聰明人都慣用逆向思維

　　下面是學(xué)習(xí)啦小編為你們整理的內(nèi)容，希望你們喜歡。

　　聰明人都慣用逆向思維

　　一、拓寬視野法

　　1.不要只向同行學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)

　　我們可以用拓寬視野的方法獲取新知識。不過，大家對“拓寬視野”的理解僅限于向同行學(xué)習(xí)。

　　比如，理光公司向佳能公司學(xué)習(xí)，日產(chǎn)汽車公司向豐田汽車公司學(xué)習(xí)，東芝公司向日立公司學(xué)習(xí)……

　　在數(shù)碼大陸時代，未來不可預(yù)測，一切皆有可能。

　　如果你所在的公司不思進(jìn)取，那么幾年之后公司是否還存在就成了未知數(shù)。所以，我們必須拓寬視野，向其他行業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

　　Inditex集團(tuán)是本部位于西班牙的一家服裝企業(yè)。

　　這家公司創(chuàng)出了：

　　Bershka(巴適卡)

　　Massimo Dutti(麥西姆杜特)

　　Oysho(奧依修)

　　Stradivarius(斯特拉迪瓦里斯)

　　等眾多時尚品牌。

　　其中最為出名的是ZARA(颯拉)。1998年，他們在日本開設(shè)了首家店鋪。此后，上百家的時裝店在日本開張了。

　　我在訪問他們的本部時發(fā)現(xiàn)，該公司在西班牙西北部設(shè)有多家工廠，擁有13萬平方米的物流基地。他們說這樣做是為了方便管理，提高效率。

　　廠房上方布滿了交錯紛繁的傳送帶，傳送帶上的貨物抵達(dá)目的地之后，就會被傳送帶自動卸下來。

　　因?yàn)镮nditex集團(tuán)承諾：

　　他們在48小時以內(nèi)可以把貨物發(fā)送到世界任何角落。

　　一般的服裝生產(chǎn)商會提前半年或一年把設(shè)計(jì)圖發(fā)給加工廠，他們是根據(jù)預(yù)測時尚變化趨勢設(shè)計(jì)服裝的。

　　可由于市場無時無刻不在變化，所以根據(jù)圖紙加工出來的服裝很可能在出廠前就過時了。這樣一來，過時的衣服就會積壓在倉庫，最后被拿去廉價(jià)處理。

　　面對這樣的業(yè)界常態(tài)，Inditex集團(tuán)認(rèn)為，如果能縮短圖紙?jiān)O(shè)計(jì)與商品上市的時間，就可以降低因過時而造成的損失。

　　不過，他們在解決該問題時并沒有請教同行，而是學(xué)習(xí)了豐田汽車公司、美國聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)營方法。

　　豐田汽車公司有個很有名的經(jīng)營方法叫作“看板管理法”。

　　他們把記錄零部件有效信息的卡片稱作“看板”，并根據(jù)看板上的數(shù)據(jù)只生產(chǎn)必需品。

　　這樣他們就避免了浪費(fèi)，節(jié)約了成本，成功地在最短的時間內(nèi)把商品提供給了消費(fèi)者。

　　Inditex集團(tuán)的目標(biāo)就是在兩周之內(nèi)滿足市場需求。為此，他們跨行向豐田汽車公司和美國聯(lián)邦快遞公司學(xué)習(xí)，創(chuàng)建了一個高效的物流中心。

　　2.沒有絕對原創(chuàng)，好的方法都是“偷”來的

　　Inditex集團(tuán)還在網(wǎng)上創(chuàng)建了一套名為“fashion ondemand”(時尚需求)的系統(tǒng)。

　　他們用該系統(tǒng)長期觀測時尚變化趨勢，根據(jù)預(yù)測儲備布料，再結(jié)合POS系統(tǒng)(銷售時點(diǎn)信息系統(tǒng))來調(diào)整布料染色過程。

　　這樣做是為了降低成本風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)就能滿足市場需求的目的。

　　此外，他們還組建了200人以上的設(shè)計(jì)小組。他們在各處分店都安裝了POS系統(tǒng)。

　　通過向美國聯(lián)邦快遞公司學(xué)習(xí)，他們的物流基地也能自動檢品與傳送。

　　這樣一來，他們的商品就會于發(fā)貨后的第二天早晨出現(xiàn)在世界各地的店鋪中。東京地區(qū)的貨架也不例外。

　　豐田汽車公司的“看板管理法”也是拓寬視野后形成的管理方法。對此，豐田汽車公司的官網(wǎng)對這種方法做出了如下解釋：

　　“看板管理法”的前身是“超市補(bǔ)貨法”。超市會根據(jù)顧客的需求上架必要的商品，看準(zhǔn)時機(jī)調(diào)整庫存量。超市只會進(jìn)購人們的日用必需品。

　　提倡“準(zhǔn)時生產(chǎn)”體系的大野耐一先生(豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人)改進(jìn)了超市補(bǔ)貨法。他把備貨視為前期工程，把顧客視為后期工程。

　　超市必須為顧客在必要的時間內(nèi)準(zhǔn)備出必要的商品和必要的庫存。如果供過于求，必然會造成庫存積壓。

　　超市的經(jīng)營法對提高企業(yè)工作效率還是很有借鑒價(jià)值的。

　　豐田汽車公司在改革時并沒有向同行學(xué)習(xí)，他們拓寬了視野，創(chuàng)造了高效的管理方法。而這個方法又被服裝企業(yè)所效仿，使Inditex集團(tuán)成了世界服裝制造零售業(yè)中的第一名。

　　二、腰包思考法與細(xì)分市場思考法

　　1.聰明人都慣用逆向思維

　　日本江戶時代的工匠腰間都系著一個能裝很多東西的布袋。因?yàn)樗麄兘?jīng)常把錢裝在布袋里，所以布袋也可以叫作腰包。

　　由于裝在腰包里的錢不會顯示收支明細(xì)，所以它也被當(dāng)作一把抓式的理財(cái)方法。如今，腰包式的統(tǒng)括思考法也能打造出人氣商品。

　　與腰包相對的是細(xì)分市場。

　　細(xì)分市場要求經(jīng)營者細(xì)化客戶群，把客戶區(qū)別對待。

　　在市場中，具有同一需求的團(tuán)體被稱為客戶群。

　　性別、年齡、職業(yè)、收入、居住地、婚姻狀況、御宅族、室外運(yùn)動愛好者等一切可以與他人區(qū)分開來的條件均可以作為劃分客戶群的標(biāo)準(zhǔn)。

　　而把市場按客戶群區(qū)分開來的過程叫作細(xì)分市場。

　　比如，開發(fā)商在開發(fā)洗發(fā)水時，不僅要注意使用者的性別、年齡，還要考慮使用者的發(fā)質(zhì)、頭皮、頭發(fā)長度、頭發(fā)是否染色等問題。

　　拿頭皮來說，開發(fā)商需要了解使用者是油性頭皮還是有頭屑、頭癢等問題的干性頭皮。

　　再如發(fā)質(zhì)，是容易受損還是容易分叉的發(fā)質(zhì)。這些問題都是值得考慮的分類標(biāo)準(zhǔn)。

　　我們可以看看護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商花王公司的分類方法。

　　為年輕女性定制的高級護(hù)發(fā)產(chǎn)品—亞羨姿(asience)。亞羨姿是我們經(jīng)常能在電視廣告上看到的優(yōu)質(zhì)洗發(fā)水，它分為“水潤系列”和“滋潤系列”兩大類。

　　2015年，花王又推出了更加優(yōu)質(zhì)的無硅香薰精油洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素等系列養(yǎng)發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品。

　　改善20~40歲女性發(fā)質(zhì)問題的產(chǎn)品—花王豐盈滋潤洗發(fā)水。該洗發(fā)水就是針對這類用戶所制造的產(chǎn)品。它可以分為“防毛躁”“防斷發(fā)”“清涼控油”等若干類別。

　　給中年女性頭發(fā)補(bǔ)充營養(yǎng)的護(hù)發(fā)產(chǎn)品—發(fā)根護(hù)理營養(yǎng)洗發(fā)水，能有效保護(hù)40歲女性的發(fā)根不受損傷。

　　去屑止癢產(chǎn)品—弱酸性植物精華無硅油洗發(fā)水，該產(chǎn)品自問世以來，一直深受廣大消費(fèi)者喜愛。

　　花王公司在產(chǎn)品開發(fā)時對消費(fèi)者做了細(xì)致的分類。他們還推出了改善頭皮問題的藥用洗發(fā)水和男士專用護(hù)發(fā)用品。這些都是為不同消費(fèi)者量身定制的洗護(hù)發(fā)用品。

　　其他的洗發(fā)水生產(chǎn)商也是按照這個套路來開發(fā)市場的。但這種方法不是萬能的。

　　假設(shè)一個4口之家每個人的發(fā)質(zhì)都不一樣，難道他家的浴室里要擺上好幾瓶護(hù)發(fā)用品嗎?所以說，有時候過于細(xì)致的分類只會給消費(fèi)者帶來負(fù)擔(dān)。

　　我們可以用逆向思維來處理這樣的問題。若競爭對手都在細(xì)分市場，你不妨反其道而行之，來個“不問皂白”的一把抓。

　　2.對待客戶該不該一視同仁?

　　服務(wù)太繁復(fù)時要注意整合，反之則應(yīng)及時細(xì)分市場。只有針對市場現(xiàn)狀做出及時的調(diào)整才能創(chuàng)造價(jià)值。

　　日本銀行在細(xì)分市場這一方面做得很不到位。他們無視顧客的需求，對所有顧客都“一視同仁”。

　　在貸款時，他們總是用擔(dān)保的方式做融資，因此，無論什么項(xiàng)目，投資人能得到的利息都是一樣的。這樣的“一碗水端平”簡直就是絕對平均主義。

　　但歐美銀行不一樣，它們會根據(jù)貸款人的經(jīng)濟(jì)情況和信譽(yù)度制作出“借貸風(fēng)險(xiǎn)曲線圖”。它們會量化貸款人的各項(xiàng)信息，根據(jù)貸款人的信譽(yù)度靈活給予相應(yīng)貸款政策。

　　歐美銀行會把貸款人的信譽(yù)度用A~E這5個等級表現(xiàn)出來。信譽(yù)度最好的A等級的貸款人可以長期貸款，且貸款額度高、利息低。而E等級的貸款人則完全享受不到這樣的待遇。

　　歐美銀行的經(jīng)營者認(rèn)為，對那些信譽(yù)度好的貸款人可以放寬審批條件，縮短審批時間，降低對其資產(chǎn)狀況的監(jiān)督頻率，免除相應(yīng)的手續(xù)費(fèi)。而對那些信譽(yù)度有問題的貸款人則應(yīng)重點(diǎn)審核。

　　為了降低風(fēng)險(xiǎn)，銀行在審核信譽(yù)度低的貸款人時不惜花費(fèi)大量的人力與財(cái)力。此外，細(xì)分市場也能讓經(jīng)營者準(zhǔn)確迅速地做出融資判斷。

　　歐美銀行會在貸款風(fēng)險(xiǎn)曲線圖上算出貸款人的信用偏差值。

　　比如，美國FICO公司(個人消費(fèi)信用評估公司)的FICO信用分就是一例。它可以把貸款人的信譽(yù)度以要素的形式表現(xiàn)出來。比如：

　　支出記錄

　　借款余額

　　信用記錄

　　新卡貸款頻率

　　借貸項(xiàng)目

　　該公司的信用分值區(qū)間為300~850分。他們根據(jù)分值的高低將貸款人分為極好、好、正常、一般、差等5個等級。這樣的體制提高了歐美銀行的融資效率。

　　此外，他們還對貸款利息做出了調(diào)整。那些信譽(yù)度高的貸款人(760~850分)所需還付的利息還不到信譽(yù)度低的貸款人(500~579分)所需還付金額的一半。

　　3.不懂市場，就只能眼看商機(jī)從身邊溜走

　　日本銀行的現(xiàn)行審核制度遠(yuǎn)不如歐美銀行，其問題是效率低、成本高。而且日本銀行還存在一個很嚴(yán)重的問題。

　　拿FICO公司來說，他們會給極好級別的貸款人提供優(yōu)惠政策。若這個層級的客源越多，則銀行貸款后碰到呆壞賬的風(fēng)險(xiǎn)就越低。

　　而日本的銀行和保險(xiǎn)公司總是用老套的擔(dān)保方式去做貸款。但想要獲得更多更好的客源，就必須細(xì)分市場，充分理解客戶需求。

　　而前文提到的洗發(fā)水行業(yè)由于分類過于細(xì)致，則應(yīng)該考慮用腰包思考法開拓新的商機(jī)。

　　腰包思考法和細(xì)分市場思考法是兩個極端。在選擇方法前，應(yīng)充分了解市場現(xiàn)狀及消費(fèi)者需求再做決定。

　　三、化商品阻力為魅力的移動時間軸思考法

　　打造顧客眼中的高性價(jià)比商品腰包思考法與細(xì)分市場思考法是轉(zhuǎn)換思考角度的思考法。

　　與之類似的還有移動時間軸思考法。

　　只要能靈活移動影響成本與投資的時間軸，就可以把高價(jià)商品出售給消費(fèi)者，解決大項(xiàng)目的啟動資金問題。

　　比如，我們在買電腦時首先會考慮它的價(jià)格。如果功能都差不多的話，當(dāng)然是越便宜越好。

　　在向注重價(jià)格的顧客出售電腦時，可以用移動時間軸的方法向他推薦最實(shí)惠的電腦。

　　1.巧備無米之炊

　　移動時間軸這一方法還可以用來開發(fā)新商品與新服務(wù)。

　　在開發(fā)項(xiàng)目時不要只盯著眼前的成本與預(yù)算，要從全局出發(fā)考慮總成本，這樣才能做出正確的決策。

　　下邊向大家介紹的是NPV(net present value)思考法，即凈現(xiàn)值思考法。請看香港國際機(jī)場的開發(fā)案例。

　　1997年，香港回歸了中國。但在此前，香港當(dāng)局一直都想建設(shè)一個新國際機(jī)場。

　　因?yàn)槔蠙C(jī)場只有一條跑道，這讓飛機(jī)的升降變得非常緊張。但礙于資金短缺，香港當(dāng)局一直未能如愿。

　　香港回歸中國之后，中國政府為了籌集200億美元的機(jī)場建設(shè)費(fèi)用急中生智，調(diào)用民間資本建成了這個機(jī)場!

　　當(dāng)時，我以麥肯錫咨詢公司亞太地區(qū)會長的身份參與了該項(xiàng)目。我公司向香港特區(qū)政府提出的建議也是用NPV思考法籌集資金。

　　飛機(jī)著陸費(fèi)、旅店住宿費(fèi)、引擎維修費(fèi)、免稅店運(yùn)營費(fèi)、餐飲店店面費(fèi)、行李搬運(yùn)費(fèi)這些業(yè)務(wù)都可以劃歸為NPV業(yè)務(wù)范圍。

　　比如，政府可以提前向想在機(jī)場開店的商家征收店面費(fèi)，并賦予商家相應(yīng)的權(quán)利。

　　具體說來就是把權(quán)利化的收益業(yè)務(wù)抵押給金融機(jī)構(gòu)，再做資金調(diào)動。資金收上來之后，政府要賦予商家相應(yīng)的權(quán)利。

　　這種方法可以讓人先拿到錢，再去辦事，其本質(zhì)也是移動時間軸。于是，香港特區(qū)政府不用到處借錢也能建設(shè)新機(jī)場了。

　　相比之下，日本政府就沒有這樣的遠(yuǎn)見，只會靠稅收搞建設(shè)。稅收都花出去之后，政府就要面對讓人欲哭無淚的財(cái)政赤字。日本政府就很難建成這樣的機(jī)場。

　　要是先花光了錢后期收不回成本怎么辦?

　　注意，NPV思考法只能用于附加值高的服務(wù)與業(yè)務(wù)，不能用于沒前景的業(yè)務(wù)。

　　再如，電影院、游樂場等休閑娛樂設(shè)施，醫(yī)院、養(yǎng)老院等醫(yī)療福利機(jī)構(gòu)。這些項(xiàng)目都可以用這個方法去開發(fā)建設(shè)。

　　我認(rèn)為，只要思路正確，錢就不是問題。

　　四、為什么消費(fèi)者會對某個品牌情有獨(dú)鐘?

　　1.個人信念與企業(yè)精神兩者缺一不可

　　高原慶一郎先生于1961年創(chuàng)建了大型婦幼用品公司尤妮佳。在此之前，他曾是一名建材公司的經(jīng)營者。

　　1963年，尤妮佳公司出產(chǎn)了第一批衛(wèi)生巾。現(xiàn)在，他們的產(chǎn)品在日本與東南亞的一些國家都占有很大的市場份額。

　　市場大說明消費(fèi)者多，消費(fèi)者多就意味著產(chǎn)品質(zhì)量好。

　　為了理解女性的感受，高原先生在研發(fā)衛(wèi)生巾時，會把衛(wèi)生巾墊在自己的內(nèi)褲上。

　　在他的感召下，公司里的其他男性員工也會在睡覺時墊上一片衛(wèi)生巾。高原先生堅(jiān)信通過親身試驗(yàn)制作出來的衛(wèi)生巾才會得到消費(fèi)者的喜愛。

　　耐克公司的菲爾·奈特也是個對工作“用情至深”的人。

　　畢業(yè)于斯坦福大學(xué)商學(xué)院的奈特創(chuàng)立了耐克公司。

　　最初，他們販?zhǔn)鄣氖侨毡旧a(chǎn)的Onitsuka Tiger(鬼冢虎)運(yùn)動鞋。但后期他們失去了日方的授權(quán)，所以就只能背水一戰(zhàn)打造自己的品牌了。

　　世界名牌運(yùn)動鞋耐克就是在這樣的背景下誕生的。

　　耐克的成功在于它找到了一名優(yōu)秀的代言人—邁克爾·喬丹。

　　在找喬丹代言之前，耐克還沒能入主籃球鞋市場。不過，奈特從上高中時就非常喜歡喬丹。

　　喬丹在大學(xué)聯(lián)賽及洛杉磯奧運(yùn)會上的出色表現(xiàn)讓奈特對他充滿了信心。他決定和喬丹簽約5年，且每年給他50萬美元的代言費(fèi)。

　　在奈特的重酬之下，喬丹放棄了與阿迪達(dá)斯公司的合作，向耐克公司伸出了合作的“橄欖枝”。

　　奈特認(rèn)為：

　　優(yōu)秀的運(yùn)動員也是藝術(shù)家。

　　喬丹的比賽讓他看到了運(yùn)動之美。

　　2.經(jīng)營品牌要有奮斗拼搏的覺悟

　　在耐克公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)們看來，泰格·伍茲是個頗具爭議的人物，與他簽約必須萬分謹(jǐn)慎。

　　伍茲是一名肄業(yè)大學(xué)生。他在18歲時成了最年輕的美國業(yè)余高爾夫比賽冠軍，之后又史無前例地在1994、1995和1996年奪得了該賽事的三連冠。

　　奈特想與伍茲簽約7年，并給他占耐克總收入1/4的代言費(fèi)。

　　與耐克公司簽約的同時，伍茲也開始了職業(yè)球員的生涯。轉(zhuǎn)型的成功讓他在賽場上取得了接連不斷的勝利。

　　1997年，年僅21歲的他以創(chuàng)紀(jì)錄的12桿優(yōu)勢稱雄美國大師賽，成為奧古斯塔國家高爾夫球俱樂部最年輕的冠軍并刷新了紀(jì)錄。

　　獲得4次勝利且9次進(jìn)入前10名的他，最終在當(dāng)年排名世界第一，并被選為1997年P(guān)GA巡回賽(美國職業(yè)高爾夫球系列賽事的統(tǒng)稱)年度最佳球員。

　　伍茲成了各大媒體爭相報(bào)道的體壇名將。他的成功也讓耐克公司瞬間收回了成本。

　　奈特說：

　　很多人都夢想開一家飯店，但要是不能提供全天候式的服務(wù)，或者對工作沒有足夠的熱情，那就別做夢了。

　　奈特做出的成績有目共睹。很多公司都想請他去做顧問。他卻對大家說：

　　如果沒有奮斗拼搏的覺悟，是不會成功的。

　　比如，他對與電學(xué)相關(guān)的行業(yè)不感興趣，對電器構(gòu)造也一竅不通。所以電器公司就算出再多的錢，他也不會出山的。

　　3.想讓別人愛上你的創(chuàng)意，請先愛上你的工作

　　對工作的熱情是創(chuàng)意的起點(diǎn)。我們都應(yīng)該反省一下，看看自己是否愛崗敬業(yè)。只有熱愛工作的人才能在失敗時再次站起來迎接新的挑戰(zhàn)。

　　蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上致辭說：

　　我今天的成就源自我對工作的熱愛。

　　1976年創(chuàng)立蘋果公司，25歲登上《福布斯》排行榜的喬布斯在奮斗時也經(jīng)歷了許多挫折。

　　1985年，喬布斯被董事會剝奪了運(yùn)營職權(quán)。

　　1996年，他以王者歸來般的氣勢帶領(lǐng)公司再創(chuàng)佳績。他和iPhone一樣，都是在挫折與考驗(yàn)中成長起來的“蘋果精品”。

　　喬布斯對工作的熱愛與堅(jiān)持讓他走向了成功。

　　奈特說：

　　不必苛求完美，只要最后一次成功了就行了。