海爾管理模式心得分享

　　海爾埋頭做管理模式而不是技術(shù)突破，依靠組織改革來驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型，而不是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的海爾管理模式心得分享，供你參考!

　　海爾管理模式心得分享篇1

　　自從4月9日參觀完海爾之后，我就在頭腦里浮現(xiàn)了這樣一句話“海爾，是海爾人的海爾”。在海爾，海爾的精、氣、神無處不在——不論是海爾園區(qū)的門崗守衛(wèi)，還是靜默悉心打掃的衛(wèi)生的保潔員，不論是接待我們的海爾領(lǐng)導(dǎo)，還是帶領(lǐng)我們參觀講解的“宣傳員”，不論是整潔安靜的辦公區(qū)工作職員，還是青春激情的廠區(qū)員工，我都能夠從他們的眼中、身上感受到一股“自豪之氣”，他們?yōu)樗麄兊墓ぷ鳝h(huán)境感到自豪，他們?yōu)樗麄兊墓ぷ鲀r(jià)值感到自豪，他們?yōu)樗麄兪呛柕囊环葑佣械阶院馈?/p>

　　我們看到這些鮮活的企業(yè)生命力身上流淌著相同的精神血脈，那就是海爾的魂——創(chuàng)新。參觀過海爾的人都會(huì)有千千萬萬的感慨，感慨海爾怎么能夠想的這么細(xì)，怎么能夠做的這么精，感慨海爾怎么能想到就做到，感慨海爾世界級(jí)的品質(zhì)是出自這樣樸實(shí)的環(huán)境，感慨海爾能把每一天堅(jiān)持成為27年，感慨海爾從來沒有一刻的倦怠和停留。

　　在這次的參觀中，我感受最深的是海爾的市場(chǎng)鏈新模式——“人單合一”。

　　海爾是不斷變革的海爾。“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的海爾在前行在思考，怎樣才能使企業(yè)能夠滿足市場(chǎng)的真實(shí)需求，怎樣才能實(shí)現(xiàn)“零庫存、零應(yīng)收”，怎樣才能學(xué)到豐田、微軟的精髓并超越之?!海爾提出：我們要“人單合一”!唯有讓每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)、融入市場(chǎng)、創(chuàng)造市場(chǎng)，才能持續(xù)地?fù)碛惺袌?chǎng)。

　　就此，我請(qǐng)教了帶領(lǐng)我們參觀的老師，老師說：“人單合一”就是每個(gè)人都有自己的定單，都對(duì)定單負(fù)責(zé)，而每一張定單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。很多定單之所以變成“孤兒定單”，就是因?yàn)闆]有人對(duì)它負(fù)責(zé)，“庫存”、“應(yīng)收”也都是這樣造成的。所以，我們海爾人認(rèn)為：定單就是市場(chǎng)，定單在市場(chǎng)創(chuàng)造的價(jià)值，體現(xiàn)的是人的價(jià)值。“人單合一”，就是人與市場(chǎng)結(jié)合為一體，每人都是市場(chǎng)的經(jīng)營者。

　　聽了老師的這番介紹，我深刻體會(huì)到了“企業(yè)興亡，匹夫有責(zé)”的精神，海爾是把海爾人的主人翁精神化作了海爾的戰(zhàn)斗力、競(jìng)爭(zhēng)力。

　　張首席曾經(jīng)解讀過：“人單合一”的模式不是產(chǎn)品技術(shù)的革新，而完全是管理模式的創(chuàng)新，也就是從生產(chǎn)關(guān)系的層面來獲得與全球競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略差異。在全球化背景下，海爾企業(yè)精神和工作作風(fēng)已從“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越;迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”升級(jí)為“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球;人單合一、速?zèng)Q速勝”。

　　我不禁為之欽敬為之感慨，我在心底默默的祝福海爾走的更遠(yuǎn)，我也將用海爾的精神不斷鼓舞自己，只有強(qiáng)健的體魄才能征服險(xiǎn)峻的高峰，海爾是海爾人的海爾，也是每個(gè)中國人的海爾。

　　海爾管理模式心得分享篇2

　　海爾管理變革對(duì)于中外企業(yè)均具有借鑒意義，這是我關(guān)注海爾變革的原因所在。海爾變革并不局限于具體戰(zhàn)術(shù)層面(當(dāng)然離不開戰(zhàn)術(shù)層面支撐)，屬于超戰(zhàn)略變革，高度上升至模式層面，它試圖解決的是關(guān)乎企業(yè)生存的一般性問題、普遍性問題。事實(shí)上，我更愿意將海爾管理模式變革視為“上刀山下火海”、“趟地雷陣”，挺過去給大家開辟一條生路，挺不過去就殺身成仁。今天，我們還暫時(shí)得不出“海爾新模式必勝”的結(jié)論，因?yàn)樽兏镞€在持續(xù)，而且我們的觀察也需要時(shí)間。但是，海爾變革方向毋庸置疑，目前的關(guān)鍵在于如何將戰(zhàn)略設(shè)計(jì)形成可操作化的模板，而不是100個(gè)小微公司仍然有100張面孔。過去100多年，科層制管理模式被全世界廣泛運(yùn)用，即在于這種模式具有可復(fù)制性。

　　因此，我堅(jiān)持認(rèn)為，關(guān)注海爾變革，實(shí)質(zhì)上是關(guān)注中國乃至全球企業(yè)的未來。

　　前不久，某知名企業(yè)管理類雜志就海爾管理模式變革對(duì)本人進(jìn)行了采訪，以下是采訪內(nèi)容。

　　問：有人認(rèn)為海爾缺失的其實(shí)不是管理，而是切實(shí)可行的戰(zhàn)略，甚至是“經(jīng)營不足，管理有余”，您對(duì)此怎么看?您覺得海爾的戰(zhàn)略是什么?

　　劉步塵：這個(gè)問題非常好!

　　我不太認(rèn)同“海爾不缺管理缺戰(zhàn)略”的說法，和其他企業(yè)相比，我并未覺得海爾戰(zhàn)略有明顯不足，比如，海爾在中國企業(yè)界最早推行國際化戰(zhàn)略，是品牌意識(shí)覺醒最早的中國企業(yè)，是服務(wù)意識(shí)覺醒最早的企業(yè)，這都是海爾戰(zhàn)略較為清晰的體現(xiàn)，我們?cè)趺茨苷f海爾缺少戰(zhàn)略呢?

　　一個(gè)問題是：為什么張瑞敏執(zhí)意推行管理模式變革?這是因?yàn)?，他發(fā)現(xiàn)一旦一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模，這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降，就會(huì)逐漸喪失原有的活力，患上我們通常說的“大企業(yè)病”。2014年海爾實(shí)現(xiàn)營收2000多億元，這個(gè)體量已經(jīng)很大了。張瑞敏渴望找到企業(yè)永久性生存的終極解決方案，這是“人單合一”模式的由來，也是張瑞敏傾力推行管理模式變革的核心。

　　如果說海爾戰(zhàn)略有什么不足，我傾向認(rèn)為尚未建立強(qiáng)大的品牌形象及強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力，當(dāng)然，我這么說是相對(duì)于國際企業(yè)而言。和國內(nèi)同行企業(yè)相比，海爾品牌形象和技術(shù)開發(fā)能力都是不錯(cuò)的，但是，對(duì)于雄心勃勃的海爾來說，找一個(gè)國際企業(yè)做參照物可能更有意義，比如和三星相比，海爾品牌力、研發(fā)力還是不夠的。

　　問：您認(rèn)為海爾為何會(huì)這么做，這么做是正確的嗎?會(huì)不會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)?

　　劉步塵：我上面說過，張瑞敏執(zhí)意在管理模式變革上下大工夫，很大程度上是因?yàn)樗胝业揭粋€(gè)終極解決方案，徹底解決大企業(yè)病的問題。事實(shí)上，張瑞敏作為中國企業(yè)界素有“管理大師”之譽(yù)的企業(yè)家，習(xí)慣于從企業(yè)管理模式的角度思考問題，尋找解決之道。

　　當(dāng)然，海爾管理模式變革存在較大風(fēng)險(xiǎn)，即使張瑞敏本人也承認(rèn)這一點(diǎn)，為什么過去海爾這么重大的變革基本上不對(duì)外講?就是因?yàn)閺埲鹈粲X得沒有必然成功的把握，低調(diào)一點(diǎn)更好。

　　海爾管理模式變革難在兩點(diǎn)：一、轉(zhuǎn)變觀念很難。2005年起，海爾即啟動(dòng)“人單合一”管理模式變革，至今已9年有余，仍然未達(dá)至預(yù)期目標(biāo)，其中一個(gè)原因就在于讓習(xí)慣了領(lǐng)導(dǎo)發(fā)工資的人自己找飯吃，這個(gè)轉(zhuǎn)變很難。二、找到可復(fù)制的模板很難?，F(xiàn)在，海爾在積極推進(jìn)小微公司建設(shè)，但是，這些小微公司各各不同，海爾至今未提煉出一套成熟的、可復(fù)制的模板，導(dǎo)致推進(jìn)起來不暢。為什么連鎖店發(fā)展比較快?因?yàn)檫B鎖店模式擁有一套可復(fù)制的模板。

　　張瑞敏有一個(gè)基本原則，寧愿慢一點(diǎn)，也不能出大風(fēng)險(xiǎn)，不能讓海爾發(fā)展的步伐停下來，一旦停下來，人們就有可能對(duì)變革產(chǎn)生懷疑，那麻煩就大了。

　　問：您認(rèn)為海爾去年的利潤(rùn)大漲40%，多大程度上是得益于小微化、創(chuàng)客化等組織架構(gòu)的變化?

　　劉步塵：2007億元的營收，150億元的利潤(rùn)，這個(gè)成績(jī)不錯(cuò)，對(duì)提振海爾人推進(jìn)改革的信心有益。但是，要說這個(gè)成績(jī)有多少來自管理模式變革的貢獻(xiàn)?還真不好講。

　　但是，我有一個(gè)基本判斷：海爾變革已經(jīng)走過最艱難的時(shí)期。我的這個(gè)結(jié)論來自兩個(gè)方面的觀察：首先是海爾小微公司在2014年出現(xiàn)了明顯的數(shù)量性增長(zhǎng)，說明模式正在逐漸清晰起來，逐步有了模板。其次是海爾產(chǎn)品正在悄悄發(fā)生變化，一些創(chuàng)新度比較高的產(chǎn)品(有些甚至是聞所未聞的產(chǎn)品)開始出現(xiàn)在海爾產(chǎn)品序列里，這說明小微公司模式對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵(lì)作用正在顯現(xiàn)出來。

　　問：張瑞敏反復(fù)提及了試錯(cuò)容忍度，他也說：“《失控》里講，進(jìn)化的代價(jià)可能是失控，我們一直在拿捏這個(gè)度”。您認(rèn)為這個(gè)“度”在哪里?海爾怎么變才會(huì)讓自己變得最快，而陣痛最小?

　　劉步塵：是變革就有風(fēng)險(xiǎn)，沒有風(fēng)險(xiǎn)的變革一定是沒有價(jià)值的變革。當(dāng)然，我這么說不意味著企業(yè)可以聽任風(fēng)險(xiǎn)的存在，更不意味著可以讓企業(yè)出現(xiàn)失控狀態(tài)。

　　變革的“度”，就是要確保變革不出現(xiàn)大的動(dòng)蕩，確保海爾必須實(shí)現(xiàn)營收、盈利雙增長(zhǎng)，做到這一點(diǎn)，海爾改革就能照常推進(jìn)。否則，就有可能引發(fā)公眾質(zhì)疑，導(dǎo)致變革遭遇挫折甚至擱淺。

　　變革必須穩(wěn)妥推進(jìn)，“快”絕對(duì)不是企業(yè)變革的第一原則，“一萬年太久，只爭(zhēng)朝夕”式改革要不得。如果要我給海爾改革提一個(gè)建議，我的建議是：在推進(jìn)管理模式變革的同時(shí)，前往不要忘記在技術(shù)研發(fā)上加大投入力度。大家發(fā)現(xiàn)沒有，不管什么樣的企業(yè)，要想獲得成功，必須建立強(qiáng)大的產(chǎn)品開發(fā)能力，全球企業(yè)皆然。國際企業(yè)普遍重視研發(fā)投入以及品牌建設(shè)，中國企業(yè)應(yīng)該例外。當(dāng)我們?yōu)槿A為叫好的時(shí)候，一定不要忘了華為近年每年研發(fā)投入都在300億元以上，已躋身全球研發(fā)投入最多企業(yè)前20強(qiáng)。

　　問：您之前也提及海爾患了“多動(dòng)癥”，看不清這些戰(zhàn)略、理論、模式到底給海爾帶來了什么，經(jīng)過長(zhǎng)期觀察，您覺得海爾“多動(dòng)”到底給它帶來了什么?

　　劉步塵：的確，此前我曾經(jīng)批評(píng)海爾患了“多動(dòng)癥”，事實(shí)上，即使今天大多數(shù)人仍然這么認(rèn)為。前幾天和一個(gè)家電連鎖公司老總在一起，談到海爾他說，海爾變化太快了，以至于我們都知道該和誰打交道，“這次接口人是張三，下次可能變成了李四，再下次又可能又變成了王五”。這位老總的話提醒我思考一個(gè)問題：當(dāng)海爾大力推進(jìn)內(nèi)部變革的時(shí)候，是否考慮到外部客戶的感受?無論怎樣改革，都不能給客戶制造麻煩。

　　我對(duì)海爾心懷敬意，十分關(guān)注張瑞敏主導(dǎo)的這場(chǎng)變革，希望海爾的變革不僅對(duì)海爾而且對(duì)中國乃至全球企業(yè)提供一個(gè)可參照的模板。我同時(shí)希望，海爾一旦完成這場(chǎng)變革，一定要給企業(yè)一個(gè)平靜期，以便休養(yǎng)生息，頻繁的變動(dòng)必然會(huì)形成內(nèi)耗，甚至傷及企業(yè)筋骨。打個(gè)比方，要想身體好固然要鍛煉身體，但是運(yùn)動(dòng)過度反而會(huì)傷害身體。

　　問：海爾沒有大搞30年慶典，反而以研討會(huì)和創(chuàng)客大賽模式紀(jì)念自己的“30歲”，您對(duì)此有何評(píng)價(jià)?

　　劉步塵：海爾想以此展示今天的海爾已經(jīng)告別昨天那個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，同時(shí)，海爾希望藉此進(jìn)一步強(qiáng)化公眾乃至媒體對(duì)海爾管理模式變革的關(guān)注。

　　問：目前企業(yè)界有一現(xiàn)象，就是互相斗嘴、吵架、打賭，比如小米、格力，阿里、京東，而海爾走了相反的路，專心改變自己，面對(duì)質(zhì)疑，基本不去辯駁，對(duì)此您有何看法?

　　劉步塵：這的確是個(gè)有趣的現(xiàn)象。

　　近年來，吵架、斗嘴似乎成為中國社會(huì)一種風(fēng)尚，甚至成了一種營銷手段，不少企業(yè)看起來玩的花樣翻新，實(shí)際上很膚淺。

　　雖然并非所有人都認(rèn)同海爾，但是在家電行業(yè)，大家對(duì)海爾有一個(gè)共識(shí)，那就是這個(gè)企業(yè)極少攻擊別人，我認(rèn)為這是自信的表現(xiàn)。

　　好比硬幣有兩面，海爾的這種自信也有其不利一面。比如，有人對(duì)海爾變革發(fā)表了不同看法，很希望能聽到海爾的反應(yīng)，但是海爾基本不予回應(yīng)，導(dǎo)致不同看法、不同聲音無法與海爾實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，這里為什么有人說海爾“關(guān)起門來搞改革”的原因。