企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)動員講話稿(2)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)動員講話稿(三)：在集團公司管理提升活動動員大會上的講話
同志們：
今天，我們召開集團公司全面開展管理提升活動動員大會。會議的主要任務(wù)是：以科學(xué)發(fā)展為主題，以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，緊緊圍繞“保增長、保穩(wěn)定”目標，認真貫徹國務(wù)院國資委“中央企業(yè)全面開展管理提升活動視頻會議”精神和《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意見》，深入落實集團公司2012年工作會議各項決策部署，統(tǒng)一思想、提高認識，明確目標、細化措施，全面夯實發(fā)展基礎(chǔ)，做好管理提升工作，進一步推動集團公司平穩(wěn)較快發(fā)展。
下面，我講四個方面的意見。
一、深刻認識管理提升活動的重要意義
集團公司成立以來，各項工作逐步走向正軌。但由于各成員企業(yè)來自不同的公司及業(yè)務(wù)板塊，有著不同的市場競爭小環(huán)境、不同的發(fā)展經(jīng)歷、不同的管理方式和不同的文化背景，發(fā)展狀況、經(jīng)營管理水平極不平衡。如何從根本上解決不同程度存在的市場競爭能力不強、管理基礎(chǔ)薄弱、管理層級過多、管理流程不清晰、權(quán)責不明確、管控不到位、分配用工機制落后、激勵約束機制不健全等導(dǎo)致企業(yè)效率低、效益偏差，從而制約集團公司科學(xué)發(fā)展的瓶頸問題，實現(xiàn)管理水平的整體提升、發(fā)展能力的全面增強，是我們面臨的重大戰(zhàn)略任務(wù)。因此，扎實開展管理提升活動,全面提高管理水平和管理效能，是我們內(nèi)在的迫切的客觀需要，具有十分重要的現(xiàn)實意義。
認識開展管理提升活動的重大意義、必要性、緊迫性，必須要進行頭腦風暴、觀念碰撞。我這次應(yīng)邀出國訪問美國通用電氣公司(GE)，代表中國電建集團與GE簽署戰(zhàn)略合作備忘錄，出席GE主辦的全球首席市場運營官(CMO)峰會,峰會的主題是“顛覆與被顛覆——如何應(yīng)對變化”，這次經(jīng)歷對我的觸動很大。期間我與GE董事長作了深層次的溝通，達成很多共識，雙方認為即使再大型的公司也沒有能力去改變環(huán)境，但有能力去改變自己。因此，要重新審視市場環(huán)境，重新深刻認識用戶需求，重新深刻認識和否定自己、改變自己，才可能有新的進步。如果不改變自己適應(yīng)環(huán)境，就會被市場、被競爭對手顛覆。對應(yīng)我們，就是要用非傳統(tǒng)的思考去升級傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，要用非傳統(tǒng)的思考開拓非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，企業(yè)才可能實現(xiàn)可持續(xù)成長。這一道理對設(shè)計、施工、修造企業(yè)都同樣適用。國務(wù)院國資委在確定“一大目標、五大戰(zhàn)略”之后，緊接著在中央企業(yè)中開展管理提升活動，其出發(fā)點也是基于這種考量。同時我們還要深刻認識到，開展管理提升活動不僅是國務(wù)院國資委的要求，而是關(guān)乎到企業(yè)的生存發(fā)展，關(guān)乎到職工的切身利益的內(nèi)在迫切需要，我們必須增強主動性、自覺性，扎實有效地開展管理提升活動。
(一)開展管理提升活動，是推進集團公司實現(xiàn)高效管控的客觀需要
提高集團化管控能力是當前我們面臨的一項重要任務(wù)，是國務(wù)院國資委的明確要求。通過管理提升活動，促進資源整合和內(nèi)部協(xié)同，最大限度利用和共享資源，減少內(nèi)耗、低效和浪費。發(fā)揮集團總部戰(zhàn)略管控功能和“中樞神經(jīng)”作用，對成員企業(yè)進行戰(zhàn)略引領(lǐng)、目標分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。完善集團公司授權(quán)體系，充分調(diào)動成員企業(yè)積極性，支持鼓勵企業(yè)在統(tǒng)一戰(zhàn)略框架下充滿活力地面向市場競爭開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，逐步獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，提高整體合力和核心競爭力。通過管理提升活動，對企業(yè)體制機制進行必要的調(diào)整，逐步建立起適應(yīng)集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制和制度體系，再造管理流程，逐步建立起一體化、標準化、現(xiàn)代化的科學(xué)高效的集團管控體系，才能實現(xiàn)“做強做優(yōu)、世界一流”目標。
(二)開展管理提升活動，是集團公司應(yīng)對復(fù)雜市場變化，實現(xiàn)穩(wěn)定增長的重要手段
當前，我們所處的國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境更加復(fù)雜，種種不利因素給集團公司平穩(wěn)較快發(fā)展帶來了不小的壓力。從國際業(yè)務(wù)看，國際工程承包市場萎縮，傳統(tǒng)國別市場受限，開拓新市場的難度增加，既有業(yè)務(wù)的經(jīng)營風險和安全風險上升。從國內(nèi)業(yè)務(wù)看，經(jīng)濟增速呈下行趨勢，基礎(chǔ)設(shè)施新開工項目減少，建筑市場產(chǎn)能過剩加劇，競爭加劇;要素成本持續(xù)上升，建筑產(chǎn)業(yè)鏈風險縱向傳遞，集團公司面臨的產(chǎn)能閑置風險、資金風險和壞賬風險增加?？蛻魧Ψ?wù)質(zhì)量的要求提高，員工對發(fā)展的預(yù)期增強等等，這些都對集團公司平穩(wěn)較快發(fā)展提出了嚴峻挑戰(zhàn)。通過管理提升活動，我們認真研究市場變化，以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，提供符合市場趨勢和客戶需求的服務(wù);進一步降本增效，增強抵御風險的能力，保持集團公司穩(wěn)步發(fā)展的良好態(tài)勢。
(三)開展管理提升活動，是夯實集團公司發(fā)展基礎(chǔ)，實施管理轉(zhuǎn)型升級的必由之路
今年是集團公司組建后的第一年，也是夯實發(fā)展基礎(chǔ)的關(guān)鍵時期。集團公司要實現(xiàn)“做強做優(yōu)、世界一流”的目標，首先必須要把更多精力放在加強基礎(chǔ)管理，不斷提升管理的科學(xué)化、現(xiàn)代化水平上來，找準在管理、品牌、人才、商業(yè)模式等軟實力方面的差距，強基固本、苦練內(nèi)功，增強企業(yè)核心競爭力。其次，通過強化管理促進轉(zhuǎn)型升級，努力實現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型到集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從外延式向更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，促進集團公司向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。
(四)開展管理提升活動，是集團公司加快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要步驟
在今年的工作會議上，集團公司明確了“成為具有較強國際競爭力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團”的發(fā)展目標。對照世界一流企業(yè)的標準，我們在管理理念、管理手段和管理工具等方面，依然存在不小的差距。實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，我們必須通過開展管理提升活動，讓先進的管理理念、手段和工具在集團公司生根、開花、結(jié)果，切實推進戰(zhàn)略落地。
二、準確把握管理提升的主要任務(wù)
國務(wù)院國資委提出，這次管理提升活動的主要目標是，力爭用兩年時間，通過全面開展管理提升活動，加快推進中央企業(yè)管理方式由粗放型向集約型、精細化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平?；顒又黝}是“強基固本、控制風險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”。我們要全面深刻理解活動的主要精神，找準對接點和著力點。集團公司開展管理提升活動的主線是：以解決企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，通過管理診斷、流程再造，確定清晰合理的管理界面、統(tǒng)一嚴格的規(guī)章制度、高效規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，逐步實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，提高整體管理效率，推動集團公司持續(xù)穩(wěn)步較快發(fā)展。
在集團公司管理提升活動工作方案中，已明確了九個方面的重點任務(wù)，各成員企業(yè)要結(jié)合自身實際，細化工作內(nèi)容，使各項工作落到實處。
(一)關(guān)于基礎(chǔ)管理
要切實抓好基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練的“三基”工作，全面提高一線人員和管理人員業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)，增強基層單位的管理能力和發(fā)展能力。抓好“基層建設(shè)”，就是要高度重視基層工區(qū)和作業(yè)現(xiàn)場的規(guī)范管理，重點是要分層次理清管理界面，明確事權(quán)范圍，規(guī)范核心業(yè)務(wù)流程，建立健全內(nèi)控體系、安全風險管理體系，提高執(zhí)行力。抓好“基礎(chǔ)工作”，就是要在標準化、規(guī)范化、程序化、專業(yè)化、精細化上下功夫。重點是要建立標準化管理體系和責任制考核機制，形成制度安排、執(zhí)行、考核、獎懲的閉環(huán)機制，形成依法決策、依法經(jīng)營、依法管理、依法辦事的工作機制。抓好“基本功訓(xùn)練”，就是要開展全員培訓(xùn)，強化素質(zhì)和技能培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力、管理人員的綜合能力和一線人員的崗位操作技能，提升全員的執(zhí)行力。
基礎(chǔ)管理從新中國建國之初就提出來了，是老話題，但是是一項永恒的、艱巨的任務(wù)。比如材料管理，當時就要求材料使用要有計劃，執(zhí)行限額領(lǐng)用制度，做到日清月結(jié)年盤點。但是現(xiàn)在不少項目沒有這樣做，甚至以進代支、以領(lǐng)代耗，說明我們的基礎(chǔ)管理不升反降。在國外項目上，國外的業(yè)主、咨詢工程師這樣評價我們：第一，“中國人很了不起，組織動員力強，吃苦耐勞，有時候我們認為完不成的任務(wù)中國人能完成，精神令人欽佩”。“自豪”之余我們應(yīng)不應(yīng)該反思?不少國外項目搞運動式經(jīng)營、突擊式生產(chǎn)，動則大會戰(zhàn)、趕工搶工，嚴重破壞了均衡生產(chǎn)，沒有均衡生產(chǎn)，怎么可能實現(xiàn)正常效益。第二，“中國人老講„沒問題，肯定保證質(zhì)量，我在其他地方干過，最后肯定完成任務(wù)‟，但是缺少記錄文檔及文件對整個過程合規(guī)性的證明”。外方需要我們用過程的證據(jù)證明結(jié)果的良好，而我們生產(chǎn)過程的計劃性、系統(tǒng)化、標準化不夠，業(yè)務(wù)文檔、流程管理較差，驗收過程不嚴謹規(guī)范，存在隨意性?？傊?，基礎(chǔ)管理還很薄弱。
抓好基礎(chǔ)管理迫在眉睫，關(guān)乎企業(yè)的生存及可持續(xù)發(fā)展。借鑒外方的建議，以承包國外EPC項目設(shè)計為例，我們在基礎(chǔ)管理上要做到以下幾點：一是事事講標準。比如提交設(shè)計圖紙時僅強調(diào)在某一項目干過而參照出圖顯然是不行的，要按照標準及針對性計算進行設(shè)計。二是處處講規(guī)則、規(guī)范，反對談經(jīng)驗。三是項項堅持流程進行曲。比如設(shè)計要先進行概念設(shè)計，再總體設(shè)計，后細部設(shè)計。首先要依據(jù)標準、準則，其次結(jié)合單項實況提供計算書，第三提供單項地質(zhì)報告書，每項都不能少，最后才是設(shè)計圖紙。每一項目都要體現(xiàn)實況特性，都要遵照這一流程，不能簡單照抄照搬其他項目。否則業(yè)主和咨詢工程師很難批復(fù)設(shè)計圖紙，造成圖紙供應(yīng)不及時，項目停工待圖，嚴重影響項目效率。四是反對以經(jīng)驗代替計算和標準。五是表述要符合國際慣例，讓外方看得明白，能夠正確理解。
以上五點無論哪一點做不到，都可能導(dǎo)致設(shè)計不獲批準，造成項目系統(tǒng)性的損失。希望各設(shè)計單位就上述五點建議，自我診斷，查找不足，采取針對性措施彌補短板，增強國際化設(shè)計能力，實現(xiàn)管理升級，這樣管理提升活動也就有了實實在在的具體目標載體，有了著力點和突破口。
(二)關(guān)于項目管理
重點抓好以下幾方面工作：
一是完善項目管理體系。改進項目管理的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理標準和結(jié)果評價制度，理順責權(quán)利關(guān)系。二是構(gòu)建項目管控模型。圍繞安全、質(zhì)量、成本、工期四要素，運用先進管理工具和信息化手段，實現(xiàn)工廠化管控、流水線作業(yè)、可復(fù)制推廣。三是抓好項目的過程管理。在項目開發(fā)上，集團和成員企業(yè)兩個層面都要有明確的市場開發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃，逐步形成市場和項目的梯次開發(fā)格局。在項目談判及合同評審、簽約階段，要深入評估項目全過程的風險，爭取合理的合同條款，從源頭上保證項目應(yīng)有的利潤空間。在過程管控中強化成本管理，定期分析項目全過程現(xiàn)金流及成本預(yù)算，找出實際執(zhí)行與預(yù)算偏離的原因并采取積極有效的應(yīng)對措施。要全面建立和完善項目管理責任制度，并通過嚴謹科學(xué)的考核加以落實。重大工程項目執(zhí)行過程中和結(jié)束后，應(yīng)進行專項審計和后評估，對照預(yù)期目標分析執(zhí)行效果，查找執(zhí)行中的偏差和漏洞，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為項目績效考核提供依據(jù)，并就進一步完善制度流程、加強過程管理提出建議。
(三)關(guān)于全面預(yù)算管理
首先要優(yōu)化預(yù)算管理流程，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)的有效銜接與配合。集團組建之初，法人層級多、內(nèi)部資源比較分散、業(yè)務(wù)相關(guān)多元，在推進全面預(yù)算管理時要做到五個結(jié)合：一是全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略引領(lǐng)的結(jié)合。對戰(zhàn)略性項目，必須在預(yù)算中充分考慮工程實施初期的高投入和虧損問題，做到當期損益服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展需要。在制定年度預(yù)算時，要特別關(guān)注歸屬母公司凈利潤、EVA增加值等發(fā)展質(zhì)量指標的改善提升;關(guān)注投融資預(yù)算規(guī)模，強調(diào)盤活存量資產(chǎn)，嚴格控制資產(chǎn)負債率;關(guān)注科技投入預(yù)算規(guī)模，確?？萍纪度胧褂眯Ч?，提升核心競爭力。二是全面預(yù)算管理與經(jīng)營計劃和投資計劃的結(jié)合。堅持“戰(zhàn)略指引預(yù)算、預(yù)算引領(lǐng)經(jīng)營”，確保投資計劃、經(jīng)營策略與戰(zhàn)略及年度目標任務(wù)有機契合。三是全面預(yù)算管理與狠抓核心企業(yè)和重點項目的結(jié)合。集團總部監(jiān)控重點預(yù)算項目，關(guān)注重大事項、重大風險;各成員企業(yè)重點關(guān)注銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、成本費用預(yù)算等。全集團上下互動、各有側(cè)重、疏密互補，形成完整統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系。四是全面預(yù)算管理與業(yè)績考核工作的結(jié)合。建立業(yè)績指標考核與綜合績效評價相統(tǒng)一，年度考評與任期考評相結(jié)合，考評結(jié)果與獎懲機制相掛鉤的考核評價模式。五是做好全面預(yù)算管理與風險管理的結(jié)合。要把資金鏈安全放到重要位置，使其支撐戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整和預(yù)算動態(tài)管理。提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的適應(yīng)能力和處理能力，推進全面預(yù)算管理系統(tǒng)不斷完善和發(fā)展。
(四)關(guān)于對標管理
要全要素、全過程對照國際行業(yè)標桿、業(yè)務(wù)標桿、管理標桿，分層面找出差距，建立對標管理體系、指標體系，明確關(guān)鍵指標領(lǐng)域和關(guān)鍵指標，細化專項提升措施，最終達到樹立標桿、趕超標桿、自己做標桿的結(jié)果。要全方位、多角度地學(xué)習消化和創(chuàng)新，引進消化先進企業(yè)的數(shù)字指標固然重要，但更要注重學(xué)習借鑒、消化吸收對標背后包含的先進理念、創(chuàng)新機制、優(yōu)秀文化和先進商業(yè)模式。對標的目的是要形成具有中國電建特色的工程公司管理規(guī)范和運營模式。
首先從內(nèi)部橫向?qū)俗銎稹?nèi)部橫向?qū)俗罹呦嚓P(guān)性和可借鑒性，內(nèi)部對標主要是針對模式、方式、方法、手段。設(shè)計、施工、修造企業(yè)中，有的企業(yè)勞動生產(chǎn)率高，規(guī)模增長快;有的企業(yè)扭虧增盈效果明顯;有的企業(yè)國際化開拓能力強、品牌影響力明顯。這些都不是偶然現(xiàn)象，是長期創(chuàng)新、提升管理、規(guī)范管理的必然結(jié)果。有的企業(yè)要善于內(nèi)部橫向?qū)?，學(xué)習他人的獨到之處，而不是抱怨運氣不好，沒有拿到項目。如果不顛覆性地審視自己，怨天尤人，管理提升活動是起不到任何作用的。其次是行業(yè)對標。行業(yè)對標不僅針對模式、方式、方法、手段，還要針對生產(chǎn)方式、商業(yè)模式。第三是國際對標，與國際同行業(yè)進行全方位的對標、學(xué)習、借鑒。
對標的重點在軟實力上。硬實力固然重要，但遠不如軟實力的升級更為珍貴。比如有的企業(yè)，對其注資后財務(wù)狀況會馬上改善，但沒有軟實力的支撐，資本收益率、勞動生產(chǎn)率、職工的收入會提高還是下降?答案極可能是適得其反。所以對缺乏軟實力企業(yè)不能輕易注資?？梢?，軟實力建設(shè)比硬實力建設(shè)任務(wù)更加艱巨，也更加緊迫。希望各企業(yè)從軟實力方面查找影響發(fā)展的最關(guān)鍵問題，采取切實有力的措施加以解決，通過解決關(guān)鍵問題，帶動一般問題的解決，而不是面面俱到、蜻蜓點水。
(五)關(guān)于三項制度改革
要擴大市場化選聘經(jīng)營管理人員范圍，打破傳統(tǒng)身份限制，不拘一格引進人才。要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,堅持“控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、分類管理、計劃審批、檢查考核”原則，構(gòu)建集團勞動用工新機制。要加強崗位動態(tài)管理，創(chuàng)造優(yōu)勝劣汰的用人環(huán)境。要建立高端人才共享平臺，模擬內(nèi)部人才市場，探索建立專家管理體系和首席專家制度，拓寬人才成長通道。要積極探索海外項目勞動用工模式,建立海外項目用工本土化管理體制和激勵機制。
深化分配制度改革。建立效益導(dǎo)向的工資增長機制，加強人工成本管理，實行工資總額增長與營業(yè)收入、利潤總額掛鉤的分配機制。實行薪酬分配制度改革試點工作，推行崗位績效工資制度，體現(xiàn)薪酬與崗位價值、績效結(jié)果、勝任力等付薪因素的有機結(jié)合。推動關(guān)鍵崗位、骨干人才的收入水平逐步與市場接軌，建立有利于吸引人才、留住人才的中長期分配激勵機制。發(fā)揮績效管理的目標導(dǎo)向功能，營造比能力、比業(yè)績、比貢獻的績效文化。
三項制度改革不是新提法，之所以再次強調(diào)，其中一條重要原因是不少企業(yè)對計劃經(jīng)濟深度留戀，改革很不到位。有的企業(yè)不是事業(yè)單位，還把自己當作事業(yè)單位來看待，市場意識、競爭意識欠缺。三項制度改革的邏輯起點在哪里?一是企業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造出資人的資本收益和員工的收入福利增長。二是員工的收入和福利的增長要靠企業(yè)和員工自己去創(chuàng)造，沒有人無償提供。三是要用德才標準選人，要用業(yè)績標準用人。四是分享與擔當同在。業(yè)績增加，出資人的資本收益增加，企業(yè)員工的收入和福利相應(yīng)增加，這是分享;業(yè)績降低，出資人的資本收益和員工的收入福利相應(yīng)減少，這是擔當。在管理提升活動中推進三項制度改革，要站在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和整體利益上來考量，圍繞這一要求對照、檢查、整改。
(六)關(guān)于加強集團化管控
一是健全中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度和科學(xué)有效的公司治理結(jié)構(gòu)。二是大力加強集團總部能力建設(shè)，完善戰(zhàn)略管控職能和體系指導(dǎo)功能，將總部打造成面向市場的發(fā)展平臺、綜合管理平臺、要素管理平臺和監(jiān)督管理平臺，不斷提高管控效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團戰(zhàn)略落地。同時，發(fā)揮總部與成員企業(yè)“上下”對口職能的體系化功能，總部職能部門要積極主動地為成員企業(yè)提供價值服務(wù)。三是統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程及標準。由總部統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)流程和標準并強制性落實。在同一系統(tǒng)內(nèi)，要明晰各責任單位間的權(quán)責關(guān)系，形成完整的業(yè)務(wù)鏈條，構(gòu)建利益共同體，確?？v向到底、橫向到邊。四是實施流程再造，將企業(yè)復(fù)雜的事項簡單化、混淆的關(guān)系清晰化、無序的秩序標準化、抽象的要求具體化。五是大力推進協(xié)同共享。從總部各職能部門之間的橫向協(xié)同、總部與成員企業(yè)之間的縱向協(xié)同，以及各成員企業(yè)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同共享三個維度，推進集團戰(zhàn)略協(xié)同，整體聯(lián)動，實現(xiàn)價值最大化。
強化集團總部能力建設(shè)，適度集權(quán)，合理分權(quán)。適度集權(quán)要遵循四條原則：一是一定要堅決貫徹執(zhí)行黨中央、國務(wù)院國資委對中央企業(yè)的要求。二是集團品牌、資源使用價值最大化原則。國際國內(nèi)市場要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、合理布局，確保政令暢通，實現(xiàn)整個集團的利益最大化、品牌的杠桿作用最大化，不能搞惡性競爭，不能搞內(nèi)耗。三是一般風險下移，重大風險上移的原則。四是總結(jié)、集成、強制性推廣貫標的原則。我們要逐步努力做到，無論在什么地方，中國電建所屬企業(yè)都有統(tǒng)一的標準、規(guī)程、規(guī)范。我們倡導(dǎo)共同發(fā)展，但不是平均發(fā)展，鼓勵支持強者更強，支持幫助弱者變強，強者帶弱者。對有的困難企業(yè)，我們尊重歷史，合法合規(guī)地幫助解決歷史性困難，支持幫助其生存發(fā)展，這是出資人的責任，但不代替企業(yè)做自己該做的事。
三、緊密結(jié)合當前工作實際開展管理提升活動
做好管理提升活動，必須從集團公司改革發(fā)展全局考慮，統(tǒng)籌兼顧、突出重點，協(xié)調(diào)推進、務(wù)求實效。
(一)要把轉(zhuǎn)型升級與管理提升結(jié)合起來
努力發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，啟動商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級。優(yōu)先發(fā)展國際業(yè)務(wù)，帶動市場結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，拉動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級。大力推動科技創(chuàng)新，驅(qū)動產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。深化改革，推動體制機制的轉(zhuǎn)型升級。要區(qū)分輕重緩急，按照新設(shè)協(xié)同期、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整合期的體制創(chuàng)新規(guī)劃，抓緊研究分類推進內(nèi)部資源整合的實施方案;抓緊推進整體改制上市工作，對所屬企業(yè)實行公司制改建，健立現(xiàn)代企業(yè)制度，提升公司治理水平。
管理提升活動必須立足于促進轉(zhuǎn)型升級。我們目前轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略性任務(wù)：一是從單一的工程施工承包、單一的項目設(shè)計承包、單一的商品供貨向EPC承包模式、向咨詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這是迫在眉睫的戰(zhàn)略性工作，目前剛剛起步。二是從火電、水電的設(shè)計施工制造業(yè)務(wù)向大建筑業(yè)、非傳統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，目的是調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展。在轉(zhuǎn)型中，設(shè)計單位、施工單位、制造企業(yè)都可能牽頭做EPC項目，這源于市場和業(yè)主的選擇和自身的競爭能力。但是面臨著共同的問題必須在管理提升活動中予以解決。
中國電建集團目前執(zhí)行的最大的EPC項目是厄瓜多爾的辛克雷水電站，整個美洲都非常關(guān)注，項目的成敗事關(guān)中國電建集團開拓美洲市場的大局。項目處于原始森林里，現(xiàn)場的員工吃苦耐勞，流血流汗，從傳統(tǒng)觀點講，員工非常優(yōu)秀，干得不錯，都感動了外方人員，值得尊重與崇敬。但是面臨不少問題。項目目前已經(jīng)進場的資源原值近6億元人民幣，加上已經(jīng)簽訂供貨合同的達到10億元人民幣。而施工圖紙跟不上，有的部位在等圖施工，有的部位在按照沒有獲得業(yè)主批準的設(shè)計圖紙施工，如果不采取果斷措施及時解決是非常危險的。
怎么解決?一是 EPC項目的牽頭方處于領(lǐng)導(dǎo)地位并勝任領(lǐng)導(dǎo)方角色，要承擔起協(xié)同、統(tǒng)籌、指導(dǎo)、管理項目的責任。所以集團應(yīng)對EPC牽頭方的綜合能力進行評估。二是規(guī)劃設(shè)計必須處于先行地位，按照符合國際規(guī)則先行一步。三是成敗在于項目的組織保證。項目管理者要思路清晰，要有前瞻性、預(yù)見性、動員力、推動力，整個項目要運行有序、高效快捷。四是EPC的效益在于設(shè)計施工一體化。通過一體化提高效率，把優(yōu)化設(shè)計的空間和施工生產(chǎn)率的提效變成共享價值。五是管理過程標準化、規(guī)范化、程序化、精細化。六是品牌的樹立本質(zhì)在于項目履約的成功。
以上幾點要作為管理提升活動的重要抓手去落實，不要重走彎路、重復(fù)交“學(xué)費”。
(二)要把國際優(yōu)先與管理提升結(jié)合起來
要在國際化業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的框架下，全面推進國際業(yè)務(wù)的管理提升。充分調(diào)研論證，科學(xué)制定集團公司國際業(yè)務(wù)的管控模式和管理體系，加強海外市場的開發(fā)管理、決策管理、執(zhí)行管理、財務(wù)管理、風險管理，有效推動成員企業(yè)海外業(yè)務(wù)平穩(wěn)整合并發(fā)揮更大效益，實現(xiàn)更高層次、更寬領(lǐng)域、更高水平的國際化發(fā)展，確保“走出去、走進去、走下去”。
怎樣體現(xiàn)國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展?國際項目的風險遠遠高于國內(nèi)，要用最優(yōu)秀的部隊打最硬的仗。首先，在領(lǐng)導(dǎo)人員和管理人員的配置上要體現(xiàn)優(yōu)先原則。其次，在體制、機制、政策上，在薪酬待遇、人才成長上要創(chuàng)新變革、優(yōu)先實踐。第三，人才要優(yōu)先培養(yǎng)。包括從事國際經(jīng)營的項目經(jīng)理、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、專業(yè)主管、專業(yè)技能人才等五支隊伍都要優(yōu)先培養(yǎng)。
(三)要把清產(chǎn)核資與管理提升結(jié)合起來
要規(guī)范推進勘測設(shè)計、電力工程和裝備制造三個事業(yè)部管理企業(yè)清產(chǎn)核資工作，全面摸清企業(yè)“家底”，充分掌握現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)量、構(gòu)成以及使用狀況，充分發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題和“漏洞”，找出風險點，止住出血點，有針對性地解決問題，堵塞“漏洞”。通過清產(chǎn)核資，促進提高財務(wù)會計信息質(zhì)量，確保財務(wù)會計信息的真實性、準確性和可靠性，為執(zhí)行《企業(yè)會計制度》創(chuàng)造條件，為搞好企業(yè)業(yè)績考核、績效評價打下良好基礎(chǔ)。
(四)要把降本增效與管理提升結(jié)合起來
要培養(yǎng)全員成本意識，從嚴壓縮可控費用，嚴格支出定額和標準，建立和落實目標成本責任制，深挖潛力，降本增效。要建立成本倒逼機制，搭建作業(yè)成本分析模型，從市場價格入手，重新核算生產(chǎn)建設(shè)過程每個環(huán)節(jié)的成本，分析各環(huán)節(jié)在資源占用、成本、收益之間的關(guān)系，通過壓力傳導(dǎo)逐級剛性倒逼，切實提升成本管控水平。
一般而言，企業(yè)的收入總量超過盈虧平衡點時就進入了盈利區(qū)。勞動生產(chǎn)率越高的企業(yè)，利潤應(yīng)該越高，資產(chǎn)負債率則下降。在同樣的市場環(huán)境、同樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)前提下，企業(yè)的經(jīng)營成果應(yīng)該印證以上原理。而我們的有企業(yè)在反向運動，勞動生產(chǎn)率持續(xù)增長而利潤在不斷地下降，是因為管理粗放，還是因為合同風險、利潤轉(zhuǎn)移?要通過此次管理提升活動理清楚、解決掉，這樣活動本身就會落到實處。
(五)要把止虧解困與管理提升結(jié)合起來
當前，有的所屬企業(yè)虧損嚴重，運營困難，歸根結(jié)底是由于機制和管理上存在問題。根據(jù)進駐困難企業(yè)的專項調(diào)研組的反映，我們將提煉一套困難企業(yè)止虧解困方案，以改革管理體制，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制為突破口，建立企業(yè)主要負責人收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的收入分配機制，實施企業(yè)經(jīng)營成本目標分解，做到每項指標都有責任人，每個人都有責任指標，將企業(yè)利益和員工利益統(tǒng)一在一起，調(diào)動全員改革發(fā)展的積極性和主動性。重新調(diào)整優(yōu)化組織機構(gòu)，精簡機構(gòu)，定編定崗定責，分批、分層次開展競聘上崗。加強文化建設(shè)，引導(dǎo)困難企業(yè)員工樹立正確的價值觀和主人公的責任意識，將員工急需走出困境的良好愿望轉(zhuǎn)化成行動力。
四、扎實推進管理提升活動的開展
(一)加強管理提升的組織領(lǐng)導(dǎo)
集團公司已按照國務(wù)院國資委的要求成立了管理提升領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，集團總部還將組建跨部門的專項機構(gòu)。各部門、事業(yè)部、成員企業(yè)主要負責同志要親自掛帥，領(lǐng)導(dǎo)班子要充分發(fā)揮表率作用，帶頭深入學(xué)習，帶頭調(diào)查研究，帶頭分析檢查，帶頭整改落實，推動各項工作有序開展。
(二)加強對全體員工的廣泛發(fā)動
管理提升工作是一項基礎(chǔ)要求扎實、工作量巨大的全員性工作，尤其是相關(guān)制度、標準、流程、管理模板及成本模型的建立必須有全員的參與，特別需要對業(yè)務(wù)有深刻的理解的生產(chǎn)一線人員的參與。我們要廣泛發(fā)動，充分發(fā)揮廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，群策群力，形成深入推進管理提升活動的強大合力。
(三)加強管理提升的文化保障
做好管理提升工作，要加強文化保障。大力推進文化強企戰(zhàn)略，加快培育具有中國電建特色的優(yōu)秀企業(yè)文化，并將變革文化作為重要內(nèi)容融入到企業(yè)文化中，統(tǒng)一價值理念、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)標準、行為規(guī)范和公司品牌，編制管理提升手冊、制度手冊和評價手冊，將集團公司的使命、愿景、核心價值觀等理念融入到制度設(shè)計和執(zhí)行中，滲透到日常管理的各個層面、各個環(huán)節(jié)，通過企業(yè)文化建設(shè)保障管理提升效果，不斷增強集團公司核心競爭力，為集團公司發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
同志們，管理提升不是速決戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn);只有起點，沒有終點。我們必須解放思想，應(yīng)勢而變，順勢而為，勇于變革，善于創(chuàng)新，學(xué)習、消化、吸收先進的理念、經(jīng)驗和方法，全面掌握和利用科學(xué)的管理方法和工具，強基固本，務(wù)求實效，做強做優(yōu)，科學(xué)發(fā)展，為實現(xiàn)具有較強國際競爭力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團目標提供堅強有力的保障! 謝謝大家
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