床間，但改好后，沒通知前廳。另外，總臺于當(dāng)日上午將鞠萍一行當(dāng)晚入住603和605通知了客房中心，中心服務(wù)員沒及時將這情況告知當(dāng)值主管，致使主管過早將這兩個房間改成大床間，最后造成這一失誤。
點 評：
這個事件是一個典型的因信息傳達(dá)不到位，工作安排不合理，造成嚴(yán)重失誤的案例，其主要錯誤有兩點。一是主管將標(biāo)間提前一天改為大床后沒通知總臺，自己也沒了解清這兩間房當(dāng)晚是否有人入住;第二是中心服務(wù)員接到鞠萍一行當(dāng)晚入住這兩間房的通知后，沒有及時通知當(dāng)值主管。從這個案例中，客房接受的教訓(xùn)是很深刻的，客房作為一個直接對客服務(wù)部門，工作應(yīng)該考慮周到、安排周全，保證每位客人住店愉快，更應(yīng)加強重要客人的接待安排，這對一星級酒店的聲譽影響很大。
酒店溝通技巧案例03
案例：
晚飯時分，日本客人山本次郎乘車回到下塌的上海某酒店，這是他在上海旅行的最后一天。美麗的上海給他留下了深刻的印象，然而幾天的旅行也使感到有幾分疲憊。在回酒店的路上，他就想好回房后痛痛快快地洗個澡，再美美地品嘗一頓中國佳肴，為他在上海的旅行劃上一個圓滿的句號。
山本興沖沖地乘上酒店的3號客梯回房。同往常一樣，他按了標(biāo)有30層的鍵，電梯迅速上升。當(dāng)電梯運行到一半時，發(fā)生意外發(fā)生了，電梯停在15F樓處不動了。山本一愣，他再按30鍵，沒反應(yīng)，山本被"關(guān)"在電梯里了。無奈，山本只得按警鈴求援。1分鐘、2分鐘……10分鐘過去了，電梯仍然一動不動。山本有點不耐煩了，再按警鈴，仍沒得到任何回答。無助的山本顯得十分緊張，先前的興致全沒了，疲勞感和饑餓感一陣陣襲來，繼而又都轉(zhuǎn)化為怒氣。大概又過了10多分鐘，電梯動了一下，門在15F打開了，山本走了出來。這時的山本心中十分不滿，在被關(guān)的20多分鐘里，他沒有得到店方的任何解釋和安慰，出了電梯又無人應(yīng)接，山本此時憤憤然再乘電梯下樓直奔大堂，在大堂副經(jīng)理處投訴……
其實，當(dāng)電梯發(fā)生故障后，酒店很快就采取了搶修措施，一刻也沒怠慢。電梯值班工小惲得知客人被"關(guān)"后，放下剛剛端起的飯碗，馬上趕到樓頂電梯機房排除故障，但電梯控制閘失靈，無法操作。小惲趕緊將電梯控制閘?quot;自動狀態(tài)"轉(zhuǎn)換到"手動狀態(tài)"，自己就趕到15F。拉開外門一看，發(fā)現(xiàn)電梯卻停在15F-16F之間，內(nèi)門無法打開。為了使客人盡快出來，小惲帶上工具，爬到電梯轎廂頂上，用手動操作將故障電梯迫降到位，終于將門打開，放出客人。
從發(fā)生故障到客人走出電梯共23分鐘。23分鐘對維修工來說，可能已經(jīng)是竭盡全力，以最快的速度排隊故障所能達(dá)到的最短時間，而對客人來說，這23分鐘則是難熬而漫長的。
電梯關(guān)人事件
案例解析：
這起電梯"關(guān)人"事件引起客人投訴，問題在酒店內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)和配合不夠。主要有以下三點。
第一， 缺少與客人的溝通。溝通是酒店管理最基本的手段，與客人的溝通是尤為重要的一環(huán)。倘若在接到電梯故障報警后，酒店能以最快的速度與客人溝通，告訴他："我們已經(jīng)知道發(fā)生故障，現(xiàn)正在排除，請稍候。"這樣客人感到他受重視，處于被人保護(hù)的安全環(huán)境之中，也不會因為被"關(guān)"住而怒氣沖沖了，即使排除故障時間稍長一點也會諒解。
第二， 前臺后臺配合不夠默契。酒店部門之間的相互配合，是使酒店處于良好管理狀態(tài)的重要保證。前臺和后臺由于分工不同，工作性質(zhì)也有差異，如果配合不好，彼此缺乏溝通，各自為政，往往會影響整個酒店大系統(tǒng)的良性循環(huán)，造成不良后果。像上面這個實例，如果最先得知電梯發(fā)生故障的前吧門衛(wèi)，在通知工程部之后，立即把消息傳遞給副理或公關(guān)部人員，讓他們?nèi)ヅc客人對話，這樣也可及時解除客人的緊張感和恐懼感。如果后臺負(fù)責(zé)修理電梯的工程部能與前臺溝通，相互配合，一面修電梯，一面與客人聯(lián)系，隨時通報修理情況，適當(dāng)作些安慰，共同處理好這?quot;關(guān)人"事件，那么許多不愉快就不至于發(fā)生了。
第三， 缺乏對客人的關(guān)心。盡力不盡心，只限于做好份內(nèi)的事，而恰恰缺少酒店工作最重要的一點：對客人的關(guān)心。工程部小惲工作態(tài)度很積極，飯也顧不上吃，跑上跑下排除故障，其操作程序也符合部門的規(guī)定，但他就是沒想到通過機房的對講機與客人通話，或安慰，或通報維修進(jìn)展;前臺也一樣，通知工程部維修電梯就完事了，沒有想到趕到現(xiàn)場去與客人取得聯(lián)系。出現(xiàn)這些問題的原因在于是對客人關(guān)心不夠。
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