秘書工作協(xié)調(diào)溝通的四個(gè)訣竅
秘書工作協(xié)調(diào)溝通的四個(gè)訣竅
協(xié)調(diào)工作是系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)動(dòng)不停頓的調(diào)節(jié)組合工作，也是深入細(xì)致的思想工作。下面學(xué)習(xí)啦小編整理了溝通協(xié)調(diào)技巧，供你閱讀參考。
溝通協(xié)調(diào)技巧：把握好角色，不越權(quán)越位
在談這個(gè)問題前，我先講一個(gè)故事：有一次，戰(zhàn)國時(shí)韓昭侯因飲酒過量，不知不覺便醉臥在床上。他手下的典冠擔(dān)心他著涼，便找掌管衣服的典衣要了一件衣服，蓋在韓昭侯身上。韓昭侯睡得很舒服，醒來后，他打算表揚(yáng)一下給他蓋衣服的人。于是他問身邊的侍從說：“是誰替我蓋的衣服?”侍從回答說：“是典冠。”韓昭侯一聽，臉立即沉了下來。他把典冠找來，問道：“是你給我蓋的衣服嗎?”典冠說：“是的。”韓昭侯又問：“衣服是從哪兒拿來的?”典冠回答說：“從典衣那里取來的。”韓昭侯又派人把典衣找來，問道：“衣服是你給他的嗎?”典衣回答說：“是的。”韓昭侯嚴(yán)厲地批評典衣和典冠道：“你們兩人今天都犯了大錯(cuò)，知道嗎?”典冠、典衣兩個(gè)人面面相覷，不明白是怎么回事。韓昭侯指著他們說：“典冠你不是寡人身邊的侍從，你為何擅自離開崗位來干自己職權(quán)范圍以外的事呢?而典衣你作為掌管衣服的官員，怎么能隨便利用職權(quán)將衣服給別人呢?你這種行為是明顯的失職。今天，你們一個(gè)越權(quán)，一個(gè)失職。如果大家都像你們這樣隨心所欲，各行其是，整個(gè)朝廷不是亂了套嗎?因此，必須重罰你們，讓你們接受教訓(xùn)，也好讓大家都引以為戒。”于是韓昭侯把典冠、典衣二人一起降了職。
典冠為韓昭侯蓋衣服的故事給了我們這樣一個(gè)啟示：做工作要把握好自己的角色，不要越權(quán)越位。秘書工作者做協(xié)調(diào)工作時(shí)，雖然是主持者，但也并不是一切都可以自行做主。從嚴(yán)格意義上說，秘書工作者是代表領(lǐng)導(dǎo)做協(xié)調(diào)工作的。如果把主持者誤認(rèn)為決策者，必將產(chǎn)生角色錯(cuò)位問題。我們在與協(xié)調(diào)對象溝通，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指示和意見時(shí)，不可隨意引申發(fā)揮，加進(jìn)自以為和領(lǐng)導(dǎo)意見一致的內(nèi)容。
溝通協(xié)調(diào)技巧：把握好方法，不以權(quán)壓人
在工作協(xié)調(diào)過程中利用領(lǐng)導(dǎo)人的影響力是十分重要的，特別是在被協(xié)調(diào)者意見難以統(tǒng)一的時(shí)候，傳達(dá)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)人的意見，常常能使問題迎刃而解。但這種方法只能在必要時(shí)慎重使用，盡可能少用。因?yàn)閰f(xié)調(diào)的主要手段是協(xié)商，應(yīng)以平等的態(tài)度傾聽各方意見，即便是錯(cuò)誤的要求，也要考慮有無合理因素。不能因?yàn)槟闶菂f(xié)調(diào)的主持者，就以領(lǐng)導(dǎo)自居，自以為是，“老子天下第二”，聽到不同聲音就給以顏色，進(jìn)行打壓，那樣必將引發(fā)對立情緒，給以后的協(xié)調(diào)工作制造障礙。
美國總統(tǒng)羅斯福創(chuàng)造的“爐邊談話”就是不以權(quán)壓人、巧妙溝通的典型案例。羅斯福就任美國總統(tǒng)時(shí)，正碰上全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國經(jīng)濟(jì)瀕臨崩潰。為了爭取美國人民的理解和支持，1933年3月12日，即羅斯福就任總統(tǒng)后的第8天，他在總統(tǒng)府樓下外賓接待室的壁爐前接受美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司和共同廣播公司的錄音采訪，對全國6000萬聽眾發(fā)表談話。羅斯?？偨y(tǒng)說：希望這次講話親切些，免去官場那一套排場，就像坐在自己的家里，雙方隨意交談。哥倫比亞廣播公司華盛頓辦事處經(jīng)理哈里·布徹說：既然如此，那就叫“爐邊談話”吧。羅斯福以親切誠摯的聲調(diào)、質(zhì)樸動(dòng)人的語句，對美國人民就銀行暫停營業(yè)的問題進(jìn)行了耐心的解釋、勸告和引導(dǎo)，簡短的談話，化解了長期郁結(jié)在人們心中的疑團(tuán)和不滿。羅斯福開創(chuàng)的爐邊談話方式，在大危機(jī)時(shí)代和二戰(zhàn)的艱苦歲月里給了美國人民以堅(jiān)強(qiáng)的信心。之后，每當(dāng)美國面臨重大事件之時(shí)，總統(tǒng)都用這種方式與美國人民溝通。
溝通協(xié)調(diào)技巧：把握好分寸，不把簡單的問題復(fù)雜化
在協(xié)調(diào)工作中，既不要把復(fù)雜的問題作簡單化處理，也要注意不把小事擴(kuò)大化，不把簡單的問題復(fù)雜化，不把明明白白的事情神秘化。在辦公室的日常工作中，需要協(xié)調(diào)的事，幾乎無時(shí)不有，但絕大多數(shù)是在舉手投足之間便可處理，只要腦勤、眼勤、腿勤，隨時(shí)注意發(fā)現(xiàn)需要調(diào)節(jié)的問題，說幾句調(diào)節(jié)的話，甚至開一個(gè)幽默的玩笑，便可把矛盾化解在萌芽狀態(tài)。有些矛盾在未激化前，做點(diǎn)幕后工作就可緩解，如召開協(xié)調(diào)會(huì)使矛盾公開化，反而給解決問題增加了困難。有的同志不敢負(fù)責(zé)，遇事寧可搞得大一點(diǎn)、重一點(diǎn)、復(fù)雜一點(diǎn)，“保險(xiǎn)門外加保險(xiǎn)鎖”，造成了人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。有的則是辦事講形式不講實(shí)際。好大喜功，好做表面文章，好搞文牘主義。有的同志則認(rèn)為“有矛盾就應(yīng)擺在桌面上”，“公事公辦”。其實(shí)不然。就協(xié)調(diào)而言，涉及重大原則的事，權(quán)力或利益沖突較大的事，具有廣泛群眾性的事，需要多方聽取意見，公開處置。但一般的，發(fā)生在日常工作中的責(zé)、權(quán)、利不平衡的事，處理的方針應(yīng)是能私下解決的就不公開解決，能會(huì)下協(xié)調(diào)的就不開協(xié)調(diào)會(huì)，即便需要開會(huì)協(xié)調(diào)的，也應(yīng)在條件具備時(shí)、在寬松的環(huán)境中來召開。
把握好火候，既不失時(shí)機(jī)也不急于求成
春秋時(shí)期，齊國的相國晏嬰非常善于溝通協(xié)調(diào)。有一年，由于年景不好，齊國許多百姓缺少過冬的糧食和衣物。晏嬰就琢磨著找個(gè)機(jī)會(huì)把這事和齊景公溝通一下，請齊景公從國庫中撥出一些糧食和衣物幫助百姓過冬。一次，一連下了三天大雪，天氣寒冷極了。晏嬰覺得機(jī)會(huì)來了，于是就進(jìn)宮朝見。晏嬰進(jìn)宮后，并沒有直接陳述自己的想法，而是和穿著狐裘的齊景公一邊烤著火，一邊閑談。在閑談中，齊景公對晏嬰說：“你說怪不怪，大雪連下了三天，我怎么一點(diǎn)也感覺不到寒冷呢?”晏嬰說：“主公安坐在內(nèi)宮，衣服穿得這么多，又有炭火取暖，當(dāng)然不會(huì)感到寒冷。難道外面缺衣少食的窮苦百姓，也不會(huì)寒冷嗎?”齊景公知道自己說錯(cuò)了話，哈哈笑了幾聲，就想遮掩過去。想不到晏嬰?yún)s緊緊抓住這個(gè)機(jī)會(huì)不放，懇切地進(jìn)諫說：“臣聽說古代賢明的君主，都善于推己及人。自己吃飽了，就會(huì)想到別人是否也能吃飽;自己穿暖了，就會(huì)想到別人是否也能穿暖;自己生活安逸了，就會(huì)想到別人是否還在勞累。現(xiàn)在主公只想到自己，卻沒有想到別人。這跟古代賢君的做法不是有所背離嗎?”齊景公受到深刻的啟發(fā)，趕緊說：“你說得很對，我一定接受你的意見!”于是，齊景公下令將國庫里貯存的衣服和糧食，派人分發(fā)給挨凍受饑的百姓。
晏嬰的故事給我們的啟示是：要搞好協(xié)調(diào)，時(shí)機(jī)十分重要。機(jī)不可失，時(shí)不再來。抓住有利時(shí)機(jī)，就可取得事半功倍的效果。當(dāng)不同部門急需完成同一任務(wù)，工作又難以有序展開時(shí)，我們及時(shí)出面理順關(guān)系，就可一呼百應(yīng);相反，時(shí)機(jī)不成熟，十分勉強(qiáng)地去統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一行動(dòng)，反而會(huì)擴(kuò)大矛盾，形成誤解或成見。有的同志急于完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，在有關(guān)部門毫無思想準(zhǔn)備的情況下，讓其立即做出較大犧牲，結(jié)果形成了僵持的態(tài)勢。有的雖然勉強(qiáng)讓步，但并不服氣，在落實(shí)時(shí)扯皮推諉，影響了工作進(jìn)展。掌握溝通的時(shí)機(jī)是非常重要的，善不善于捕捉溝通的良機(jī)，是反映秘書工作者思想水平和工作能力的重要標(biāo)志。
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