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　　閱讀管理類書(shū)籍有感

　　《答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)》讀書(shū)心得

　　對(duì)于剛走出大學(xué)校園的我來(lái)說(shuō)，已然熟悉了教科書(shū)上的各式各樣理論，但工作到現(xiàn)在，卻沒(méi)有把這些與我每天的工作實(shí)際有效地結(jié)合起來(lái)，反倒感覺(jué)自己只會(huì)紙上談兵。很高興自己在這個(gè)時(shí)候讀到了《答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)》這本書(shū)，為自己找到了刺破迷霧的靈光。

　　地頭力是山東農(nóng)村很流行的一個(gè)口頭語(yǔ)，指嫩芽拱出地墑露出尖尖角的力量，也指在田間地頭頭拱地往前走的力量。就是要不受條條框框束縛，不找借口，遇到問(wèn)題就著手解決。擴(kuò)展為商業(yè)概念就是：清空教條、成見(jiàn)和束縛，最大限度發(fā)揮直覺(jué)、現(xiàn)場(chǎng)反映、創(chuàng)造性的能力。

　　我不否認(rèn)，當(dāng)我第一次翻開(kāi)這本書(shū)的時(shí)候，很不解，也很不以為然。但是抱著對(duì)實(shí)戰(zhàn)企業(yè)家腳踏實(shí)地解決問(wèn)題能力的佩服，我讀完了這本書(shū)，突然發(fā)現(xiàn)自己對(duì)這個(gè)概念刮目相看了。 只有當(dāng)管理超越形而上的理論時(shí)，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，作者提出的答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)與地頭力理論，強(qiáng)調(diào)了管理對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的解決，這是一種樸實(shí)無(wú)華的觀點(diǎn)，但確是效率提升的藥引。

　　我們的許多企業(yè)注重學(xué)習(xí)西方的管理思想，把著眼點(diǎn)放在整合大規(guī)模的資源，運(yùn)用ERP系統(tǒng)，制定整體的戰(zhàn)略，直接奔著大規(guī)模和一流去了。我們?cè)谥袊?guó)快速發(fā)展的過(guò)程中，過(guò)于浮躁，總是顯得雄心萬(wàn)丈，為了一個(gè)宏大的目標(biāo)，慌忙于資本市場(chǎng)和品牌概念之中。例如：蒙牛展現(xiàn)了一個(gè)巨人的快速崛起，塑造了一個(gè)概念傳奇不是所有的牛奶都叫特侖蘇。緊接著，問(wèn)題出現(xiàn)了，三聚氰胺讓我們對(duì)蒙牛品牌失去了信心，導(dǎo)致其收入急速下滑，而專心于做產(chǎn)品的三元卻供不應(yīng)求。這樣的例子在市場(chǎng)上不在少數(shù)，我們公司前幾年遭受的挫折也同樣存在這樣的原因。這也是我們學(xué)管理的從學(xué)校帶出的通病。

　　有的企業(yè)也開(kāi)始學(xué)習(xí)豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理模式。但是卻把目光聚焦在它精細(xì)化生產(chǎn)的結(jié)果上，學(xué)習(xí)應(yīng)用大量強(qiáng)制嚴(yán)苛的考核指標(biāo)、一廂情愿的數(shù)據(jù)管理體系， 反而忽視日企員工的忠于企業(yè)、奮發(fā)工作、積極創(chuàng)新、精于協(xié)作的狀態(tài)。其實(shí)日本真正的強(qiáng)大之處，是能夠安心于一個(gè)一個(gè)的小生意，安心與一個(gè)一個(gè)的小物件，找到追求精進(jìn)，極致的平臺(tái)。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把擊劍、拳術(shù)做成劍道或柔道，可以把軍隊(duì)做成武士道，可以把一個(gè)小營(yíng)生做成藝術(shù)和禪。我們同日本公司的差距，恰恰表現(xiàn)在缺乏一種做人做事的常清靜。 我們中國(guó)的企業(yè)要從自己的文化中來(lái)繼承和發(fā)揚(yáng)我們的管理之道。我國(guó)經(jīng)濟(jì)30多年來(lái)

　　的高速發(fā)展，正是我們千千萬(wàn)萬(wàn)中國(guó)企業(yè)人腳踏實(shí)地，一個(gè)一個(gè)地解決難題造就的。他們中很多人不是科班出身，不是學(xué)習(xí)了誰(shuí)的經(jīng)營(yíng)管理方式，那他們依靠的理論是什么?

　　個(gè)頭小心胸闊的馬云，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彥宏，甘為天下溪的郭廣昌，深沉睿智的任正非，鐵腕領(lǐng)袖柳傳志，大氣沉穩(wěn)的張瑞敏，生命在高處的王石，追求小而精、小而美的丁立國(guó)，鑄造信實(shí)生命共同體的劉紅軍，安心追求極致的張躍，這些掌握財(cái)富帝國(guó)的企業(yè)家追求心靈的內(nèi)在態(tài)度，用自己獨(dú)立之個(gè)性帶領(lǐng)企業(yè)突破傳統(tǒng)的樊籬，在艱苦卓絕的道路上走向輝煌。這不好依靠既定的理論來(lái)概括，而這群在市場(chǎng)中摸爬滾打的企業(yè)家，卻都展現(xiàn)了那種在田間地頭頭拱地往前走的魄力、韌勁和創(chuàng)造力。作者把這種共性稱之為地頭力。

　　地頭力是突破性心智、熱情和能力這些元素在反應(yīng)釜中發(fā)生化學(xué)變化那一刻爆發(fā)出來(lái)的力量;是一種從零開(kāi)始的思維突破能力，是一種歷久不衰的行動(dòng)能力，尤其是指在未知領(lǐng)域解決問(wèn)題的能力。對(duì)于如今這種過(guò)往經(jīng)驗(yàn)未必能保證未來(lái)成功的情況，地頭力顯得更為重要。

　　我們?cè)谄髽I(yè)中，要將焦點(diǎn)真正對(duì)準(zhǔn)現(xiàn)場(chǎng)，將精力投入到馬上要解決的問(wèn)題之中。公司領(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)定不移地走進(jìn)客戶和員工的內(nèi)心，構(gòu)建組織的倒金字塔形式。管理者要為一線員工的工作創(chuàng)造條件，一線員工要敢于調(diào)動(dòng)管理者的資源為自己服務(wù)。這是形成地頭力文化最為重要的一步。

　　在此基礎(chǔ)上，公司還要著力建立一種組織的文化或氛圍，相信和促使每一個(gè)一線員工都有足夠的承當(dāng)，為公司的運(yùn)作效益負(fù)責(zé)。當(dāng)然，承當(dāng)是有成本和風(fēng)險(xiǎn)的，很多員工更愿意亦步亦趨。讓員工獨(dú)立思考和追求最佳的工作方式不是一件容易的事，特別是在我們國(guó)內(nèi)。而如果一個(gè)人在面臨從來(lái)沒(méi)遇過(guò)的新挑戰(zhàn)時(shí)，能夠快速反應(yīng)，清楚說(shuō)出自己的邏輯和假設(shè)，言之成理，并具說(shuō)服力和溝通力，那這個(gè)人肯定是企業(yè)最需要的人才。

　　有的時(shí)候，我們又會(huì)矯枉過(guò)正。例如最近的蒙牛誹謗門，一個(gè)品牌經(jīng)理，個(gè)人在一線很有承當(dāng)，用惡意誹謗的手段來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)我們看完那些跌宕起伏的情節(jié)，真得非常驚訝。這就告訴我們，承當(dāng)不是沒(méi)有心靈的堅(jiān)持的，我們要做到從心所欲而不逾矩，這一點(diǎn)上我們要把握好。

　　我們的企業(yè)要把注意力放在如何讓員工快樂(lè)地工作上，讓其在在特定的領(lǐng)域發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)拓力，把大事做成小事，把細(xì)節(jié)做精做透，不斷地追求極致與精進(jìn)。這樣，我們所追求的一切也就隨之而來(lái)了

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　　1.(管理沒(méi)有天才，人人都可以學(xué)會(huì))彼得;杜拉克說(shuō);沒(méi)有一個(gè)有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實(shí)踐中學(xué)會(huì)了一些有效的管理習(xí)慣。對(duì)于這一段我的理解是天下沒(méi)有一個(gè)人天生就是做管理的天才，只有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)積累以及失敗的教訓(xùn)才能打造出一個(gè)越來(lái)越優(yōu)秀的管理人才。只有不斷的學(xué)習(xí)，才會(huì)成為一名有效的管理者。就連偉大的管理大師彼得;杜拉克也是在通用汽車經(jīng)歷了失敗成長(zhǎng)了自己。所以一名管理者就應(yīng)該在成功失敗之中積累經(jīng)驗(yàn)，再加上不斷的學(xué)習(xí)來(lái)成就自己。

　　2.(不要侵入他人領(lǐng)地)海爾CEO張瑞敏先生說(shuō)過(guò);高層管理不等于高高在上。對(duì)于這一段我的理解是要將權(quán)力下放給你的部門領(lǐng)導(dǎo)，讓他有自己的發(fā)言權(quán)，有讓他自由發(fā)揮自己能力的空間，但是監(jiān)控是絕對(duì)不可以少的，日常的管理與巡查一定要跟上，就象現(xiàn)在的三慶，作為生產(chǎn)的放權(quán)我們相對(duì)比較放心，這主要還是人的問(wèn)題，車間主任的責(zé)任心以及工作能力是我們認(rèn)可的，所以我們對(duì)于生產(chǎn)部就放權(quán)放得多，讓她有空間發(fā)揮自己的能力，讓車間的管理依照著她的路線行進(jìn)。然而三慶其他部門，尤其是辦公室，不是公司的管理程序有問(wèn)題，而是部門領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)問(wèn)題，有些部門領(lǐng)導(dǎo)自己心態(tài)掌握不好，直接的后果就是帶出的兵心態(tài)全都有問(wèn)題，三慶的各部門最終要向車間一樣進(jìn)行有效地大面積換血，尤其是部門主管的更換更是重中之重。

　　3.(不該管的事讓別人去管)杰克;韋爾奇說(shuō)：管理越少，公司越好。對(duì)于這一段我的理解是當(dāng)我們把公司需要改變的制度運(yùn)行下去之后，就應(yīng)該讓部門主管鞏固實(shí)施，讓他堅(jiān)守崗位，履行職責(zé)。而公司的高層管理人員如果每天都在處理這些細(xì)小的瑣碎的事情，就不會(huì)有更多的精力去為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)做打算，解放自己的精力和時(shí)間，做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事。

　　4.(不要介入派別之爭(zhēng))南川和雄說(shuō);一個(gè)很老練的企業(yè)負(fù)責(zé)人在危險(xiǎn)發(fā)生之前都有預(yù)感，老早就懂得遠(yuǎn)離危險(xiǎn)地帶。對(duì)于這一段我的理解是在公司我們就不應(yīng)該讓他形成小集團(tuán)形式的派別來(lái)與公司對(duì)抗，一發(fā)現(xiàn)此類苗頭，就應(yīng)該全力壓制?，F(xiàn)在重點(diǎn)還是辦公室。

　　5.(企業(yè)管理必須簡(jiǎn)單)彼得;杜拉克說(shuō);最簡(jiǎn)單的也就是最好的。簡(jiǎn)單是一場(chǎng)信息革命，其任務(wù)是使復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單明了，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)闹噶睢?duì)于這一段我的理解是用最合適的人做最合適的事。作為一個(gè)部門主管一定要有以公司利益為主的思想和獨(dú)立完成本職工作的能力，這就是合適的人，然而我們現(xiàn)在在辦公室人員管理上就缺少這么一位干將。(如果有可能的話，我建議在辦公室的人員招聘上，不要再招聘和老板有一丁點(diǎn)親戚關(guān)系的人，現(xiàn)在的辦公室人員不好管理和親戚派別有很大的關(guān)系)

　　6.(指揮千軍萬(wàn)馬，不如善點(diǎn)良將)杰克;韋爾奇說(shuō)：我最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。對(duì)于這一段我的理解是一個(gè)人的能力有限，他不可能面面俱到，但一定要知人善任，管理好你手下的主要人員，分層管理，逐級(jí)指揮。只有上下統(tǒng)一思想后，才能將你的團(tuán)隊(duì)帶成一個(gè)整體。

　　7.(事無(wú)巨細(xì)的管理會(huì)事半功倍)盛田昭夫說(shuō);最成功的企業(yè)管理者并不是緊盯著部屬，不斷的下達(dá)大大小小的指令的人，而是只給部屬概括性的方針，培養(yǎng)部屬的信心，幫助他們圓滿完成工作的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于這一段我的理解是在一些對(duì)外的工作上，適當(dāng)?shù)姆潘梢幌抡?，下放一些?quán)利，對(duì)于一些工作執(zhí)行者可能更能以高水平發(fā)揮出來(lái)。

　　8.(只需管頭管腳)杰克;韋爾奇說(shuō)：管理者只需對(duì)最核心的部分加以把握，而具體的行動(dòng)方案應(yīng)該由具體的執(zhí)行人員根據(jù)實(shí)際情況加以制定。對(duì)于這一段我的理解是公司制定出方針與方向，具體的實(shí)施由部門主管來(lái)負(fù)責(zé)，如果部門主管不能達(dá)到公司預(yù)期的效果，就應(yīng)該被處罰或者調(diào)離。當(dāng)然也要聽(tīng)取部門主管的工作匯報(bào)，以此來(lái)圈定問(wèn)題。

　　9.(放手讓下屬自己去干)葛瑞德;杜雷爾說(shuō);明確的告訴人們自己所希望的事項(xiàng)，然后放手讓其自由發(fā)揮。對(duì)于這一段我的理解是作為現(xiàn)在的我在公司，老總為我創(chuàng)造了一個(gè)可以拼搏的環(huán)境與空間，煥發(fā)了我很大的工作熱情，在新工作的挑戰(zhàn)與壓力下，更能讓我重新認(rèn)識(shí)自己，調(diào)整自己，發(fā)揮自己的潛能，為我以后在公司的工作做好更加充足的準(zhǔn)備。讓我對(duì)我們的老總更加佩服，刮目相看。但我自己好像卻做不到，不是我不放權(quán)，而是辦公室沒(méi)有一個(gè)值得放權(quán)的有效管理者。

　　二， 改變舊的管理思維模式

　　在這一章中整體我的理解是中國(guó)企業(yè)與世界企業(yè)有著根本性的區(qū)別，世界企業(yè)運(yùn)用程序和制度來(lái)管理企業(yè)，而中國(guó)的企業(yè)卻辦不到，這中間的問(wèn)題就在于中國(guó)企業(yè)的人情味，就拿在滄州本地的外企來(lái)舉個(gè)例子，管理相當(dāng)嚴(yán)格，但人們都能接受，因?yàn)樗J(rèn)為外企就是這樣管理的，可換過(guò)來(lái)如果一個(gè)滄州本地企業(yè)沿用外企的嚴(yán)格管理，就會(huì)有很多人承受不了，因?yàn)樗J(rèn)為你就不應(yīng)該這么嚴(yán)格，所以我說(shuō);一個(gè)企業(yè)的員工是不是能做好工作，遵守規(guī)章制度，就看我們企業(yè)推行制度的力度。嚴(yán)控制度體系，絕不姑息養(yǎng)奸。另外我們?cè)趯?duì)人員進(jìn)行嚴(yán)格管理的同時(shí)，加入適時(shí)的感情交流，平衡人員心態(tài)，就是我們應(yīng)該做的。但作為中國(guó)企業(yè)，我們還是應(yīng)該注重一項(xiàng)決定在頒布之前的討論，商量，以求一次推行成功。另外就是減少使用有親緣關(guān)系的人員(公司現(xiàn)在在這方面有弊端，而且還相當(dāng)嚴(yán)重)，當(dāng)然，公司的主導(dǎo)人員必須用自己人來(lái)控制。對(duì)于公司的管理我們現(xiàn)在的弊端就是不能狠下心完全打破平均主義，平均主義就是懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵(lì)表現(xiàn)差的，得來(lái)的只是一支越來(lái)越壞的隊(duì)伍。就拿此次日照旅游，我又犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，我應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持最開(kāi)始的已定方針，評(píng)選結(jié)果是什么就是什么，不夠格的就是不讓去。結(jié)果我沒(méi)有堅(jiān)持，造成了前面的評(píng)選工作全部白做了，她們?cè)谡f(shuō);無(wú)所謂怎么評(píng)選，最后還不是一樣，所以我說(shuō);以后的評(píng)選工作一定要落到實(shí)處，結(jié)果是什么就按什么執(zhí)行。另外在對(duì)每個(gè)人的管理上，對(duì)于那些遵守規(guī)章制度，積極完成任務(wù)，配合工作的員工，我們就應(yīng)該體現(xiàn)出不一樣來(lái)，對(duì)他們?cè)诮?jīng)濟(jì)，生活，工作上都給予最大的支持，因?yàn)閷?duì)員工的一視同仁是一種不公平的表現(xiàn)。在七月份我們?cè)诟鞑块T實(shí)施的末位淘汰制將是很好的機(jī)會(huì)，在此期間，我將把公司的幾個(gè)主要淘汰人員全部請(qǐng)出公司。

　　三， 管理不是為了管人，而是為了做事

　　在這一章中整體我的理解是每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有管理誤區(qū)，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)誤區(qū)中障礙所在的原因，并消除這個(gè)障礙，是我們作為管理者必須要做到的。但我們堅(jiān)決不要一味的遷就現(xiàn)狀，否則會(huì)讓我們很被動(dòng)。就像現(xiàn)在的辦公室我的誤區(qū)就是從一開(kāi)始過(guò)分的遷就了她們，給她們?cè)斐闪艘恍┬碌牟缓玫牧?xí)慣，所以在后面的工作我應(yīng)該向總公司的劉部長(zhǎng)學(xué)習(xí)，狠狠地打壓一下辦公室人員，沖出此次的管理誤區(qū)。彼得;杜拉克說(shuō);管理的好的企業(yè)，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。所以對(duì)于公司，這次的目的就是將所有的管理制度切實(shí)的運(yùn)用到公司的每一個(gè)角落，讓所有的人員嚴(yán)格按照公司管理制度進(jìn)行工作。因?yàn)橐?guī)章制度就是管理的法寶，只有嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)章制度，從上到下的貫徹執(zhí)行，才能讓公司走向平穩(wěn)的前進(jìn)。因?yàn)槠髽I(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律。其實(shí)我們的管理重心真的不應(yīng)該在這里，但在這個(gè)環(huán)節(jié)浪費(fèi)了我們太多的時(shí)間和精力?????。所以在后面的工作，我就是要嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，對(duì)所有觸犯公司規(guī)章制度的人進(jìn)行不留情面的依法處罰。一切按公司的規(guī)章制度執(zhí)行。另外一個(gè)問(wèn)題就是公司在推行制度與要求時(shí)，就不應(yīng)該再有任何的商量余地，怎么制定的就要怎么執(zhí)行，因?yàn)樵趫?zhí)行問(wèn)題上沒(méi)有任何商量的余地。詹姆斯;柯林斯說(shuō);將合適的人請(qǐng)上車，不合適的人請(qǐng)下車。沒(méi)有誰(shuí)是不可以替代的，我覺(jué)得這句話很正確，如果一個(gè)人不能繼續(xù)前進(jìn)，那她就注定要被淘汰，不論她處在什么位置，什么工作。當(dāng)初車間進(jìn)行人員更換時(shí)，走了這么多的老工人，一個(gè)月后也就全部都進(jìn)入正軌了，其余的部門也一樣，所以辦公室的工作如果要完全進(jìn)入正軌，更換主管及相關(guān)的人員是必須的。尤其是親緣關(guān)系密切的一些人，這些人就是辦公室管理上所存在的最大的障礙。在我們以后的人員管理及提拔時(shí)，我們一定要注意兩種一定會(huì)出現(xiàn)的情況，那就是工作能力強(qiáng)和老資格，以后的提拔一定要以工作業(yè)績(jī)，工作能力，工作態(tài)度作為提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。讓那些自以為是的老資格全都隨風(fēng)而去吧!

　　四， 團(tuán)結(jié)就是力量，團(tuán)隊(duì)精神是什么???

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么???就是團(tuán)結(jié)，但這個(gè)團(tuán)結(jié)一定要是良性的，是可以持續(xù)發(fā)展的，而不是建立小集團(tuán)式的個(gè)人幫派。團(tuán)隊(duì)精神是什么???就是有一個(gè)共同的良性的目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)就是以公司利益為出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行公司的規(guī)章制度。一個(gè)公司的最高用人標(biāo)準(zhǔn)就是用最合適的人做最合適的事，一個(gè)部門主管他的職責(zé)里很重要的一項(xiàng)，就是能夠不打折扣的運(yùn)行公司的制度，而不是在員工之前就去抵觸制度。如果一個(gè)主管，不能切實(shí)的執(zhí)行公司制度，那他就不是一個(gè)合格的主管。一個(gè)合格的主管就是要帶領(lǐng)手下的員工以企業(yè)為中心，切實(shí)的執(zhí)行遵守公司的規(guī)章制度。一個(gè)企業(yè)人文管理很重要，但也要適時(shí)地加入一些企業(yè)的強(qiáng)硬制度來(lái)加以約束，不能總是事事都和員工商量，因?yàn)楣芾碚吲c被管理者永遠(yuǎn)是沖突的兩個(gè)面，不可能事事都做到雙方都滿意。而我們管理者一定要以公司利益為出發(fā)點(diǎn)，絕不能因?yàn)楹ε碌米锶司腿p害公司的整體利益。一名合格的管理者一定是一名大度的管理者，在我以前的工作中以我的方法和方式，可能給別人造成了很多不好的印象，在我以后的工作中，我一定會(huì)積極的改正自己的缺點(diǎn)，從心里面真實(shí)的關(guān)心，照顧，幫助每一個(gè)值得我用心的員工，但是在公司利益與員工個(gè)人利益相沖突的時(shí)候，我會(huì)毫不猶豫的選擇公司利益。