閱讀管理類書籍有感

　　彼得;杜拉克說;沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。今天學(xué)習(xí)啦小編整理了閱讀管理類書籍的心得體會，希望對你有幫助。

　　閱讀管理類書籍有感篇一

　　《答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場》讀書心得

　　對于剛走出大學(xué)校園的我來說，已然熟悉了教科書上的各式各樣理論，但工作到現(xiàn)在，卻沒有把這些與我每天的工作實際有效地結(jié)合起來，反倒感覺自己只會紙上談兵。很高興自己在這個時候讀到了《答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場》這本書，為自己找到了刺破迷霧的靈光。

　　“地頭力”是山東農(nóng)村很流行的一個口頭語，指嫩芽拱出地墑露出尖尖角的力量，也指在田間地頭頭拱地往前走的力量。就是要不受條條框框束縛，不找借口，遇到問題就著手解決。擴展為商業(yè)概念就是：清空教條、成見和束縛，最大限度發(fā)揮直覺、現(xiàn)場反映、創(chuàng)造性的能力。

　　我不否認(rèn)，當(dāng)我第一次翻開這本書的時候，很不解，也很不以為然。但是抱著對實戰(zhàn)企業(yè)家腳踏實地解決問題能力的佩服，我讀完了這本書，突然發(fā)現(xiàn)自己對這個概念刮目相看了。 只有當(dāng)管理超越形而上的理論時，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，作者提出的“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場”與“地頭力理論”，強調(diào)了管理對現(xiàn)實問題的解決，這是一種樸實無華的觀點，但確是效率提升的藥引。

　　我們的許多企業(yè)注重學(xué)習(xí)西方的管理思想，把著眼點放在整合大規(guī)模的資源，運用ERP系統(tǒng)，制定整體的戰(zhàn)略，直接奔著大規(guī)模和一流去了。我們在中國快速發(fā)展的過程中，過于浮躁，總是顯得雄心萬丈，為了一個宏大的目標(biāo)，慌忙于資本市場和品牌概念之中。例如：蒙牛展現(xiàn)了一個巨人的快速崛起，塑造了一個概念傳奇——不是所有的牛奶都叫特侖蘇。緊接著，問題出現(xiàn)了，三聚氰胺讓我們對蒙牛品牌失去了信心，導(dǎo)致其收入急速下滑，而專心于做產(chǎn)品的三元卻供不應(yīng)求。這樣的例子在市場上不在少數(shù)，我們公司前幾年遭受的挫折也同樣存在這樣的原因。這也是我們學(xué)管理的從學(xué)校帶出的通病。

　　有的企業(yè)也開始學(xué)習(xí)豐田的現(xiàn)場管理模式。但是卻把目光聚焦在它精細(xì)化生產(chǎn)的結(jié)果上，學(xué)習(xí)應(yīng)用大量強制嚴(yán)苛的考核指標(biāo)、一廂情愿的數(shù)據(jù)管理體系， 反而忽視日企員工的忠于企業(yè)、奮發(fā)工作、積極創(chuàng)新、精于協(xié)作的狀態(tài)。其實日本真正的強大之處，是能夠安心于一個一個的小生意，安心與一個一個的小物件，找到追求精進(jìn)，極致的平臺。日本人可以把喝茶做成茶道，可以把擊劍、拳術(shù)做成劍道或柔道，可以把軍隊做成武士道，可以把一個小營生做成藝術(shù)和禪。我們同日本公司的差距，恰恰表現(xiàn)在缺乏一種做人做事的常清靜。 我們中國的企業(yè)要從自己的文化中來繼承和發(fā)揚我們的管理之道。我國經(jīng)濟30多年來

　　的高速發(fā)展，正是我們千千萬萬中國企業(yè)人腳踏實地，一個一個地解決難題造就的。他們中很多人不是科班出身，不是學(xué)習(xí)了誰的經(jīng)營管理方式，那他們依靠的理論是什么?

　　個頭小心胸闊的馬云，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彥宏，甘為天下溪的郭廣昌，深沉睿智的任正非，鐵腕領(lǐng)袖柳傳志，大氣沉穩(wěn)的張瑞敏，生命在高處的王石，追求小而精、小而美的丁立國，鑄造信實生命共同體的劉紅軍，安心追求極致的張躍，這些掌握財富帝國的企業(yè)家追求心靈的內(nèi)在態(tài)度，用自己獨立之個性帶領(lǐng)企業(yè)突破傳統(tǒng)的樊籬，在艱苦卓絕的道路上走向輝煌。這不好依靠既定的理論來概括，而這群在市場中摸爬滾打的企業(yè)家，卻都展現(xiàn)了那種在田間地頭頭拱地往前走的魄力、韌勁和創(chuàng)造力。作者把這種共性稱之為“地頭力”。

　　地頭力是突破性心智、熱情和能力這些元素在反應(yīng)釜中發(fā)生化學(xué)變化那一刻爆發(fā)出來的力量;是一種從零開始的思維突破能力，是一種歷久不衰的行動能力，尤其是指在未知領(lǐng)域解決問題的能力。對于如今這種過往經(jīng)驗未必能保證未來成功的情況，地頭力顯得更為重要。

　　我們在企業(yè)中，要將焦點真正對準(zhǔn)現(xiàn)場，將精力投入到馬上要解決的問題之中。公司領(lǐng)導(dǎo)要堅定不移地走進(jìn)客戶和員工的內(nèi)心，構(gòu)建組織的倒金字塔形式。管理者要為一線員工的工作創(chuàng)造條件，一線員工要敢于調(diào)動管理者的資源為自己服務(wù)。這是形成地頭力文化最為重要的一步。

　　在此基礎(chǔ)上，公司還要著力建立一種組織的文化或氛圍，相信和促使每一個一線員工都有足夠的承當(dāng)，為公司的運作效益負(fù)責(zé)。當(dāng)然，承當(dāng)是有成本和風(fēng)險的，很多員工更愿意亦步亦趨。讓員工獨立思考和追求最佳的工作方式不是一件容易的事，特別是在我們國內(nèi)。而如果一個人在面臨從來沒遇過的新挑戰(zhàn)時，能夠快速反應(yīng)，清楚說出自己的邏輯和假設(shè)，言之成理，并具說服力和溝通力，那這個人肯定是企業(yè)最需要的人才。

　　有的時候，我們又會矯枉過正。例如最近的蒙牛“誹謗門”，一個品牌經(jīng)理，個人在一線很有承當(dāng)，用惡意誹謗的手段來打擊競爭對手。當(dāng)我們看完那些跌宕起伏的情節(jié)，真得非常驚訝。這就告訴我們，承當(dāng)不是沒有心靈的堅持的，我們要做到“從心所欲而不逾矩”，這一點上我們要把握好。

　　我們的企業(yè)要把注意力放在如何讓員工快樂地工作上，讓其在在特定的領(lǐng)域發(fā)揮現(xiàn)場開拓力，把大事做成小事，把細(xì)節(jié)做精做透，不斷地追求極致與精進(jìn)。這樣，我們所追求的一切也就隨之而來了

　　閱讀管理類書籍有感篇二

　　1.(管理沒有天才，人人都可以學(xué)會)彼得;杜拉克說;沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學(xué)會了一些有效的管理習(xí)慣。對于這一段我的理解是天下沒有一個人天生就是做管理的天才，只有經(jīng)過長時間的經(jīng)驗積累以及失敗的教訓(xùn)才能打造出一個越來越優(yōu)秀的管理人才。只有不斷的學(xué)習(xí)，才會成為一名有效的管理者。就連偉大的管理大師彼得;杜拉克也是在通用汽車經(jīng)歷了失敗成長了自己。所以一名管理者就應(yīng)該在成功失敗之中積累經(jīng)驗，再加上不斷的學(xué)習(xí)來成就自己。

　　2.(不要侵入他人“領(lǐng)地”)海爾CEO張瑞敏先生說過;高層管理不等于高高在上。對于這一段我的理解是要將權(quán)力下放給你的部門領(lǐng)導(dǎo)，讓他有自己的發(fā)言權(quán)，有讓他自由發(fā)揮自己能力的空間，但是監(jiān)控是絕對不可以少的，日常的管理與巡查一定要跟上，就象現(xiàn)在的三慶，作為生產(chǎn)的放權(quán)我們相對比較放心，這主要還是人的問題，車間主任的責(zé)任心以及工作能力是我們認(rèn)可的，所以我們對于生產(chǎn)部就放權(quán)放得多，讓她有空間發(fā)揮自己的能力，讓車間的管理依照著她的路線行進(jìn)。然而三慶其他部門，尤其是辦公室，不是公司的管理程序有問題，而是部門領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)問題，有些部門領(lǐng)導(dǎo)自己心態(tài)掌握不好，直接的后果就是帶出的兵心態(tài)全都有問題，三慶的各部門最終要向車間一樣進(jìn)行有效地大面積換血，尤其是部門主管的更換更是重中之重。

　　3.(不該管的事讓別人去管)杰克;韋爾奇說：管理越少，公司越好。對于這一段我的理解是當(dāng)我們把公司需要改變的制度運行下去之后，就應(yīng)該讓部門主管鞏固實施，讓他堅守崗位，履行職責(zé)。而公司的高層管理人員如果每天都在處理這些細(xì)小的瑣碎的事情，就不會有更多的精力去為公司的長遠(yuǎn)做打算，解放自己的精力和時間，做一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的事。

　　4.(不要介入派別之爭)南川和雄說;一個很老練的企業(yè)負(fù)責(zé)人在危險發(fā)生之前都有預(yù)感，老早就懂得遠(yuǎn)離危險地帶。對于這一段我的理解是在公司我們就不應(yīng)該讓他形成小集團(tuán)形式的派別來與公司對抗，一發(fā)現(xiàn)此類苗頭，就應(yīng)該全力壓制?，F(xiàn)在重點還是辦公室。

　　5.(企業(yè)管理必須簡單)彼得;杜拉克說;最簡單的也就是最好的。簡單是一場信息革命，其任務(wù)是使復(fù)雜的事情簡單明了，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)闹噶?。對于這一段我的理解是用最合適的人做最合適的事。作為一個部門主管一定要有以公司利益為主的思想和獨立完成本職工作的能力，這就是合適的人，然而我們現(xiàn)在在辦公室人員管理上就缺少這么一位干將。(如果有可能的話，我建議在辦公室的人員招聘上，不要再招聘和老板有一丁點親戚關(guān)系的人，現(xiàn)在的辦公室人員不好管理和親戚派別有很大的關(guān)系)

　　6.(指揮千軍萬馬，不如善點良將)杰克;韋爾奇說：我最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。對于這一段我的理解是一個人的能力有限，他不可能面面俱到，但一定要知人善任，管理好你手下的主要人員，分層管理，逐級指揮。只有上下統(tǒng)一思想后，才能將你的團(tuán)隊帶成一個整體。

　　7.(事無巨細(xì)的管理會事半功倍)盛田昭夫說;最成功的企業(yè)管理者并不是緊盯著部屬，不斷的下達(dá)大大小小的指令的人，而是只給部屬概括性的方針，培養(yǎng)部屬的信心，幫助他們圓滿完成工作的領(lǐng)導(dǎo)者。對于這一段我的理解是在一些對外的工作上，適當(dāng)?shù)姆潘梢幌抡?，下放一些?quán)利，對于一些工作執(zhí)行者可能更能以高水平發(fā)揮出來。

　　8.(只需管頭管腳)杰克;韋爾奇說：管理者只需對最核心的部分加以把握，而具體的行動方案應(yīng)該由具體的執(zhí)行人員根據(jù)實際情況加以制定。對于這一段我的理解是公司制定出方針與方向，具體的實施由部門主管來負(fù)責(zé)，如果部門主管不能達(dá)到公司預(yù)期的效果，就應(yīng)該被處罰或者調(diào)離。當(dāng)然也要聽取部門主管的工作匯報，以此來圈定問題。

　　9.(放手讓下屬自己去干)葛瑞德;杜雷爾說;明確的告訴人們自己所希望的事項，然后放手讓其自由發(fā)揮。對于這一段我的理解是作為現(xiàn)在的我在公司，老總為我創(chuàng)造了一個可以拼搏的環(huán)境與空間，煥發(fā)了我很大的工作熱情，在新工作的挑戰(zhàn)與壓力下，更能讓我重新認(rèn)識自己，調(diào)整自己，發(fā)揮自己的潛能，為我以后在公司的工作做好更加充足的準(zhǔn)備。讓我對我們的老總更加佩服，刮目相看。但我自己好像卻做不到，不是我不放權(quán)，而是辦公室沒有一個值得放權(quán)的有效管理者。

　　二， 改變舊的管理思維模式

　　在這一章中整體我的理解是中國企業(yè)與世界企業(yè)有著根本性的區(qū)別，世界企業(yè)運用程序和制度來管理企業(yè)，而中國的企業(yè)卻辦不到，這中間的問題就在于中國企業(yè)的人情味，就拿在滄州本地的外企來舉個例子，管理相當(dāng)嚴(yán)格，但人們都能接受，因為他認(rèn)為外企就是這樣管理的，可換過來如果一個滄州本地企業(yè)沿用外企的嚴(yán)格管理，就會有很多人承受不了，因為他認(rèn)為你就不應(yīng)該這么嚴(yán)格，所以我說;一個企業(yè)的員工是不是能做好工作，遵守規(guī)章制度，就看我們企業(yè)推行制度的力度。嚴(yán)控制度體系，絕不姑息養(yǎng)奸。另外我們在對人員進(jìn)行嚴(yán)格管理的同時，加入適時的感情交流，平衡人員心態(tài)，就是我們應(yīng)該做的。但作為中國企業(yè)，我們還是應(yīng)該注重一項決定在頒布之前的討論，商量，以求一次推行成功。另外就是減少使用有親緣關(guān)系的人員(公司現(xiàn)在在這方面有弊端，而且還相當(dāng)嚴(yán)重)，當(dāng)然，公司的主導(dǎo)人員必須用自己人來控制。對于公司的管理我們現(xiàn)在的弊端就是不能狠下心完全打破平均主義，平均主義就是懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵表現(xiàn)差的，得來的只是一支越來越壞的隊伍。就拿此次日照旅游，我又犯了一個致命的錯誤，我應(yīng)該繼續(xù)堅持最開始的已定方針，評選結(jié)果是什么就是什么，不夠格的就是不讓去。結(jié)果我沒有堅持，造成了前面的評選工作全部白做了，她們在說;無所謂怎么評選，最后還不是一樣，所以我說;以后的評選工作一定要落到實處，結(jié)果是什么就按什么執(zhí)行。另外在對每個人的管理上，對于那些遵守規(guī)章制度，積極完成任務(wù)，配合工作的員工，我們就應(yīng)該體現(xiàn)出不一樣來，對他們在經(jīng)濟，生活，工作上都給予最大的支持，因為對員工的一視同仁是一種不公平的表現(xiàn)。在七月份我們在各部門實施的末位淘汰制將是很好的機會，在此期間，我將把公司的幾個主要淘汰人員全部請出公司。

　　三， 管理不是為了管人，而是為了做事

　　在這一章中整體我的理解是每一個企業(yè)都會有管理誤區(qū)，及時的發(fā)現(xiàn)誤區(qū)中障礙所在的原因，并消除這個障礙，是我們作為管理者必須要做到的。但我們堅決不要一味的遷就現(xiàn)狀，否則會讓我們很被動。就像現(xiàn)在的辦公室我的誤區(qū)就是從一開始過分的遷就了她們，給她們造成了一些新的不好的習(xí)慣，所以在后面的工作我應(yīng)該向總公司的劉部長學(xué)習(xí)，狠狠地打壓一下辦公室人員，沖出此次的管理誤區(qū)。彼得;杜拉克說;管理的好的企業(yè)，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。所以對于公司，這次的目的就是將所有的管理制度切實的運用到公司的每一個角落，讓所有的人員嚴(yán)格按照公司管理制度進(jìn)行工作。因為規(guī)章制度就是管理的法寶，只有嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)章制度，從上到下的貫徹執(zhí)行，才能讓公司走向平穩(wěn)的前進(jìn)。因為企業(yè)的執(zhí)行力靠的就是紀(jì)律。其實我們的管理重心真的不應(yīng)該在這里，但在這個環(huán)節(jié)浪費了我們太多的時間和精力?????。所以在后面的工作，我就是要嚴(yán)格執(zhí)行公司的規(guī)章制度，對所有觸犯公司規(guī)章制度的人進(jìn)行不留情面的依法處罰。一切按公司的規(guī)章制度執(zhí)行。另外一個問題就是公司在推行制度與要求時，就不應(yīng)該再有任何的商量余地，怎么制定的就要怎么執(zhí)行，因為在執(zhí)行問題上沒有任何商量的余地。詹姆斯;柯林斯說;將合適的人請上車，不合適的人請下車。沒有誰是不可以替代的，我覺得這句話很正確，如果一個人不能繼續(xù)前進(jìn)，那她就注定要被淘汰，不論她處在什么位置，什么工作。當(dāng)初車間進(jìn)行人員更換時，走了這么多的老工人，一個月后也就全部都進(jìn)入正軌了，其余的部門也一樣，所以辦公室的工作如果要完全進(jìn)入正軌，更換主管及相關(guān)的人員是必須的。尤其是親緣關(guān)系密切的一些人，這些人就是辦公室管理上所存在的最大的障礙。在我們以后的人員管理及提拔時，我們一定要注意兩種一定會出現(xiàn)的情況，那就是工作能力強和老資格，以后的提拔一定要以工作業(yè)績，工作能力，工作態(tài)度作為提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。讓那些自以為是的老資格全都隨風(fēng)而去吧!

　　四， 團(tuán)結(jié)就是力量，團(tuán)隊精神是什么???

　　一個團(tuán)隊的核心競爭力是什么???就是團(tuán)結(jié)，但這個團(tuán)結(jié)一定要是良性的，是可以持續(xù)發(fā)展的，而不是建立小集團(tuán)式的個人幫派。團(tuán)隊精神是什么???就是有一個共同的良性的目標(biāo)，而這個目標(biāo)就是以公司利益為出發(fā)點，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行公司的規(guī)章制度。一個公司的最高用人標(biāo)準(zhǔn)就是用最合適的人做最合適的事，一個部門主管他的職責(zé)里很重要的一項，就是能夠不打折扣的運行公司的制度，而不是在員工之前就去抵觸制度。如果一個主管，不能切實的執(zhí)行公司制度，那他就不是一個合格的主管。一個合格的主管就是要帶領(lǐng)手下的員工以企業(yè)為中心，切實的執(zhí)行遵守公司的規(guī)章制度。一個企業(yè)人文管理很重要，但也要適時地加入一些企業(yè)的強硬制度來加以約束，不能總是事事都和員工商量，因為管理者與被管理者永遠(yuǎn)是沖突的兩個面，不可能事事都做到雙方都滿意。而我們管理者一定要以公司利益為出發(fā)點，絕不能因為害怕得罪人就去損害公司的整體利益。一名合格的管理者一定是一名大度的管理者，在我以前的工作中以我的方法和方式，可能給別人造成了很多不好的印象，在我以后的工作中，我一定會積極的改正自己的缺點，從心里面真實的關(guān)心，照顧，幫助每一個值得我用心的員工，但是在公司利益與員工個人利益相沖突的時候，我會毫不猶豫的選擇公司利益。

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