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企業(yè)全面預(yù)算管理心得體會(huì)(2)

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  二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

  資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),2008年公司對(duì)各子公司、本部賬戶進(jìn)行了清理,對(duì)各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過(guò)賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào),使有限的資金合理有序地流動(dòng),控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。

  具體措施有:

  一是通過(guò)資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位,通過(guò)資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來(lái),什么時(shí)候收回錢,什么時(shí)候該花錢、花多少錢,通過(guò)預(yù)算管理得到整合。

  二是通過(guò)資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過(guò)資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,同時(shí)保障了資金流。2008年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬(wàn)元。

  三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過(guò)預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問(wèn)題。

  四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制。通過(guò)下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào)、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。

  五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。2008年,提前歸還開發(fā)銀行2 556萬(wàn)元的技改貸款,節(jié)約利息支出145萬(wàn)元;提前歸還財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金借款6 000萬(wàn)元,節(jié)約利息支出39萬(wàn)元。2009年,用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬(wàn)元,節(jié)約利息支出158萬(wàn)元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬(wàn)元,節(jié)約利息支出39萬(wàn)元。

  三、全面預(yù)算的核心在于“全面”

  全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

  按照“制度表格化,表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,公司2009年全面預(yù)算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動(dòng)力、工具工裝、試驗(yàn)、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用、維修費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、車輛費(fèi)用等,覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),綜合考慮了各項(xiàng)因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。

  四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具

  為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會(huì)流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無(wú)的之矢,既無(wú)說(shuō)服力也無(wú)效果。因此,預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效。

  公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額,以確定未來(lái)一定期間的預(yù)算。

  這樣做的弊端有:

  一是考慮不到公司的整體運(yùn)營(yíng)情況,造成“以點(diǎn)帶面”的不足;

  二是基礎(chǔ)資料的匱乏,只能使用有限的資料,無(wú)法考慮綜合因素; 三是指標(biāo)的制定方法單一,且一般一次就確定指標(biāo),被考核單位沒有申述的機(jī)會(huì)。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,難以評(píng)價(jià)考核的結(jié)果,無(wú)法準(zhǔn)確地實(shí)施獎(jiǎng)罰,造成考核乏力。因此,公司2009年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來(lái)制定。

  這樣做有以下優(yōu)點(diǎn):

  一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,從各基層單位的成本、費(fèi)用確定,到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完成,始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),采用與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預(yù)算;

  二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,從材料消耗定額、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項(xiàng)費(fèi)用,資料齊全,內(nèi)容詳盡,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;

  三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機(jī)會(huì),便于確定合理的考核指標(biāo)。

  五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

  隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)全面預(yù)算提出了越來(lái)越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來(lái)為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

  對(duì)于全面預(yù)算管理而言,過(guò)度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實(shí)際,失去應(yīng)有的效力;過(guò)度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過(guò)程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評(píng)等方面保持一定的剛性,增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施;同時(shí)在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場(chǎng)訂單而變化,在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用,并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,按照市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來(lái),在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵?jì),才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施,保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

  六、將民品合同作為項(xiàng)目管理

  從去年開始,以原材料為代表的商品價(jià)格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,而各生產(chǎn)廠家為保市場(chǎng)占有率,銷售價(jià)格并未相應(yīng)提高,能否解決成本與價(jià)格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵。為此,公司要求“既要保市場(chǎng),又不做虧本買賣”,提出了“民品合同當(dāng)作項(xiàng)目管理”的新思路,采用“變動(dòng)成本毛利法”,在全面預(yù)算提供的定額、費(fèi)用、物流資料平臺(tái)基礎(chǔ)上,快速啟動(dòng)預(yù)算體系,以市場(chǎng)為導(dǎo)向,采用倒推成本,逐項(xiàng)核實(shí)預(yù)算。公司成立了六個(gè)部門組成的快速反應(yīng)小組,提高決策層次,以民品項(xiàng)目預(yù)算管理為載體,合理平衡“市場(chǎng)、價(jià)格、利潤(rùn)”的關(guān)系,牽動(dòng)成本核心要素,推動(dòng)精細(xì)化管理。

  這項(xiàng)工作的基本流程為:經(jīng)營(yíng)單位從市場(chǎng)上取得合同意向或訂單→財(cái)務(wù)部填表立項(xiàng)→ 確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→了解訂單基本情況→六部門專項(xiàng)小組成員按照變動(dòng)成本毛利法,在全面預(yù)算提供的定額、費(fèi)用、物流資料平臺(tái)基礎(chǔ)上,分別進(jìn)行成本預(yù)算→財(cái)務(wù)部匯總報(bào)價(jià)意見→向經(jīng)營(yíng)單位出具報(bào)價(jià)意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標(biāo)成本→跟蹤合同發(fā)生的實(shí)際成本→實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算目標(biāo)成本對(duì)比分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評(píng)價(jià)→提出激勵(lì)建議→納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核并兌現(xiàn)。

  通過(guò)“民品合同作為項(xiàng)目管理”的控制,生產(chǎn)單位增強(qiáng)了節(jié)能降耗、厲行節(jié)約的意識(shí);各單位增強(qiáng)了成本、效益意識(shí),竭盡全力爭(zhēng)取效益高、信用度好的合同;公司從價(jià)格效益、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對(duì)客戶進(jìn)行梳理,為后續(xù)簽訂合同、價(jià)格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,推動(dòng)了各部門的基礎(chǔ)管理,提升了公司的民品管控能力。

  企業(yè)全面預(yù)算管理心得體會(huì)篇三

  目前全面預(yù)算軟件很多,基于Excel的,投入產(chǎn)出模型的,PERT模型的,遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)ERP或SCM系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用,預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩,涉及一大堆數(shù)據(jù)更改,和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改,還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用,這里不討論軟件問(wèn)題。

  1、全面預(yù)算簡(jiǎn)單實(shí)用

  有一段時(shí)間,管理學(xué)界有一種觀點(diǎn),認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘,因?yàn)樵谟憙r(jià)還價(jià)的過(guò)程中,各級(jí)都會(huì)為了比較容易完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo),在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏,導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長(zhǎng)而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過(guò)程讓人筋疲力盡。建議使用過(guò)程管理,也即公司目標(biāo)不進(jìn)行分解,而由總部控制整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程,不斷優(yōu)化(實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想,每一步都是最優(yōu)),不斷監(jiān)督和調(diào)整下級(jí)任務(wù),這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。

  我認(rèn)為很有道理,就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實(shí)中不可行。因?yàn)樗麑?dǎo)致管理變得過(guò)于復(fù)雜,結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因?yàn)橐M(jìn)行過(guò)程控制,所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度,同時(shí)事先并未明確各單位的具體指標(biāo),在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí),大家根本無(wú)法配合,例如銷售與物流會(huì)打翻天,互相指責(zé)對(duì)方?jīng)]有完成任務(wù),出問(wèn)題也是互相指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過(guò)于沉重,比討價(jià)還價(jià)要困難得多,因?yàn)樗胸?zé)任都是你的,大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

  所以試行一年后,大家一致同意放棄過(guò)程管理,恢復(fù)全面預(yù)算管理。

  看來(lái)簡(jiǎn)單的就是美好的,是個(gè)真理。

  2、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本地圖

  從總經(jīng)理的角度看,全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo),例如銷售收入、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級(jí)單位。(不同的管理運(yùn)營(yíng)模式分解流程不同,例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心,利潤(rùn)中心,成本中心等等;有的分解到運(yùn)營(yíng)部門,例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門,例如工廠、車間等;還有的會(huì)分解到崗位)。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周,甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天,例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。

  全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃(判斷市場(chǎng)趨勢(shì),制定經(jīng)營(yíng)策略,是經(jīng)營(yíng)預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ))、目標(biāo)設(shè)定(一般采用BSC設(shè)定,包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的目標(biāo))、經(jīng)營(yíng)預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算)、財(cái)務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等)、預(yù)算說(shuō)明書(主要說(shuō)明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng),例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說(shuō)明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說(shuō)明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說(shuō)明等)等等。

  制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算,彈性預(yù)算,滾動(dòng)預(yù)算等幾種方法。

  全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本地圖,所以非常重要。

  3、全面預(yù)算管理為什么會(huì)失敗

  制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍拢糠指呒?jí)管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。

  國(guó)內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多,但我們都知道,絕大多數(shù)只是走走過(guò)場(chǎng),玩玩數(shù)字游戲,根本沒有起到控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的作用。為什么會(huì)這樣?

  下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子:

  (1)、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會(huì),主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)計(jì)劃,確定下一年度主要的工作目標(biāo),例如銷售收入增長(zhǎng)50%,稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)50%,稅前銷售利潤(rùn)率達(dá)到5%等等。

  (2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo),開始制定預(yù)算大綱:包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和PERT圖,為預(yù)算的制定確定大的方向,并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃的相關(guān)資料。

  (3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤(rùn)中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱,結(jié)合各單位的KPI編制、提交各自的初步草案,及制定草案的基礎(chǔ)資料,由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡,提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè),并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致,為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

  (4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù),并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后,首先編制銷售預(yù)算。

  (5)、編制其他分預(yù)算。

  (6)、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審。

  由于總部對(duì)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)了解不夠,市場(chǎng)信息掌握不全,加上評(píng)審流程和方法有嚴(yán)重問(wèn)題,對(duì)計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見解,所以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身,而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場(chǎng)管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問(wèn)題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。

  (7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià),以確定各分預(yù)算的最后定案。(這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭(zhēng),持續(xù)通宵達(dá)旦是常事,身體不好的人千萬(wàn)不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理)

  (8)、通過(guò)兩輪評(píng)審和修改后,各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營(yíng)會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^(guò),由總裁辦匯總后,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃宣告下達(dá)。同時(shí),計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)預(yù)算,通常會(huì)在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營(yíng)預(yù)算定下來(lái)。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo),制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績(jī)效合同),然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂,作為績(jī)效考核的依據(jù)。

  (9)、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果,計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核,正式下發(fā)實(shí)施。

  (10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表

  根據(jù)年度全面預(yù)算,在年度計(jì)劃中,把每月計(jì)劃排出,在月度計(jì)劃中,把每周計(jì)劃排出。

  例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),那么全年12個(gè)月每月的銷售額度、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解,然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上,確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo),然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周,并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上,形成千斤重?fù)?dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo),完成好了有獎(jiǎng)勵(lì),不能完有懲罰。

  (11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程

  由于許多工作是并行的,所以流程是網(wǎng)狀交叉的,這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合。總裁必須理出協(xié)同計(jì)劃,也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù),那么對(duì)應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行,而應(yīng)收控制又不能影響銷售,如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行,等等如此下去,一直排到原始計(jì)劃流程。

  (12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)

  全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警,如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè),包括檢測(cè)流程、檢測(cè)指標(biāo)、檢測(cè)工具等等,又例如包括對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過(guò)程如何進(jìn)行監(jiān)督,包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織,包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等,這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書,告訴員工怎么完成任務(wù),保證預(yù)算可以有序完成。否則對(duì)員工來(lái)講,預(yù)算只是告訴他們干什么,但怎么干還是不清楚。

  接下來(lái),各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是,這時(shí)辦公樓內(nèi),一些來(lái)實(shí)習(xí)的大學(xué)生,就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)營(yíng)周報(bào)、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來(lái)串去,到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié),然后上報(bào)分發(fā)。(但實(shí)際上沒有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西。)

  為了落實(shí)全面預(yù)算,總裁辦每周組織一次PDCA經(jīng)營(yíng)例會(huì),檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況,并安排下周的計(jì)劃。會(huì)議上,各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染,對(duì)未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因----基本上的模式是:客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因,談到自己的問(wèn)題往往就剩下一條----人手不夠!

  于是,人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦:現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易,況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。

  這時(shí),財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào):今年的銷售情況比去年可比下降了,人事費(fèi)用在持續(xù)上升,如果不控制人力成本,贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。

  大家又爭(zhēng)吵一陣,總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果,趕緊部署一下下周的任務(wù),最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的,各單位一定要相互配合,力爭(zhēng)完成下周的目標(biāo)。

  人力資源部當(dāng)然不想讓績(jī)效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo),他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格,但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱,而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù),各單位主管似乎很不重視,所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對(duì)于報(bào)上來(lái)的數(shù)據(jù),人力資源部由于對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉,也無(wú)法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后,遲遲收不上來(lái),收上來(lái)的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫,有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分,而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績(jī)效考核的時(shí)候,只好將就著給各單位評(píng)分,大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn),但也找不出反駁的充分理由,也就認(rèn)了,但心理頗為不服,也把怨氣發(fā)到人力資源部門,認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈,稱自己是在做吃力不討好的工作。

  預(yù)算監(jiān)控就更無(wú)從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng),大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作,按照總裁的指示,每月組織一次預(yù)算分析會(huì)。在預(yù)算分析會(huì)上,計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外,就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析,提供一些諸如控制銷售費(fèi)用、降低運(yùn)營(yíng)成本之類的建議。會(huì)后,一切又恢復(fù)原樣。

  報(bào)表、報(bào)告、例會(huì)、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析,如此循環(huán)往復(fù),一年忙下來(lái),經(jīng)營(yíng)狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截,(銷售增長(zhǎng)只實(shí)現(xiàn)了35%,利潤(rùn)增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)36%,稅前利潤(rùn)率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗。

  當(dāng)然,可以簡(jiǎn)單說(shuō)預(yù)算管理失敗,數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問(wèn)題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事,因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多,工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,又何必做得那么累。

  但是從根本原因分析,有兩方面原因,一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好,二是總裁專業(yè)能力不足。

  管理基礎(chǔ)不好,首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)不穩(wěn)定,企業(yè)異常比率經(jīng)常超過(guò)10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說(shuō)明企業(yè)管理人員對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生,顯示異常未能根本解決,資源重置成本高。

  其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來(lái),只可能是各流程未串聯(lián)成體系,對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用。

  三是不斷重蹈覆轍,說(shuō)明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞。

  四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢,達(dá)不到80%,說(shuō)明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。

  上述問(wèn)題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問(wèn)題,不是指標(biāo)完成參差不齊,就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,不得不中途調(diào)整預(yù)算,疲于奔命。

  總裁能力不足,首先是指在預(yù)算制定過(guò)程中,總裁整體平衡感不好,把握不住最佳的平衡點(diǎn),且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。

  其次是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài),并對(duì)下一階段主要問(wèn)題進(jìn)行預(yù)判的能力,且無(wú)法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同,為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),甚至自相殘殺。

  4、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)

  (1)、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問(wèn)題,追求的是非劣解或滿意解,而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。

  例如利潤(rùn)與成本就是沖突的目標(biāo)。過(guò)于追求利潤(rùn)最大化,可能會(huì)降低企業(yè)需要儲(chǔ)備的增長(zhǎng)潛力,減少研發(fā)費(fèi)用,市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用,售后服務(wù)費(fèi)用;也可能會(huì)減少員工福利、薪酬,結(jié)果是員工不滿,消極怠工、罷工,故意破壞,反而導(dǎo)致利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

  所以實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。

  (2)、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息,相互之間不是獨(dú)立的,有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償性。

  這種約束條件的特點(diǎn),使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素,討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過(guò)程。

  (3)、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是不均衡的,有的會(huì)比較快,有的比較慢,有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)作,避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。

  所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。

  5、利益平衡

  (1)、內(nèi)外利益平衡

  某種程度上,總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的,恨不得員工都不吃不喝,把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。

  顯然,總經(jīng)理如果過(guò)度偏向股東,幫助其榨取員工血汗,員工將不會(huì)賣總經(jīng)理的帳,這樣企業(yè)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)將很難完成,最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命。總經(jīng)理必須照顧好員工。

  但是,如果總經(jīng)理過(guò)度偏向員工,幫助他們向股東爭(zhēng)取利益,股東將感到聘請(qǐng)了一個(gè)叛徒,也會(huì)請(qǐng)你走人。

  所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題:如何找到平衡感,踩好蹺蹺板。

  而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來(lái),就是銷售額、利潤(rùn)、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。

  (2)、長(zhǎng)短利益平衡

  一般情況下,除非你只想干一年,否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?,例如在研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足夠投入,否則就是竭澤而漁,第二年將沒有任何可以增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。同時(shí),你也不能刻薄員工太狠,削減他們的福利甚至薪酬,否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工,甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

  當(dāng)然,你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo),如果太不像樣子,董事會(huì)立即會(huì)讓你走人。

  所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問(wèn)題。反映到預(yù)算上,就是利潤(rùn)與費(fèi)用,與成本的關(guān)系。

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