豐田讀后感5篇600字
豐田生產(chǎn)方式的基本思想是“徹底杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi)”,也就是說豐田生產(chǎn)方式的最終目的是透過降低成本提高效益,因此要想實(shí)現(xiàn)利潤(rùn),則務(wù)必降低成本,而要想降低成本,則務(wù)必杜絕無效勞動(dòng)和浪費(fèi),下面是小編為大家?guī)淼呢S田讀后感,希望你們喜歡。
豐田讀后感1
結(jié)合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業(yè)務(wù)中存在的疑惑,讀了《圖解豐田生產(chǎn)方式的密碼》一書,進(jìn)一步加深了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的明白,這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天,對(duì)于汽車這樣消費(fèi)品而言,消費(fèi)者有很多的選取,應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)的壓力,作為企業(yè),‘價(jià)格=成本+利潤(rùn)’的定價(jià)方式早已不能適用。在豐田生產(chǎn)方式中從成本意識(shí)出發(fā)對(duì)利潤(rùn)有了全新的解釋‘利潤(rùn)=價(jià)格-成本’雖然只是簡(jiǎn)單的公式變換但其中的內(nèi)涵有著天壤的差別,其中給我印象最深刻的就是價(jià)格的定義,那就是售價(jià)務(wù)必在客戶所期望的銷售價(jià)格以下!這就說明企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
在我們工廠,浪費(fèi)也超多的存在,從大方面說,散片庫存積壓、整車成品在調(diào)試工段進(jìn)行返修、員工的流失、設(shè)備的停頓等等。往小的地方說,如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、輔料的浪費(fèi)、零部件不合格的替換,這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)效率可能提高
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業(yè)的巨頭所具有的獨(dú)特管理方式,準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的,在去年的赴日研修過程中,我有幸親身感受到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài),在參觀奧德克斯工廠時(shí),他們的內(nèi)部生產(chǎn)指示系統(tǒng)完全按照18分鐘的循環(huán)開展工作,每一個(gè)人按照同樣的節(jié)拍開展工作而且每日持續(xù)的堅(jiān)持,實(shí)在是令人欽佩。
自働化是指在生產(chǎn)過程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的,還有另外一種說法就是將設(shè)備賦予人的智慧,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。目視化管理是自働化能夠?qū)崿F(xiàn)的重要環(huán)節(jié),只有將各個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行目視,才能第一時(shí)刻發(fā)現(xiàn)存在的問題,這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過量制造的無效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。
豐田讀后感2
認(rèn)真讀完《豐田生產(chǎn)方式》一書,基本了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法,這套生產(chǎn)方式是日本著名企業(yè)豐田公司的大野耐一先生經(jīng)過在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來的。而且,它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式??v觀全書,也許我們能夠得出這樣一個(gè)結(jié)論:豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是——杜絕浪費(fèi),資源的浪費(fèi)、人力的浪費(fèi)、效率的浪費(fèi)、時(shí)刻的浪費(fèi)?凡此種.種。經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到這天,消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一種商品都有很多的選取,好比書中所說的:作為企業(yè),‘成本+利潤(rùn)=價(jià)格’的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力,降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費(fèi)。
浪費(fèi)的危害書中都已經(jīng)提到,輕則利潤(rùn)減少,重則企業(yè)虧損甚至倒閉。在我們公司,其實(shí)浪費(fèi)也超多存在:比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質(zhì)量事故、超多的員工流失、設(shè)備保養(yǎng)不善經(jīng)常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費(fèi)是在公司客觀存在的。往小的地方說,如生產(chǎn)線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費(fèi)等。如果我們能夠設(shè)法加以杜絕和消除,那么我們的生產(chǎn)成本可能會(huì)大大降低。從書中我們知道豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱——準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在適宜的時(shí)刻生產(chǎn)適宜的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ),以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的;自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過程中,充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合,到達(dá)簡(jiǎn)化生產(chǎn),消除浪費(fèi)的目的。
利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi),其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化:在透過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中,所需要的零部件在需要的時(shí)刻,以需要的數(shù)量,不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費(fèi)?!白詣?dòng)化”,不是單純的機(jī)械自動(dòng)化,而是包括人的因素的自動(dòng)化,是把人的智慧賦予機(jī)器,即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況就會(huì)停止運(yùn)做,等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn),要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)?!澳恳暬芾怼笔峭高^“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過量制造的無效勞動(dòng),防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生,也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。首先,對(duì)于工作的問題要時(shí)常問自己5個(gè)為什么?它有助于我們查明事情因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后,徹底分析浪費(fèi)。提高效率只有和降低成本結(jié)合起來才有好處。為此,就要以最少的人員(少人化)生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心,再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來,以分廠為整體進(jìn)行提高。其實(shí),目前我公司在分廠局部實(shí)施的瓶頸工序現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)量公布就是一種典型的“目視化管理”,如果能運(yùn)用得當(dāng),往往能收到良好的效果,事實(shí)也正在證明這個(gè)道理。
豐田讀后感3
《豐田生產(chǎn)方式》由中國(guó)鐵道出版社出版,原豐田汽車工業(yè)公司副社長(zhǎng)大野耐一著作,全書共145頁。全書系統(tǒng)講述了豐田生產(chǎn)方式發(fā)展與起源過程,涵蓋其準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化、看板方式、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理的各種理念,堪稱是表達(dá)豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力之名著,也是生產(chǎn)管理的標(biāo)桿。豐田生產(chǎn)方式(tps)其實(shí)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的,以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo),在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上,采用準(zhǔn)時(shí)化與自主化方式與方法,追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。通讀全書后,我就以下幾點(diǎn)談?wù)勛约旱恼J(rèn)知。
反復(fù)問5個(gè)“為什么”是豐田式科學(xué)態(tài)度的基本精神,也是豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)。透過連續(xù)問5個(gè)為什么,能夠查明事情的因果關(guān)聯(lián)或者隱藏在背后的真正的原因。然而在我們的工作現(xiàn)場(chǎng),當(dāng)一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了,可能就只會(huì)想到換上保險(xiǎn)絲或換上油泵軸,沒有進(jìn)一步深入查明它損壞的真正原因,幾個(gè)月后還會(huì)發(fā)生同樣的故障。就生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而言,當(dāng)然要重視數(shù)據(jù),當(dāng)更要重視事實(shí),一旦發(fā)生問題,如果原因追查不徹底,解決辦法也就不會(huì)奏效。工作中我們?nèi)狈Φ恼沁@種“打破沙鍋問到底”的精神,比如一等品率,為什么只有95·8%,正因重量過大絲卷比較多。為什么重量過大比較多?正因絲卷上油過多。為什么會(huì)上油過多?正因假捻器氣圈過長(zhǎng)。為什么氣圈過長(zhǎng)?正因仿杜邦?yuàn)A子(假捻器)出現(xiàn)故障。為什么會(huì)出現(xiàn)故障?正因?qū)Ыz器內(nèi)纏有廢絲。透過這一系列的自問自答,當(dāng)下次遇到同樣的問題時(shí)就能夠直接查看導(dǎo)絲器內(nèi)是否纏有廢絲。只有透過反復(fù)問5個(gè)為什么,追根究底,我們才能查明問題的原因,了解問題的本質(zhì),找到真正的解決方法。
在經(jīng)濟(jì)高速度增長(zhǎng)時(shí)代,透過增加產(chǎn)量來降低成本并不困難,但是,在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的這天,不管采取什么形式,降低成本則并非易事。作為企業(yè),成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用,降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi),豐田生產(chǎn)方式的基本思想就是徹底杜絕浪費(fèi)。過多、過早制造會(huì)造成浪費(fèi),不必要的庫存會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi),質(zhì)量問題會(huì)帶來浪費(fèi),生產(chǎn)線上等待也會(huì)構(gòu)成浪費(fèi),物件搬運(yùn)造成浪費(fèi),加工造成浪費(fèi),剩余動(dòng)作造成浪費(fèi)……究竟什么是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)呢?作者認(rèn)為是指生產(chǎn)上只能增加成本的各種因素。例如過多的人員,過多的庫存,過多的設(shè)備等都會(huì)產(chǎn)生驚人的浪費(fèi),增加企業(yè)的成本。象分級(jí)包裝所用的包裝輔料都是暫時(shí)存放在車間內(nèi)的,比如紙板,廠家將紙板運(yùn)到車間,由老人卸下來放在車間,等分級(jí)員需要的時(shí)候再由她們自己去取用。再如一個(gè)成品包,先有打包工搬上推車卸下來放在車間,待次日搬上推車再拉往倉(cāng)庫卸包,這種二次搬運(yùn)就是浪費(fèi)。是否能夠思考直接入庫呢?(先前也試運(yùn)行過,但最終未能得以推行)
豐田讀后感4
我們能夠感受到,豐田的體系、制度、方式、方法等其實(shí)都來自于,并始終忠實(shí)于其正確的企業(yè)理念與文化。這一點(diǎn)確保了在管理和體系制度建設(shè)上能夠一脈相承,不斷完善,同時(shí)積累質(zhì)變的能量,同時(shí)理念與文化是價(jià)值觀的體現(xiàn),制度與模式中體現(xiàn)落實(shí)價(jià)值觀,這樣,在面對(duì)問題、困難、困惑的時(shí)候,依據(jù)價(jià)值觀反而會(huì)促使我們能夠快速地做出正確決定,決定也會(huì)在企業(yè)能形成普遍的理解與支持。這就是理念與文化的重要性。豐田是非??粗剡@一點(diǎn)的。所以,它在選拔管理人員,特別是高級(jí)管理人員時(shí),是非常重視其身上是否具有豐田哲學(xué)的基因,因?yàn)樗麄兺龀鲋卮鬀Q定,這些決定如果與豐田的價(jià)值觀相悖,將產(chǎn)生巨大的破快力。
豐田工作方法用于管理領(lǐng)域,其核心思想是解決問題;生產(chǎn)方式用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),其支柱是JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和“人字旁的自動(dòng)化”。這兩種方式代表了豐田管理的精華,體現(xiàn)著豐田持續(xù)改善的理念,很值得我們借鑒。我認(rèn)為,這種方式的產(chǎn)生是豐田企業(yè)自我調(diào)整的結(jié)果,是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的適應(yīng)?,F(xiàn)在各領(lǐng)域生產(chǎn)都在趨向于小批量、多批次、個(gè)性化,這樣對(duì)生產(chǎn)和管理方式帶來巨大挑戰(zhàn),很多經(jīng)驗(yàn)不適用,問題也越來越多。面對(duì)這種現(xiàn)狀,企業(yè)要想生存,就要調(diào)動(dòng)員工一起來想方設(shè)法,降低成本,解決問題,進(jìn)行創(chuàng)新。豐田就是看到了這一點(diǎn),抓住機(jī)會(huì)變被動(dòng)為主動(dòng),把大家頭疼的問題便成了自己企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)力。那么,我們現(xiàn)在也面臨這樣的趨勢(shì),什么是適合我們企業(yè)的辦法,這是我們面臨的一個(gè)重要問題。
書中明確提出,必須建設(shè)好兩支隊(duì)伍,卓越的管理隊(duì)伍和高效的員工隊(duì)伍。豐田對(duì)員工的付出可以歸結(jié)為一個(gè)詞“負(fù)責(zé)任”;豐臺(tái)對(duì)員工的要求也可以歸結(jié)為一個(gè)詞“負(fù)責(zé)任”。以上三點(diǎn),是我閱讀完本書后,感受最深的幾點(diǎn),我們企業(yè)也有很多可以借鑒的地方,特別是面談培養(yǎng)法這一點(diǎn),能對(duì)我們現(xiàn)在的日清管理有很好的促進(jìn)作用;另外其能力主義和成果主義的使用方法和在薪資制度中的有效應(yīng)用也對(duì)我們很有實(shí)用價(jià)值。從這點(diǎn)出發(fā),豐田在招聘環(huán)節(jié)就嚴(yán)格把關(guān),招聘最可能符合、接受豐田價(jià)值觀的員工進(jìn)入公司;豐田通過完善的薪酬福利體系、年工序列制度等保證員工的生活保障;同時(shí)通過職能工資制、面談培養(yǎng)、崗位輪換制、模糊化管理等多種方式來培養(yǎng)員工不斷提升工作能力;同時(shí),通過鼓勵(lì)、組織各種非正式教育(社團(tuán)、活動(dòng)等)來灌輸企業(yè)文化,培養(yǎng)員工綜合素質(zhì)能力。
這樣,整個(gè)員工的培養(yǎng)成為一個(gè)系統(tǒng)的體系,涵蓋了員工各方面的需求,同時(shí)也滿足企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)要求,實(shí)現(xiàn)雙贏,也為豐田提供了源源不斷、高素質(zhì)、高穩(wěn)定的人才隊(duì)伍反過來,豐田對(duì)員工的要求也是“負(fù)責(zé)任”,這一點(diǎn)也是豐田選擇模糊化管理、崗位輪換制,以及鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思想來源之一。豐田要求員工具有集體觀念,承擔(dān)責(zé)任,不斷提高個(gè)人能力,為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。這樣,企業(yè)對(duì)員工負(fù)責(zé)任,員工也對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任,把企業(yè)和員工的目標(biāo)、利益、責(zé)任連在一起,從而爆發(fā)出極大地凝聚力和生命力,幫助豐田走向成功。
豐田讀后感5
談到豐田生產(chǎn)方式,不能忘記大野耐一這個(gè)人,正是正因他在豐田汽車公司幾十年的辛勤探索下,才創(chuàng)造了一個(gè)全新的生產(chǎn)方式,即豐田生產(chǎn)方式,它超越了19世紀(jì)前的歐洲單件生產(chǎn)方式和20世紀(jì)初的福特大批量生產(chǎn)方式,倡導(dǎo)以多品種、小批量的生產(chǎn)方式,這種生產(chǎn)方式為二戰(zhàn)之后的日本低迷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境起到了空前絕后的作用,個(gè)性是上世紀(jì)70年代石油危機(jī)下,全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn),一向擅長(zhǎng)以豪華霸氣的姿態(tài)自居的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)面臨著日本汽車產(chǎn)業(yè)的威脅,其中最具有代表日本企業(yè)精神的豐田汽車公司以低成本高質(zhì)量的優(yōu)勢(shì),逐步蠶食了美國(guó)小型汽車市場(chǎng),經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng),于2007年首次代替美國(guó)通用汽車,成為世界上產(chǎn)量最大的汽車公司。
關(guān)于豐田生產(chǎn)方式,大家也許很熟悉,但是它的創(chuàng)始人卻存在極大的爭(zhēng)議,一說是新鄉(xiāng)重夫,另一種說法則是被大家稱之為“穿著工裝的圣賢”的大野耐一。到底是誰?在這個(gè)問題實(shí)際上沒有多大的好處,無非就是發(fā)明專利的歸屬爭(zhēng)奪吧!實(shí)際上,學(xué)界一向認(rèn)為大野耐一就應(yīng)是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人,正因他是最先使用“豐田生產(chǎn)方式”這一管理術(shù)語的人,他的代表作《豐田生產(chǎn)方式》也是被稱為研究豐田生產(chǎn)方式的第一著作。
在本書的第一章《從需要出發(fā)》,大野耐一認(rèn)為是1973年秋全球經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)的沖擊對(duì)豐田生產(chǎn)方式的推廣有很大的影響,正因在此之前美國(guó)大批量小品種生產(chǎn)方式一向占據(jù)世界領(lǐng)先地位,日本要超越美國(guó)還不到時(shí)候,但是全球石油危機(jī)帶給了這個(gè)機(jī)遇,這是正因,在全球石油沖擊下,日本、美國(guó)告別了過去的高速度增長(zhǎng)時(shí)代,接連下來的經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,此時(shí)一味模仿美國(guó)大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)不切合實(shí)際。為什么豐田生產(chǎn)方式能夠超越傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式呢?作者認(rèn)為,在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)代,規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的單位生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)不再,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也比以前更加強(qiáng)烈,此時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)行小批量多品種的生產(chǎn)方式,但是這種方式如果還按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式,則不會(huì)減少成本,反而會(huì)提高產(chǎn)品價(jià)格,因此就涉及到技術(shù)改良的問題。從1947年,大野耐一擔(dān)任豐田汽車總公司第二機(jī)械制造廠廠長(zhǎng)開始,他就有了關(guān)于看板方式的探索,隨著職位的升遷,看板方式逐步在總公司和協(xié)作廠之間得到了實(shí)施,到了1982年,應(yīng)用看板方式的協(xié)作廠已經(jīng)到達(dá)98%,如今,日本的大多數(shù)制造業(yè)工廠都基本實(shí)施了看板方式。
豐田讀后感5篇600字相關(guān)文章: