初讀《領(lǐng)導(dǎo)變革的心》著實(shí)受益匪淺，其言論有些深不可測(cè)。雖然書中科特配了不少管理故事，沒有空講道理和觀念，但對(duì)于如我這般的普通讀者來(lái)說(shuō)，還是顯得生疏晦澀。下面給大家?guī)?lái)一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)變革的心得，希望對(duì)大家有所幫助。

讀《領(lǐng)導(dǎo)變革》心得1

約翰P.科特所著的《領(lǐng)導(dǎo)變革》，十分經(jīng)典，這本書回答了之前我的一些疑惑：

疑惑一：我們?yōu)槭裁匆恢币兏?因?yàn)樘魬?zhàn)同樣在快速增長(zhǎng)，甚至比高層管理者學(xué)習(xí)的速度還要快。

疑惑二：變革為什么常常會(huì)失敗?無(wú)論管理者還是員工，缺乏足夠的緊迫感。我們這些年發(fā)展的比較好，無(wú)論產(chǎn)品、技術(shù)、待遇都受到別人的稱贊和羨慕。在這樣的溫水里，感覺一切都挺好的，又有誰(shuí)愿意自找麻煩，進(jìn)行變革呢?科特說(shuō)，如果我們?cè)?分鐘之內(nèi)沒有辦法說(shuō)清楚公司實(shí)施變革的原因，并得到人們的理解與引發(fā)興趣，那就有問(wèn)題了。那么現(xiàn)在我們不妨問(wèn)一下，我們能不能在5分鐘之內(nèi)把變革的原因給員工們說(shuō)清楚并得到理解?約翰還提到了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。是的，反思我們的文化團(tuán)隊(duì)，無(wú)論是單元文化建設(shè)還是質(zhì)量文化再造，都只有政工部門的人員參加，關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)沒有一個(gè)加入這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的，無(wú)論企化部員工多么努力，多么投入，沒有關(guān)鍵部門的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)參與，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可能永遠(yuǎn)都不會(huì)具備克服強(qiáng)大慣性的實(shí)力。所以，這也是為什么所領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門總覺得我們的文化工作和中心任務(wù)是兩張皮?？铺卣J(rèn)為，將變革深深地植入公司的文化之中，通常需要3~10年的時(shí)間。只有變革融入了我們做事的方式當(dāng)中，滲透到公司和部門的血液中，變革才能真正鞏固下來(lái)。

疑惑三：我們的組織有沒有為變革轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備?成功的變革往往要經(jīng)過(guò)多個(gè)步驟來(lái)積蓄足夠的力量和動(dòng)力，以克服各方面的慣性。變革只有在卓越的領(lǐng)導(dǎo)而不是優(yōu)秀的管理推動(dòng)下，才能有效實(shí)施。

我們都知道變革的重要性，但是內(nèi)心深處卻對(duì)變革感到恐懼或者不以為然，原因包括企業(yè)文化過(guò)于專注內(nèi)部、官僚主義嚴(yán)重、自負(fù)自滿的政策、信任程度低、缺乏團(tuán)隊(duì)精神、扯皮內(nèi)耗、態(tài)度傲慢、中層管理人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，以及人們本能地對(duì)不確定性的恐懼等。

這本書還有幾個(gè)地方讓我腦洞大開：

腦洞一：科特發(fā)現(xiàn)了成功變革的模式是“目睹-感受-變革”，而不是我們通常所認(rèn)為的“分析-思考-變革”。在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問(wèn)題不是戰(zhàn)略、架構(gòu)、文化或者系統(tǒng)，最核心的問(wèn)題是如何改變?nèi)藗兊母惺埽瑥亩淖內(nèi)藗兊男袨?。要變革，樹立緊迫感是特別重要的，科特認(rèn)為，沒有足夠的緊迫感，人們是很難自我改變的，你可能會(huì)認(rèn)為，目前的狀況還差不多，何必費(fèi)力改變呢?而沒有人的改變，一切都無(wú)從談起。

腦洞二：管理不是領(lǐng)導(dǎo)。管理讓一個(gè)系統(tǒng)正常運(yùn)行，它幫助你完成你知道如何完成的事情。而領(lǐng)導(dǎo)則建立新系統(tǒng)或改變舊系統(tǒng)。科特認(rèn)為，成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，需要70%~90%的領(lǐng)導(dǎo)和10~30%的管理，這個(gè)數(shù)目讓我瞠目結(jié)舌，然而，這還不算完。很多公司都鼓勵(lì)學(xué)習(xí)管理，人們卻很少學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)，幾乎所有人都認(rèn)為變革的問(wèn)題在于管理。

這本書的核心收獲是“領(lǐng)導(dǎo)變革的八個(gè)步驟”，他們是變革成功不可或缺的一組基因：

步驟一、樹立緊迫感

如果沒有緊迫感，我的理解就是危機(jī)意識(shí)，變革撰寫往往無(wú)法推動(dòng)，因?yàn)槿藗儗?duì)變革根本就沒有興趣，手頭的工作還干不過(guò)來(lái)呢，他們會(huì)有無(wú)數(shù)種巧妙的方法來(lái)回避變革!變革需要眾人的共同合作、積極參與和自我犧牲。要想讓員工有緊迫感，前提是，管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都已經(jīng)意識(shí)到了變革的必要性，而不是口頭上說(shuō)附和老板說(shuō)應(yīng)該變革，其實(shí)心里認(rèn)為情況并沒有那么糟糕。我們中的多數(shù)人在多數(shù)時(shí)候都認(rèn)為，我們面臨的挑戰(zhàn)和壓力已經(jīng)夠我們忙碌的了，我們不想再增加工作負(fù)擔(dān)，所以，很多人對(duì)問(wèn)題便寧愿選擇視而不見。

那么，員工為什么沒有緊迫感?原因之一是沒有看到實(shí)實(shí)在在的威脅。就拿我們來(lái)說(shuō)，似乎別人都說(shuō)我們技術(shù)好，管理好，收入待遇好，因?yàn)槊曉谕?，很多單位都?lái)參觀學(xué)習(xí)。我們沒有看到面臨重大和可見的危機(jī)。企業(yè)沒有虧損，沒人受到裁員的威脅，收入也沒有下降，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒有打到家門口，我們走出去依然很“?！?。

步驟二、組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

我們要變革，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要，這就像我們不能在一架大型運(yùn)輸機(jī)上裝運(yùn)12的發(fā)動(dòng)機(jī)?？铺卣J(rèn)為，有四種關(guān)鍵特征對(duì)于有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是至關(guān)重要的，那就是職權(quán)、專長(zhǎng)、信譽(yù)和領(lǐng)導(dǎo)力，而且他強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)力非常重要。有眾多有效的管理者，而缺乏優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是不會(huì)成功的。只有管理的頭腦，就只能建立計(jì)劃而不能樹立愿景，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能把變革的需求和方向傳遞出去，只能對(duì)人們進(jìn)行控制，而不是授權(quán)。

讀到這里，我不禁有些焦慮，對(duì)于我們的領(lǐng)導(dǎo)干部而言，面對(duì)當(dāng)下的考核制度，絕大多數(shù)人關(guān)心的都是計(jì)劃完成和部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又有多少人真正關(guān)注樹立愿景和全局戰(zhàn)略呢?當(dāng)然，這其中也包括了我自己。我想這也許不能怪中層，因?yàn)榭己说木褪怯?jì)劃和部門KPI，怎么會(huì)考核樹立愿景那些虛的東西呢?文化考核那僅有的一分權(quán)重的考核分，也已經(jīng)取消好幾年了。

科特認(rèn)為，在大型公司中，有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模最后應(yīng)該達(dá)到20~50人的規(guī)模?？磥?lái)，我們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)。擁有相互信任、共同目標(biāo)以及合適的人，就能組建一支強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，才能排除萬(wàn)難領(lǐng)導(dǎo)變革走向成功。如果沒有一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，變革將會(huì)停滯不前，公司損失日益嚴(yán)重。

步驟三、設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略

愿景明確了變革的整體方向。管理者常常希望組織中越來(lái)越多的員工走出自己原本的“舒適區(qū)”，利用更少的資源來(lái)工作，學(xué)習(xí)新的技能與新方法，勇于承擔(dān)更大的壓力和挑戰(zhàn)。面對(duì)這些要求，任何理智的人都很難做到熱情高漲?？铺卣J(rèn)為，好的愿景可以為人們帶來(lái)希望和動(dòng)力，幫助人們戰(zhàn)勝面對(duì)這些必須要做的事情時(shí)內(nèi)心的不情愿。好的愿景首先承認(rèn)犧牲是必然的，但同時(shí)也清楚地表明這些犧牲會(huì)換來(lái)回報(bào)，而如果不進(jìn)行變革的話，將來(lái)個(gè)人所付出的犧牲要比今天或者明天的犧牲大得多。

那么未來(lái)我們的發(fā)展愿景是什么?變革的愿景是不是合理，是不是科學(xué)有效?這對(duì)于“十三五”乃至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展至關(guān)重要。

步驟四、溝通變革愿景

一個(gè)偉大的愿景，即便只為少數(shù)關(guān)鍵人物所理解和認(rèn)同，也能發(fā)揮重大的作用。但是，只有當(dāng)公司或任務(wù)所涉及的大多數(shù)人對(duì)愿景的目標(biāo)和方向有共同的理解時(shí)，愿景的真正力量才會(huì)得以釋放。對(duì)未來(lái)的共同期待可以激發(fā)并協(xié)調(diào)人們推行變革的行動(dòng)。

經(jīng)驗(yàn)表明，獲得員工對(duì)公司新的方向的理解和支持絕非易事。傳播愿景的工作一定要突破一個(gè)誤區(qū)，不要依賴于宣傳。科特認(rèn)為，傳播愿景最有效的方式就是行動(dòng)。如果公司最重要的前5位人物或前50位人物都在以實(shí)際行動(dòng)努力實(shí)現(xiàn)變革愿景，那么員工一般就可以較好地領(lǐng)會(huì)它。否則，就算在公司內(nèi)部刊物上發(fā)表100篇相關(guān)文章，也不如這種方式的效果好。

步驟五、善于授權(quán)賦能

環(huán)境變化要求組織進(jìn)行變。沒有大多數(shù)人的支持，大規(guī)模的內(nèi)部變革不可能發(fā)生。但是一般情況下，員工是不會(huì)幫忙的，想幫忙也幫不上，因?yàn)樗麄兏杏X自己沒有什么權(quán)力。這與公司的授權(quán)程度不無(wú)關(guān)系。讀到這里，我想到很多國(guó)企單位的職代會(huì)，如今職代會(huì)距離老百姓越來(lái)越遠(yuǎn)了，職代會(huì)宣傳的東西老百姓也不怎么關(guān)心，沒有討論民生問(wèn)題，那些每年提出的新戰(zhàn)略、新理念和自己有什么關(guān)系呢?這實(shí)在是一個(gè)很危險(xiǎn)的現(xiàn)象。

授權(quán)的最大障礙有四個(gè)：結(jié)構(gòu)、技能、制度和主管。其實(shí)，人們并不是對(duì)所有形式的變化都加以抵制，那么他們什么時(shí)候部拒絕變化呢?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是當(dāng)人們看到變化會(huì)給他們帶來(lái)最大利益的時(shí)候。也就是說(shuō)，當(dāng)實(shí)施新愿景的時(shí)候，公司的人力資源制度，如績(jī)效評(píng)估，薪酬，晉升等，能否讓人們體會(huì)到新愿景會(huì)給他們帶來(lái)最大的利益?

因此，變革要成功，靠得不是宣傳和文化，而是需要適配的人力資源制度，這種觀點(diǎn)真讓人耳目一新!

步驟六、積累短期勝利

大變革需要時(shí)間，有時(shí)甚至需要很長(zhǎng)的時(shí)間。變革中的人們，需要短期勝利的鼓勵(lì)，一個(gè)好的短期勝利，至少包括以下三個(gè)特點(diǎn)“可見性、明確性，和變革最終目標(biāo)密切相關(guān)。如果看不到短期的勝利，人們往往對(duì)變革采取觀望的態(tài)度。所以，我們要充分規(guī)劃這些短期勝利，并且非常努力地去創(chuàng)造短期勝利。

我們常聽到從干部到員工，常常抱怨說(shuō)“工作壓力大”?？铺卣J(rèn)為，壓力大，未必是壞事。因?yàn)槎唐趬毫梢杂行У貥淞⒕o迫感。人一旦緊迫感降低，很多事就變得更難完成，如果計(jì)劃定為2年，本來(lái)一個(gè)月就可以完成的小目標(biāo)，可能要拖上3~4倍的時(shí)間，這是實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的現(xiàn)象。

管理的本質(zhì)在于，系統(tǒng)地選擇目標(biāo)，制定預(yù)算，制訂計(jì)劃，組織計(jì)劃的實(shí)施，然后控制實(shí)施過(guò)程使其運(yùn)轉(zhuǎn)一切正常。因此變革不只是和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，優(yōu)秀的管理也是相當(dāng)重要的。成功推動(dòng)變革需要將這兩者加以平衡。

步驟七、促進(jìn)變革深入

值得注意的是，短期勝利對(duì)于保持動(dòng)力的增長(zhǎng)是至關(guān)重要的，但是如果肯定成績(jī)和慶祝消耗了變革的動(dòng)力，隨著自滿情緒的不斷增長(zhǎng)，舊模式就會(huì)迅速擴(kuò)大范圍卷土重來(lái)。

就拿我們來(lái)說(shuō)，高層領(lǐng)導(dǎo)不止一次在職代會(huì)上提出“居安思危”，提出“危機(jī)意識(shí)”，可我們?cè)谌粘?a href='http://www.athomedrugdetox.com/fwn/reportgongzuobaogao/' target='_blank'>工作報(bào)告中和會(huì)議上看到的常常是任務(wù)完成，產(chǎn)值增長(zhǎng)，看到是產(chǎn)值突破40億，未來(lái)還要上50億，甚至80億。它們傳遞了這樣一個(gè)信息：盡管有困難，但是我們已經(jīng)取得了一定的成績(jī)。員工肯定會(huì)想，我們目前還不錯(cuò)啊!沿著原來(lái)的道路走，不是挺好的嗎?大家還干得順手了，干嘛要變革呢?

科特指出，在變革完成之前，一旦放松，就會(huì)喪失關(guān)鍵推動(dòng)力，隨之而來(lái)的就是倒退。除非變革實(shí)踐已經(jīng)取得了新的平衡，而且已經(jīng)融入了公司文化，否則這些實(shí)踐成果很容易遭到破壞，多年的努力可能會(huì)毀于一旦。一旦出現(xiàn)倒退，再重新產(chǎn)生動(dòng)力就會(huì)難上加難，就像說(shuō)服人們?nèi)ネ埔呀?jīng)開始向山下滾動(dòng)的大石頭一樣。

變革之所以功虧一簣，一個(gè)同公司文化有關(guān)，還有一個(gè)重要原因，就是在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境下所產(chǎn)生的不斷增加的相互依賴。組織變革，必須消除不必要的相互依賴，這里科特再次強(qiáng)調(diào)了要有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。

步驟八、成果融入文化

百川東到海，所有的這一切的一切，最后都要融入文化，這也是我們文化工作者值得欣慰和自豪的，然而我們也感到壓力巨大。有意思的是，科特指出，如果組織結(jié)構(gòu)重組、流程再造或者戰(zhàn)略更新等變革的第一步是“改變文化”，你就要小心了，因?yàn)樽兏锟赡芤呀?jīng)誤入歧途。文化再造要放在整個(gè)變革的最后環(huán)節(jié)，而不是開始部分，這和我們的工作模式似乎截然相反。

所以科特認(rèn)為，所謂的這種變革理論經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明是完全錯(cuò)誤的，那就是“團(tuán)隊(duì)變革的最大障礙是文化。因此，要進(jìn)行重大變革，第一步就是改變行為規(guī)范和價(jià)值觀。一旦文化發(fā)出了改變，變革就變得更加可行，而且容易見效。”這個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，不是我們經(jīng)常犯的嗎?

文化控制并非易事。只有成功地改變?nèi)藗兊男袨?，而人們新的行為方式為團(tuán)隊(duì)持續(xù)創(chuàng)造了一定的收入，而且人們認(rèn)識(shí)到新的行為方式同績(jī)效改善有直接聯(lián)系之后，文化才可能發(fā)生改變。

好的，這本書快讀完了，需要最后總結(jié)一下。未來(lái)組織要成功變革，需要持續(xù)的緊迫感，高層領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)合作，需要能夠創(chuàng)立并溝通愿景的人，需要廣泛授權(quán)，用授權(quán)管理實(shí)現(xiàn)卓越的短期績(jī)效，需要消除不必要的相互依賴，建立適應(yīng)性的公司文化。要從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，提升領(lǐng)導(dǎo)力，就要“虛懷若谷去傾聽，大膽嘗試新事物，切實(shí)反思成功與失敗”，終身學(xué)習(xí)，復(fù)合成長(zhǎng)，邁向未來(lái)。我們需要更多這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，希望和相信我們也是其中的一員!

不僅開了思路，也了解了一些步驟，但是讀完也很著急、很焦慮，需要做些什么了!需要怎么做?只待領(lǐng)導(dǎo)揭竿而起，盡快投入行動(dòng)。

這就是我讀《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書的讀后感。

讀《領(lǐng)導(dǎo)變革》心得2

歷時(shí)一周，在上海往返北京和重慶的飛機(jī)上，看完了約翰科特的劃時(shí)代大作：《領(lǐng)導(dǎo)變革》。這本書不厚，100多頁(yè)，但是也不像肯布蘭佳的寓言小說(shuō)那么容易閱讀，當(dāng)然也不是很難拿下，斷斷續(xù)續(xù)的四個(gè)航段，時(shí)而讀的昏昏沉沉，時(shí)而看的特別有勁，直至今晚，看到最后的章節(jié)感慨萬(wàn)千。

今年以幾乎每月一本的進(jìn)度在看書，也寫了一些讀后感，大多都是系統(tǒng)化的寫作，帶有明顯的章節(jié)總結(jié)痕跡，如果沒有讀過(guò)那本書，其實(shí)看看我寫的讀后感，也就知道了大概的內(nèi)容，工具性比較強(qiáng)。今天，我想寫點(diǎn)不一樣的，從走腦，到走心。

顯然，所有人都會(huì)認(rèn)可科特是20世紀(jì)到21世紀(jì)過(guò)渡期里最偉大的管理專家之一，年僅33歲即成為哈佛大學(xué)的終身教授，在組織變革領(lǐng)域里我相信他的咨詢功力放眼全球應(yīng)該也是令人敬仰的。而閱讀這位大師的著作，給我的感受不僅僅在于管理方面的啟發(fā)，也帶來(lái)了思想上的交匯和延伸。

首先帶來(lái)的震撼在于組織變革的必要性和高難度。時(shí)至今日，變革在各種組織當(dāng)中已經(jīng)成為一個(gè)相當(dāng)時(shí)髦的詞匯。尤其在BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，組織內(nèi)部有很多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過(guò)各種站在客戶角度的內(nèi)部路演，相互競(jìng)爭(zhēng)，保留最佳。步步高旗下的VIVO和OPPO也是這種，都在同一個(gè)賽道，直接戰(zhàn)場(chǎng)廝殺。充分的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求組織必須做出持續(xù)性變革。這對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)講新鮮而陌生。但是我想和科特在書里寫的那些歐美傳統(tǒng)比較起來(lái)，我們還是有自身優(yōu)勢(shì)的?？铺卦谒麜械淖兏锏谝徊嚼锞吞岢觯喝绻氆@得變革成功，必須放下驕傲自滿的情緒，增強(qiáng)緊迫感。因?yàn)橹袊?guó)的環(huán)境造就了各行各業(yè)都在充分競(jìng)爭(zhēng)中，而我們也幾乎沒有什么百年老店，大家也還沒有來(lái)及的建立品牌自滿度。在這樣的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)變革就顯得非常重要。

科特把變革分為了八個(gè)步驟：

1、 樹立緊迫感

2、 組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

3、 設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略

4、 溝通變革愿景

5、 善于授權(quán)賦能

6、 積累短期勝利

7、 促進(jìn)變革深入

8、 成果融入文化

我對(duì)其中的幾個(gè)特別感興趣，比如“設(shè)計(jì)愿景戰(zhàn)略”和“溝通變革愿景”。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，那就是好多組織特別喜歡談的是“目標(biāo)”，偶爾談的是“戰(zhàn)略”，幾乎不談的是“愿景”。多年前一個(gè)教組織文化的培訓(xùn)師說(shuō)，所謂的“愿景”就是你永遠(yuǎn)觸碰不到的那個(gè)“夢(mèng)”。這些年我越來(lái)越覺得他說(shuō)的不對(duì)，可以說(shuō)是很有問(wèn)題。愿景應(yīng)該再提升一步：信仰。什么是信仰?就是你終身愿意為之奮斗的理想，那是一個(gè)偉大到你每次想到能夠?qū)崿F(xiàn)它，都會(huì)情不自禁的露出幸福的笑容，甚至滾燙的熱淚!說(shuō)到這里就不得不提我在閱讀此書時(shí)多次想到的兩個(gè)經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力所述的內(nèi)容：領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力和組織領(lǐng)導(dǎo)力。在領(lǐng)越領(lǐng)導(dǎo)力中也有類似的內(nèi)容：共啟愿景。我們究竟能夠在多大范圍內(nèi)分享愿景，往往也決定了我們的領(lǐng)導(dǎo)力邊界，愿景的分享與溝通，簡(jiǎn)單解釋，就是“把同志搞得多多的，讓敵人變得少少的”。

而愿景如此之重要，為什么人們還是常常忘記或搞不好呢?我個(gè)人的解讀，原因之一是我們自己也沒有找到那個(gè)人生愿景，究竟有沒有讓我們?cè)敢鉃橹畩^斗終身的偉大目標(biāo)?這個(gè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，卻又如此激勵(lì)人心，它體現(xiàn)出來(lái)的是我們生而為人在這世間的價(jià)值與意義之所在，而不是金錢、地位、名聲……，不得不說(shuō)，大多數(shù)人過(guò)的不知所以然，恰恰是他們的愿景沒有找到。人們搞不好共啟愿景的第二個(gè)原因，我想很多時(shí)候也和“言行不一”有關(guān)系。說(shuō)一套做一套，對(duì)人苛責(zé)對(duì)己寬松，這種人雖然不多，但不代表不存在，其實(shí)更多的言行不一的人是因?yàn)樽约撼圆涣烁嗟目?，比如很多偉大的目?biāo)都和“自律”有關(guān)，如果自己都做不到自律，如何能夠面對(duì)他人去分享愿景?還有些言行不一，是自己控制不住自己的逆向，比如我祈禱世界和平，結(jié)果卻常?？刂撇蛔∽约旱谋┢獾取Ｋ跃C上所述，但凡能夠共啟愿景并讓人愿意共同奮斗的人，在我看來(lái)，都稱得上是成功人士。它和職級(jí)、地位沒什么關(guān)系，它和你是否以原則指導(dǎo)生活有很大關(guān)系。

說(shuō)完愿景再聊聊授權(quán)賦能和累積勝利、促進(jìn)變革深入。

在閱讀這本書的過(guò)程中，我越來(lái)越感受到變革之艱辛，幾乎是九死一生。科特提出的八個(gè)變革關(guān)鍵步驟，每一個(gè)步驟都充滿困難，每個(gè)步驟都不是一個(gè)人可以完成，每個(gè)步驟都危機(jī)四伏各種變數(shù)。這么難的事情，怎么才能夠在組織中持續(xù)的推進(jìn)下去?顯然依靠再?gòu)?qiáng)大的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力也難以為繼，團(tuán)隊(duì)的作用在這個(gè)過(guò)程中就需要充分發(fā)揮出來(lái)。

我也經(jīng)常希望了解到，阿里鐵軍是什么樣的?華為的狼性團(tuán)隊(duì)是什么樣的?解放戰(zhàn)爭(zhēng)中的解放軍又是什么樣的?他們是怎么做到攻克一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，克服一個(gè)又一個(gè)困難的?團(tuán)隊(duì)的信任是如何被建立起來(lái)的?人們?nèi)绾位鈨?nèi)部沖突的?蘭西奧尼先生曾經(jīng)在他的《克服團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》里曾經(jīng)寫過(guò)團(tuán)隊(duì)是如何“掌控沖突”的，除了掌控沖突的具體實(shí)操技巧之外，他認(rèn)為掌控的基礎(chǔ)在于建立信任，我倒是覺得，一個(gè)真正團(tuán)隊(duì)建立信任的基礎(chǔ)其實(shí)在有共同的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)。

所以我覺得從個(gè)人到組織的全變革流程應(yīng)該是：個(gè)人入職——隨著不斷晉升培養(yǎng)明確的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力——開始重視團(tuán)隊(duì)的力量并在內(nèi)部建立自己的團(tuán)隊(duì)——跨部門建立組織領(lǐng)導(dǎo)力——建立緊迫感與目標(biāo)——樹立明確變革愿景——分享愿景并深入創(chuàng)新與改革——通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量推進(jìn)組織進(jìn)程——感受到每一個(gè)“成功里程碑”——深入持續(xù)變革——將“變革”融入組織的血液中。所有以上流程的基礎(chǔ)，對(duì)個(gè)人的要求是培養(yǎng)謙遜的品質(zhì)，同時(shí)有明確的目標(biāo)，用一個(gè)代表人物來(lái)說(shuō)明，就是要像唐僧一樣。以上流程除了要有個(gè)人基礎(chǔ)，還必須有變革土壤，這個(gè)土壤就是開放、包容、鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化，如果組織本身死氣沉沉，槍打出頭鳥，那么再有激情的新人進(jìn)來(lái)，也很容易被同化，銳意進(jìn)取會(huì)被當(dāng)成異類看待。

除了以上所有內(nèi)容之外，科特在全書的最后部分，還提到了終身學(xué)習(xí)概念。這一概念也是我始終堅(jiān)持并倡導(dǎo)的。王石不但是出色的企業(yè)家，還是出色的登山家;馬云在年過(guò)半百之際，再上征程轉(zhuǎn)身投入教育事業(yè);維珍集團(tuán)的老板布蘭森更是跨界頂級(jí)玩家。所有的這些都在說(shuō)明一個(gè)道理，真正偉大的人，都在持續(xù)保持學(xué)習(xí)，而且都在多領(lǐng)域取得成功，我想，它背后的道理應(yīng)該是永不停歇的好奇心、興趣濃以及高內(nèi)驅(qū)力。

不得不說(shuō)，《領(lǐng)導(dǎo)變革》是一部值得傳世不可多得的佳作，全書還有很多精彩的理論、工具、方法，比如明確提出“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)力”的區(qū)別，不同于肯布蘭佳在《一分鐘經(jīng)理人》中提到更加強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的說(shuō)法，科特認(rèn)為管理和領(lǐng)導(dǎo)力在組織變革的過(guò)程中同樣重要，類似這種論述在書中還有很多，就不一一贅述了。我覺得所有在企業(yè)里擔(dān)當(dāng)中層以上的管理人員，都應(yīng)該去反復(fù)讀這本書，力薦。

讀《領(lǐng)導(dǎo)變革》心得3

《領(lǐng)導(dǎo)變革》作者約翰.科特，除此之外還著有《變革之心》、《緊迫感》等變革類書籍，他的書看起來(lái)都很薄，但內(nèi)容卻相當(dāng)深刻和精彩。本書是迄今我讀的第一本變革類的書籍，目睹-感受-變革而引發(fā)的行為模式讓我深受啟發(fā)，以下談?wù)勎覍?duì)這本書的理解。

一、 學(xué)到

隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)今企業(yè)面臨著前所未有的重大危機(jī)，尤其是近三年以來(lái)。無(wú)論是傳統(tǒng)的石油化工行業(yè)、機(jī)械制造行業(yè)，還是近期面臨的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，都紛紛加入變革與轉(zhuǎn)型的行列，很多缺乏變革經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)盲目變革，卻不得要領(lǐng)，反而加速了企業(yè)的衰落。

正如書中科特先生所說(shuō)，變革成功的關(guān)鍵首先要把人性放在第一位，應(yīng)采用目睹-感受-變革的方法引發(fā)人的行為模式的改變，而非傳統(tǒng)的分析-思考-變革。另外，變革成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力應(yīng)為領(lǐng)導(dǎo)力，而非傳統(tǒng)的管理能力，領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力是有顯著區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)力主要指設(shè)立愿景、激勵(lì)員工、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，而管理能力主要負(fù)責(zé)計(jì)劃與預(yù)算、組織與人事、解決問(wèn)題與控制。在變革的世界里，領(lǐng)導(dǎo)力是一種迅速適應(yīng)組織變化，建立新系統(tǒng)或改變舊系統(tǒng)的能力，它是變革成功的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。

書中說(shuō)到，成功實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)變革，主要包括以下八個(gè)步驟：

1、樹立緊迫感

科特先生說(shuō)，緊迫感在變革步驟中的重要程度可達(dá)50%，且專門寫了一本書《緊迫感》，由此知道其的重要性了。樹立緊迫感書中講到了九種方法，從內(nèi)到外的營(yíng)造了一種緊迫的氣氛，如暴露公司虧損情況及與競(jìng)爭(zhēng)者相比的弱點(diǎn)、提高員工關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)值、定期與不滿意的利益相關(guān)者交流等等。緊迫感的樹立必須從上到下，全員進(jìn)行，至少讓公司絕大多數(shù)的員工或75%的管理者認(rèn)識(shí)到變革的必要性。

2、組建強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)指的事具有領(lǐng)導(dǎo)力的人員，而非傳統(tǒng)意義上只具備管理能力的高級(jí)管理者。傳統(tǒng)意義上的高管，受其長(zhǎng)期的企業(yè)管理文化的影響，往往按部就班，缺少了創(chuàng)新、挑戰(zhàn)，他們不是合格的領(lǐng)導(dǎo)者。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一定是有著卓越的領(lǐng)導(dǎo)力和優(yōu)秀的管理能力的集體，其中領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)具有如下四個(gè)關(guān)鍵特征：1)足夠的職權(quán) 2)有自己的專長(zhǎng) 3)信譽(yù)良好 4)具有領(lǐng)導(dǎo)力。

推進(jìn)變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不僅需要具備以上四個(gè)特種，成員之間還必須彼此共同信任且擁有共同的目標(biāo)，這樣他們才能排除萬(wàn)能，領(lǐng)導(dǎo)變革走向成功。

3、設(shè)立愿景戰(zhàn)略

愿景，能夠?yàn)槿藗冎该髑斑M(jìn)的方向，即使遇到困難，也激勵(lì)著擁有共同使命的人團(tuán)結(jié)一致、克服困難繼續(xù)前行。一個(gè)好的愿景，是可以描繪出來(lái)的，是可行的，是大家容易理解的、易于溝通的。

4、溝通變革愿景

溝通愿景，是一個(gè)艱難的溝通項(xiàng)目。首先要運(yùn)用一些比喻或擬人方法，將愿景描述出來(lái)，讓大家更容易理解;其次，要借助不同媒介來(lái)宣傳愿景，如內(nèi)部刊物、各種會(huì)議、公司內(nèi)群等，采用多種多樣的方式幫助員工理解、加深，更為重要的事要不斷的重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)，以致于員工對(duì)愿景的理解和認(rèn)識(shí)深入記憶;另外，還要避免公司的管理層作出與愿景相反的事情，造成不好的影響等;最后，還要注意多與員工進(jìn)行愿景的溝通，懂的聆聽他們，然后雙向溝通，共同達(dá)成對(duì)愿景的共識(shí)。

5、善于授權(quán)賦能

善于授權(quán)賦能本質(zhì)上是清除變革路上的潛在障礙。雖然重新設(shè)立了愿景，但是往往公司既有的組織結(jié)構(gòu)并非方便員工在新愿景的基礎(chǔ)上工作，遇到一定阻力后，如上層管理者不能夠及時(shí)給予幫助與支持，會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性，造成變革受阻;另外，新愿景建立后，隨之員工既有的態(tài)度、技能或行為不一定能夠與新戰(zhàn)略匹配，需要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn);除此之外，還需要配備與愿景匹配的一系列制度及處理破壞變革的主管等。

6、積累短期勝利

變革短期的勝利，不但會(huì)深深鼓舞著變革團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也會(huì)打消那些對(duì)變革持有懷疑或否定態(tài)度的人的念頭，更能夠獲得一些之前對(duì)變革持中立態(tài)度的人的支持，更能夠獲得公司領(lǐng)導(dǎo)者的支持與肯定。

7、促進(jìn)變革深入

變革是個(gè)長(zhǎng)期而持久的過(guò)程，持久的保持緊迫感是必要的，如果取得點(diǎn)成績(jī)就沾沾自喜或開會(huì)慶祝，不但緊迫感會(huì)被減弱，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)變革的失敗。

8、成果融入文化

文化是一個(gè)企業(yè)的基因，是一個(gè)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青、持久不衰的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。如果單純?cè)谕庠谏贤ㄟ^(guò)變革，改變了公司的運(yùn)營(yíng)?；顒?dòng)，一旦變革結(jié)束，在不久的時(shí)間里員工可能又回到原來(lái)固有的思維慣性中。因此需要將變革的基因深深根植于企業(yè)文化中。

二、 悟到

1、變革需要速度與恒心

當(dāng)今社會(huì)市場(chǎng)環(huán)境變化迅速，變革的速度成為了一個(gè)企業(yè)能否繼續(xù)生存的關(guān)鍵。如何能對(duì)變革做出迅速反應(yīng)，就要看各個(gè)企業(yè)家們對(duì)危機(jī)的敏感度及實(shí)施變革的魄力了。一些企業(yè)主雖知形勢(shì)危急，但又不知如何應(yīng)對(duì)，每況愈下時(shí)竟然還幻想會(huì)走出危局;一些企業(yè)主雖然發(fā)起變革，并沒有和自己的管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，因此造成管理層表面上日日緊迫，而底下員工毫無(wú)危機(jī)感，得過(guò)且過(guò)。

變革需要魄力，變革需要速度，變革需要專業(yè)，變革更需要恒心!我想這正是OD技術(shù)在人力資源行業(yè)崛起的真正所在。

2、管理過(guò)度與領(lǐng)導(dǎo)不足的管理文化

企業(yè)管理層管理團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，遇到各種各樣的問(wèn)題，其中在團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)中遇到的最大的問(wèn)題，莫過(guò)于自身領(lǐng)導(dǎo)力不足。何為領(lǐng)導(dǎo)力?他們自己估計(jì)也無(wú)法說(shuō)清。究其原因，大多數(shù)的員工在晉升為管理層時(shí)，公司并未將領(lǐng)導(dǎo)力列為考核指標(biāo)，更多的看重本職工作的績(jī)效表現(xiàn)，那么這個(gè)員工成為管理者之后其實(shí)是欠資格上崗的，再加上企業(yè)么有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的系統(tǒng)培訓(xùn)體系，久而久之培養(yǎng)出的都是一些管理過(guò)度而領(lǐng)導(dǎo)不足的管理者。

因此，無(wú)論企業(yè)還是個(gè)人，盡早的把領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)納入組織或個(gè)人的培訓(xùn)體系是至關(guān)重要的。只有這樣，才會(huì)在企業(yè)面對(duì)突如其來(lái)的變革時(shí)，能快速組建強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

三、 做到

變革雖難，但是其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值也最為巨大。因此OD對(duì)我們這些人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)，自然魅力非凡，也是實(shí)現(xiàn)自己巨大價(jià)值的所在。

在今后的學(xué)習(xí)中，計(jì)劃多看一些關(guān)于0D的書籍，并參加一些OD的課程，深入了解與學(xué)習(xí)，希望自己今后可以朝著這方面發(fā)展。另外，領(lǐng)導(dǎo)力這種稀缺的能力，既然是可以習(xí)得的，在今后的工作與學(xué)習(xí)中有意識(shí)的培養(yǎng)與學(xué)習(xí)。

讀《領(lǐng)導(dǎo)變革》心得4

變革領(lǐng)導(dǎo)力讀后感一為什么你可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),希望這篇文章對(duì)您有幫助在職場(chǎng)上，也許你看到很多能力比你差的人都可以當(dāng)你的上司，你心里是不是很不爽。

“一只獅子統(tǒng)帥的羊群能夠戰(zhàn)勝由一只羊統(tǒng)帥的獅群這是書中給我印像最深刻的一句話。

中國(guó)有句古話“三軍易得，一將難求.由此可見，一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)是多么的重要。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)在前進(jìn)的道路上遇到困難和阻力的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人的信念是取勝的關(guān)鍵。

愛默生說(shuō)過(guò)“自信是成功的第一秘訣。

自信是對(duì)自己才能的充分肯定，是面對(duì)挫折失敗所表現(xiàn)出的堅(jiān)強(qiáng)信念。

在中國(guó)共產(chǎn)黨的成長(zhǎng)史上，面對(duì)裝備精良，兵力強(qiáng)大的敵人，黨領(lǐng)導(dǎo)的軍隊(duì)卻取得一個(gè)又一個(gè)的勝利。

在敵人的嚴(yán)刑拷打下，那么多的優(yōu)秀兒女視死如歸，寧死不屈。

是因?yàn)楣伯a(chǎn)黨人有著堅(jiān)強(qiáng)的信念，相信自己所從事的事業(yè)一定會(huì)取得勝利。

如今，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。

每名管理人都需要有“天生我才必有用的自信，敢于挑戰(zhàn)，勇?lián)?zé)任，相信自己就是那只統(tǒng)帥羊群的“草原之王。

做事先做人，是我讀完此書的最大感觸。

做事先做人，做人是做事的前提和基矗在現(xiàn)代企業(yè)中，經(jīng)理人是企業(yè)的靈魂和支柱，是廣大員工的帶頭人。

經(jīng)理人的品質(zhì)對(duì)企業(yè)和員工有著重要的影響。

首先，要做忠誠(chéng)敬業(yè)的人。

一個(gè)人只有熱愛自己所從事的職業(yè)，工作中就會(huì)有發(fā)自內(nèi)心的激-情和動(dòng)力，會(huì)心甘情愿的為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

有人曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：現(xiàn)代社會(huì)不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠誠(chéng)敬業(yè)的人。

每個(gè)人都有自己的人生理想和目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這些就要一步一個(gè)腳印，認(rèn)真做事，踏實(shí)做人。

做為管理人，要不負(fù)使命，做好自己該做的事情，做好自己能做好的事情。

其次，管理者要有寬容的心，寬大的胸懷。

人無(wú)完人，金無(wú)赤足，每一個(gè)人都有優(yōu)缺點(diǎn)。

由于人的個(gè)性，觀念，認(rèn)識(shí)有差異，會(huì)在工作中有不同的做法，管理者要允許不同意見的存在。

每一名員工都是企業(yè)發(fā)展的一份力量，要及時(shí)捕捉每名員工的閃光點(diǎn)，認(rèn)可其成績(jī)。

要團(tuán)結(jié)幫助與自己意見不同的人。

在做這些事情的過(guò)程中，心胸會(huì)變得更寬容，自己的能力也會(huì)得到提高。

當(dāng)然，這些還不是《變革領(lǐng)導(dǎo)力》的全部，甚至只是拋磚引玉的“磚而已。

在書的每一章里，作者都先為我們描繪了壞上司和好上司的形象，列舉了領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)決摒棄的行為，然后再告訴讀者如何才能成為一個(gè)受人尊敬的上司。

和其他領(lǐng)導(dǎo)力書籍不同的是，《中層領(lǐng)導(dǎo)力》完全拋棄了西方的文化話語(yǔ)模式和企業(yè)故事，而是立足東方文化傳統(tǒng)，以我們身邊常常發(fā)生的、特別是那些我們熟知但有沒有深入反思的事例來(lái)說(shuō)明問(wèn)題和道理。

這樣就感同身受，余音繞腦，長(zhǎng)久不絕，成為促使我們反思領(lǐng)導(dǎo)力的催化劑，成為提升領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐指南。

中層，決定組織成敗的關(guān)鍵力量;領(lǐng)導(dǎo)力，決定中層成敗的決定性因素。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種可以通過(guò)學(xué)習(xí)不斷提高的技巧，獨(dú)立于地位和權(quán)力之外。

當(dāng)下，只要稍具雄心和戰(zhàn)略眼光的組織，無(wú)不在中層領(lǐng)導(dǎo)力上面下工夫。

甚至有人說(shuō)，當(dāng)今時(shí)代就是一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代。

所以，市場(chǎng)上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數(shù)十本，絕對(duì)是件輕而易舉的事情。

是領(lǐng)導(dǎo)者不可通過(guò)后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領(lǐng)導(dǎo)力蒙住了眼睛?崔秉權(quán)、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來(lái)自韓國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)力專家，在他們最新的暢銷書《中層領(lǐng)導(dǎo)力：來(lái)自世界500強(qiáng)的中層內(nèi)訓(xùn)課》中說(shuō)：“調(diào)查顯示，75.6%的員工離開公司的理由實(shí)際上是對(duì)上司不滿。

也就是說(shuō)，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚。

這就是真-相所在，領(lǐng)導(dǎo)力，不是讓人厭倦的光環(huán)，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。

不像以往的領(lǐng)導(dǎo)力著作，《中層領(lǐng)導(dǎo)力》沒有變著花樣去重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)等陳詞濫調(diào)，而是直擊 本文來(lái)自公務(wù)員在線 ，轉(zhuǎn)載請(qǐng)保留此標(biāo)記。

問(wèn)題核心所在，送給企業(yè)中層“十面鏡子：無(wú)能上司造就低能下屬;監(jiān)工上司造就愛搞小動(dòng)作的下屬;獨(dú)裁上司造就盲從下屬;自命不凡的上司沒人幫;推卸責(zé)任的上司讓下屬無(wú)所歸依;表里不一的上司造就關(guān)系疏遠(yuǎn)的下屬;不近人情的上司沒人受得了;追求統(tǒng)一聲音的上司抹殺創(chuàng)新思維;偏心上司造就一個(gè)應(yīng)聲蟲和眾多反對(duì)派。

今天，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者還不停自吹“我是領(lǐng)導(dǎo)，迷信“訓(xùn)中，被證明是有效的。

向前看，做人就是做事;向后看，做事就是做人。

人，應(yīng)該永懷敬畏之心，無(wú)論是高層、中層，還是底層，自己都必須正確把握“對(duì)自己的理解，懷有成為“受人尊敬的人這一目標(biāo)意識(shí)，不斷地努力學(xué)習(xí)。

雖然書名叫《變革領(lǐng)導(dǎo)力》，但這本使人睿智的書，卻是適合每個(gè)人讀的好書。

在現(xiàn)在任何競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，如果單純地依靠技術(shù)因素、資金都無(wú)法決定企業(yè)的成功，真正的成功必然有賴于領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)绾巫畲笙薅鹊亻_發(fā)和利用人力。

《 變革領(lǐng)導(dǎo)力》最大限度的挖掘發(fā)揮這類資源，讓每一個(gè)讀此書的人都能夠，充分發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，為自己，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

讀完這本書，學(xué)到了很多。

領(lǐng)導(dǎo)與自己上司的相處，與同級(jí)之間的相處，與下屬的相處。

這本書會(huì)給沒有做過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的人一個(gè)教程，給正在做領(lǐng)導(dǎo)的人一面鏡子，能夠讓其已鏡正身，找出自己缺失的地方。

讓我感受最深的是：這本書能夠把員工的階段，做深層的刨剖析，并針對(duì)著這個(gè)階段員工進(jìn)行有效地改正。

給領(lǐng)導(dǎo)們一個(gè)方向。

階段一：低能力，高意愿階段二：部分工作高能力，低工作意愿階段三：高能力，變動(dòng)的意愿階段四：高能力，高意愿然后可以看看我們自己的團(tuán)隊(duì)是由哪些階段的人組成，作為領(lǐng)導(dǎo)自己又是一直以什么的風(fēng)格去對(duì)待的，自己是否變換過(guò)自己的風(fēng)格，自己有否深層去剖析過(guò)自己的員工。

正如肯布蘭佳在本書序言中寫道：“要增強(qiáng)自身的影響、作用和領(lǐng)導(dǎo)效能，個(gè)人成長(zhǎng)不可或缺……簡(jiǎn)而言之，我們成長(zhǎng)的空間決定了領(lǐng)導(dǎo)能力的高低。

這本書將引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者，確切地說(shuō)引導(dǎo)胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者不懈專注于自身的成長(zhǎng)從而行之有效地管理自己的一生。

在本書中主人公黛比將指點(diǎn)導(dǎo)師之子布萊克如何開展職業(yè)生涯。

事業(yè)已有建樹的黛比使布萊克明白領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)和個(gè)人的成長(zhǎng)間的密切相關(guān)。

“你我工作能力的高低將取決于我們是否決心成長(zhǎng)，她說(shuō)，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，你是時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新挑戰(zhàn)，還是把昨天解決問(wèn)題的套路照搬到今天的新問(wèn)題上?布萊克在現(xiàn)實(shí)世界遇到公司的挑戰(zhàn)就向黛比求助。

黛比與布萊克循序漸進(jìn)地探討了GROW(成長(zhǎng))模式的四種方式。

領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論工作上還是工作之余必須按照這四種方式來(lái)自我挑戰(zhàn)，展示自身才華，最大限度地發(fā)掘自己的潛能。

不論你是公司的首席執(zhí)行官還是入門級(jí)的新員工，本書會(huì)令你深受啟發(fā)，反思自己的生活，制定長(zhǎng)期發(fā)展方案。

你收獲的不僅會(huì)有事業(yè)的進(jìn)步，還會(huì)有個(gè)人的成就。