當(dāng)代世界哲學(xué)觀念的流變與演化，是根據(jù)現(xiàn)時(shí)學(xué)者的情況而演變的，就如故事，通俗易懂。下面是學(xué)習(xí)啦為大家準(zhǔn)備的關(guān)于管理的哲學(xué)故事及感悟，有興趣的親可以來(lái)閱讀一下!

　　關(guān)于管理的哲學(xué)故事及感悟范文1

　　一家大公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)離任，繼任者是一個(gè)以實(shí)干著稱的中年人，他很能吃苦，從上任的第一天起，就馬不停蹄地開(kāi)展工作，他的最大特點(diǎn)是深入基層，幾乎在他的辦公室里找不到他，他總是不停地到各個(gè)車間解決問(wèn)題，一個(gè)問(wèn)題解決完了，別的車間又出問(wèn)題了，所以他又趕緊往別的車間趕，忙得連吃飯的工夫都沒(méi)有。他的這種敬業(yè)精神讓人很感動(dòng)，但一段時(shí)間后，人們發(fā)現(xiàn)，盡管他很努力，可整個(gè)生產(chǎn)部的管理卻十分混亂，他天天忙得滿頭大汗，可按下葫蘆浮起瓢，十多個(gè)車間，一千多工人，弄得他疲于奔命，結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，三個(gè)月后，他只好辭職走人。

　　來(lái)接替他的，是一個(gè)三十多歲的管理學(xué)碩士，他上任一周以后，總裁讓秘書(shū)打聽(tīng)一下他每天都做些什么，秘書(shū)回來(lái)說(shuō)，這位新部長(zhǎng)大多時(shí)間都待在辦公室里，屬下來(lái)匯報(bào)工作，他就做指示，沒(méi)事的時(shí)候，他就看書(shū)、看報(bào)，很悠閑，有時(shí)也到車間去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，但次數(shù)很少，而且下去待的時(shí)間也不長(zhǎng)，看看就回來(lái)了?？偛寐?tīng)了以后，沒(méi)有做評(píng)價(jià)，只是讓秘書(shū)繼續(xù)觀察。二十多天以后，生產(chǎn)部的管理工作開(kāi)始變得有條理了;兩個(gè)月以后，生產(chǎn)部的管理工作完全走上了正軌;三個(gè)月后，生產(chǎn)效率創(chuàng)公司成立以來(lái)的新高。

　　這個(gè)故事先放一放，先來(lái)看一下有關(guān)指揮家施特勞斯的一件事。1872年，施特勞斯應(yīng)邀到美國(guó)演出，美國(guó)方面想讓施特勞斯指揮一場(chǎng)世界上有史以來(lái)參演人數(shù)最多的演出，就是由兩萬(wàn)名演奏者參加的音樂(lè)會(huì)，眾所周知，在音樂(lè)演出中，指揮的人越多越容易出錯(cuò)，一個(gè)指揮家，如果能成功地指揮幾百個(gè)人同臺(tái)演出，就已經(jīng)相當(dāng)不容易了，何況要指揮，兩萬(wàn)人呢。很多人都認(rèn)為施特勞斯不能同意，沒(méi)想到，當(dāng)美國(guó)方面把想法告訴施特勞斯之后，施特勞斯很爽快地答應(yīng)了。演出正式開(kāi)始了，人們都為施特勞斯捏了把汗，擔(dān)心演出過(guò)程中出差錯(cuò)。然而，演出卻獲得了巨大成功，事后，有記者問(wèn)施特勞斯是怎樣成功地指揮了兩萬(wàn)人的演出，施特勞斯說(shuō)：“是這樣的，我把這兩萬(wàn)人分成了一百組，每組二百人，再由我的一百個(gè)助理指揮每個(gè)人指揮一組，然后由我指揮這一百個(gè)助理指揮，這樣一來(lái)，任務(wù)就被大家分?jǐn)傁聛?lái)了，每個(gè)人只需完成各自負(fù)責(zé)的任務(wù)就行了，而我，只需要指揮好這一百個(gè)助理指揮就可以了。”

　　再回過(guò)頭來(lái)接著講上面的故事，后來(lái)，總裁在公司干部大會(huì)上讓那位年輕的生產(chǎn)部長(zhǎng)談一下他是怎么把生產(chǎn)部的工作搞好的，他說(shuō)的話與百年前的施特勞斯所說(shuō)的話有異曲同工之妙：“我上任的第一天，把手下的三個(gè)副部長(zhǎng)召集到辦公室開(kāi)了個(gè)會(huì)，我把生產(chǎn)部的全部工作任務(wù)分成三部分，讓他們每人負(fù)責(zé)一部分，然后讓他們照這個(gè)辦法回去給科長(zhǎng)開(kāi)會(huì)，向科長(zhǎng)交代任務(wù)，讓科長(zhǎng)再給副科長(zhǎng)開(kāi)會(huì)……以此往下類推，最后，到車間班組長(zhǎng)那里，每個(gè)班組長(zhǎng)也就管好幾十個(gè)人就行了，而我，只需要管好三位副部長(zhǎng)，我只管理好離我最近的人就行了。”

　　真正懂管理的人，不是事必躬親，而是把離自己最近的人管理好，再通過(guò)他們?nèi)ス芾硐旅娴娜恕Ｒ粋€(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)需去考慮那些瑣碎的枝節(jié)問(wèn)題，他只需抓住問(wèn)題的關(guān)鍵就可以了。習(xí)慣埋頭于瑣碎的小事中的人，其敬業(yè)精神固然可嘉，但并不是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。在戰(zhàn)場(chǎng)上，元帥的作用不是沖鋒陷陣，而是指揮好手下的將軍們，讓他們指揮好手下的士兵，從而達(dá)到控制千軍萬(wàn)馬協(xié)同作戰(zhàn)的目的。只管好離自己最近的人，這就是精明的管理之道。

　　關(guān)于管理的哲學(xué)故事及感悟范文2

　　月末的財(cái)務(wù)部是最忙的，許多報(bào)表要趕出來(lái)，常常通宵達(dá)旦。科長(zhǎng)是個(gè)女的，部下也全是女的。

　　科長(zhǎng)到了這一天，會(huì)在花鳥(niǎo)市場(chǎng)買一大束鮮花，每張桌子放一束。告訴你，這束鮮花可以讓報(bào)表提前完成一個(gè)小時(shí)，錯(cuò)誤率下降10%。

　　這個(gè)故事是這位女科長(zhǎng)告訴我的。

　　去上海某公司，正好下午三點(diǎn)。所有職員幾乎同時(shí)起立，三三兩兩步出辦公間，進(jìn)入另一個(gè)裝著落地窗戶的休息室，里面有兩個(gè)慈眉善目的阿姨，守著一個(gè)不銹鋼餐柜，柜內(nèi)有三明治、面包、咖啡、綠豆粥、紅茶和冰淇淋，每位職員取一份，找一個(gè)位置坐下來(lái)，看著落地窗戶前的風(fēng)兒刮過(guò)，飛機(jī)飛過(guò)，還有浦東高聳云端的建筑森林。他們的表情生動(dòng)而愉快，這不像是在工作，而好像是休閑。

　　這家公司只有31個(gè)人，但創(chuàng)造的財(cái)富是三千多萬(wàn)。他們每個(gè)人都有私家車。

　　這些財(cái)富是怎樣創(chuàng)造出來(lái)的?有許多原因，但我看了這三點(diǎn)左右開(kāi)始的快樂(lè)的工作餐，我能想像得出其中的原因了。

　　還有一個(gè)故事發(fā)生在一家工廠。一位技術(shù)員請(qǐng)了婚假，那天正好是技術(shù)員的蜜月第六天。工廠里的一條生產(chǎn)線突然發(fā)生故障停了下來(lái)。檢修人員花了半天的時(shí)間去檢修，仍然沒(méi)有找到故障的所在。有人提議還是讓技術(shù)員來(lái)吧。

　　車間主任說(shuō)：“瞎扯，人家正在度蜜月。”

　　檢修人員于是再查，一直查到當(dāng)天午夜，故障部位才被找到。那位技術(shù)員后來(lái)聽(tīng)說(shuō)此事，感動(dòng)極了。

　　這位車間主任后來(lái)成為這家工廠的總經(jīng)理。而那位技術(shù)員成為總工程師，許多公司想出巨資“挖”走他，都被他婉言謝絕。

　　管理是個(gè)極為復(fù)雜的過(guò)程，但有時(shí)候管理就是那樣的簡(jiǎn)單?！?/p>

　關(guān)于管理的哲學(xué)故事及感悟范文3

　　熊銀匠2006年從襄陽(yáng)進(jìn)入武漢市場(chǎng)后，短短6年時(shí)間，就從一個(gè)地方性的銀飾小店發(fā)展成了擁有4家分公司、300多家連鎖店的著名品牌公司。擴(kuò)張如此迅速，這在中國(guó)銀飾行業(yè)可謂獨(dú)此一家。那么，草根出身的熊福章到底有何管理秘訣?或許，從熊銀匠發(fā)家之地——湖北襄陽(yáng)的熊銀匠分公司營(yíng)銷總監(jiān)孫俊輝身上，可以看到這家公司的管理經(jīng)。

　　孫俊輝，一個(gè)年輕瘦小的弱女子，熊銀匠掌門人熊福章帶領(lǐng)大部隊(duì)開(kāi)辟新市場(chǎng)后，她駐守襄陽(yáng)，擔(dān)任襄陽(yáng)分公司的營(yíng)銷總監(jiān)一職。上任伊始，熊福章就對(duì)她說(shuō)：以后襄陽(yáng)這邊的事業(yè)就交給你了，你大膽地放手去干吧!

　　分公司沒(méi)有總經(jīng)理，孫俊輝作為營(yíng)銷總監(jiān)，既負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，又負(fù)責(zé)員工管理。如何把銷售業(yè)績(jī)的提高和員工的日常管理統(tǒng)一起來(lái)呢?孫俊輝從老總熊福章對(duì)自己充分授權(quán)這一管理方式上得到啟示，由此制定了一條方針：讓下屬遇事做主，讓員工當(dāng)主人。

　　所謂讓員工當(dāng)主人，就是給予各店銷售人員最大的尊重和授權(quán)，讓他們成為現(xiàn)場(chǎng)的決策者，在銷售過(guò)程發(fā)揮自己的才智，憑借自己的判斷做出決定;而孫俊輝本人，則坐守后方負(fù)責(zé)員工的監(jiān)督、考核和計(jì)劃、政策的推進(jìn)。在這種管理制度下，每一名基層銷售員都感受到了公司對(duì)自己的信任和尊重，于是自然而然地將自身的最大優(yōu)勢(shì)發(fā)揮了出來(lái)。所以，孫俊輝手下的銷售人員，個(gè)個(gè)都是公司的主人，具有享受權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任的主人翁意識(shí)。

　　孫俊輝的管理理念，得到了老總熊福章的充分認(rèn)可。如今，熊福章對(duì)公司全國(guó)各地中層干部也是采取這種“讓員工當(dāng)主人”的管理方法。那些中層管理者，都像孫俊輝手下的銷售員一樣，擁有獨(dú)當(dāng)一面的權(quán)力，在業(yè)務(wù)拓展中根據(jù)各自的具體情況靈活采取措施。所以，熊銀匠能在短短幾年內(nèi)將連鎖店開(kāi)遍全國(guó)。

　　熊福章放手讓自己手下的每一個(gè)管理者都成為獨(dú)當(dāng)一面的老板，而這些管理者又把他這招活學(xué)活用，讓自己手下的每一位員工都當(dāng)主人。管理者把自己的身段放到最低，這看似謙卑，實(shí)則是無(wú)為而治，就像金庸《笑傲江湖》中令狐沖的獨(dú)孤九劍，無(wú)招勝有招，這里面有著管理的大學(xué)問(wèn)!