平民創(chuàng)業(yè)者資金往往不是特別充足，如何利用僅有的一點資金進行小本創(chuàng)業(yè)?創(chuàng)業(yè)前要注意什么?有哪些忌諱?

　　本人做為一名90后，一直以來都有一個創(chuàng)業(yè)的夢想，之前也有過幾次創(chuàng)業(yè)的嘗試，但是都是以失敗而告終，后來反省，覺得個人能力上還有很多的不足，所以找了工作好好積累，以后有機會再創(chuàng)業(yè)。

　　今天看到有個92年的CEO的介紹，突然就覺得自己好失敗啊。人家已經(jīng)估值上億，當上總經(jīng)理，出任CEO，贏取白富美，馬上就走上人生巔峰了。

　　但是那么多失敗的90后創(chuàng)業(yè)者也沒有看到他們的故事，有沒有身邊90后創(chuàng)業(yè)失敗的?也說一說讓大家能夠有所準備。

　　創(chuàng)業(yè)失敗案例總結：90后青年創(chuàng)業(yè)失敗

　　吳幽是江蘇徐州人，2008年考入徐州中國礦業(yè)大學，專業(yè)是礦物加工。但吳幽不是一個對專業(yè)學習有興趣的人，上大學開始就和幾個同學一起在徐州做服裝生意——給中小企業(yè)做制服。

　　當時他們推出了一個自己的服裝品牌，找小作坊代工，通過當?shù)氐挠H友同學關系找客戶，當時業(yè)務包括科技園的員工制服、徐州機場空姐制服甚至大學生的畢業(yè)服裝，第一年這個小團地賺了十幾萬，第二年銷售額就達到200萬元，凈利潤超過50萬元，在當?shù)匦∮忻麣狻?/p>

　　吳幽大三的時候，徐州有個商人看上他們創(chuàng)業(yè)的品牌，出資70萬元提出收購。而這樣一場收購其實并沒有太多法律程序，更多是地方人情：吳把客戶資源都交給他，而吳的團隊10年內(nèi)不能再做類似的生意。

　　和吳一起創(chuàng)業(yè)的兩個同學，并沒有太長久的創(chuàng)業(yè)打算，他們覺得價格合適希望賣掉，而吳當時賺錢賺的有點“心虛”，甚至覺得這是一個皮包公司，三個人一合計就把公司賣了，兩個共同創(chuàng)業(yè)的同學選擇繼續(xù)讀書，但吳不想上學，而且想做“更大的事情”。

　　“我是從農(nóng)村出來的，能賺這么多錢我特別膨脹，覺得自己很了不起，就想做更大的事情。”吳幽說。

　　由于生長環(huán)境離互聯(lián)網(wǎng)很遠，吳幽接觸互聯(lián)網(wǎng)很晚，還是他的一個朋友在蔓延至三四線城市的“千團大戰(zhàn)”中融到資，才讓他開始開始對電子商務感興趣。就在他賣掉服裝公司后不久，徐州一個做紙類生意的商人李天(化名)找到了他，希望做休閑食品的電子商務。

　　李天50多歲，紙類生意在環(huán)海經(jīng)濟區(qū)做的很大，他并不懂互聯(lián)網(wǎng)，就是看到電商的迅猛發(fā)展，希望能夠嘗試一下。而選擇做食品電商的原因也很簡單，李天有親戚在做休閑食品生意，有很好的供貨渠道，而當時獨立的休閑食品B2C很少，他認為做原創(chuàng)品牌會有機會。

　　本來對電商就有興趣的吳幽很快被說服了，他看到徐州悄然興起了一股休閑食品風，并判斷兩年之內(nèi)徐州線下會有越來越多的休閑食品品牌店開業(yè)，“線下發(fā)展都這么迅速，線上發(fā)展的速度會更快?！?/p>

　　于是吳投入之前積累的十幾萬元，李天承諾總共投資超過200萬元，雙方在共同朋友的見證下簡單約定，就開始準備做食品電商。他們同時組建了一個20多人的團隊，包括4個技術、4個市場、4個采購、2個美工、1個攝影、1個客服、1個打雜，就這么開始創(chuàng)業(yè)了。

　　但是緊接著分歧出現(xiàn)。

　　首先是模式上 。吳幽希望做一個休閑食品的電商品牌，然后進駐天貓等電商品牌做分銷，因為他覺得目前的投資做垂直電商遠遠不夠。但李天并不同意，他堅持要做垂直B2C，并且認為沒必要進天貓，“我們要做食品中的凡客”。

　　這樣一個分歧的解決結果是，資金改為由李天全額投資，吳幽僅僅是技術入股，最終這個“好吃樂”休閑食品品牌還是以獨立B2C模式運行。
創(chuàng)業(yè)失敗案例總結

　　第二個分歧則是引入資金的問題。

　　“好吃樂”2012年初上線后，投放了一些廣告位進行推廣，另外在網(wǎng)站設計上采用具有沖擊力的圖片模式，吸引了不少用戶，銷售最高峰的2012年4月，每天都能夠有200-300單左右。

　　不錯的開局吸引了VC的目光，一些蘇州創(chuàng)投開始主動約談，但都被李天終止?！霸诶钐斓挠^念里，認為我們做的挺好的，為什么要讓其他人進來分享利益，這還是因為傳統(tǒng)觀點很深?！眳怯幕貞浾f，后來他們達成共識：就用200萬元砸，砸成什么樣是什么樣。本新聞共2頁，當前在第1頁12困難雖然前幾個月銷售額還不錯，但運營“好吃樂”讓吳幽感到越來越吃力。

　　第一是新用戶的獲取。高峰時期每天200-300單的銷售額，推動力完全來自于廣告聯(lián)盟的投放，當廣告投放停止后，用戶量增加就會急劇放緩，每天訂單量也不斷下降。但是平均100元甚至越來越高獲取一個新用戶的成本，讓吳幽感覺到吃不消。

　　他算了一筆賬：一個月網(wǎng)站倉儲、物流及人力各項開支大概是7萬元，但市場推廣費用就超過5萬元，占比超過整體開支的40%。

　　第二是原創(chuàng)品牌供應鏈要求太高。當時給“好吃樂”供貨的，最大的工廠規(guī)模3000多人，最小的就是家庭式的小作坊，供應鏈的標準很難統(tǒng)一。當時“好吃樂”設計了統(tǒng)一的食品包裝袋，需要先送到各個工廠、包裝好以后再進入在蘇州租用的500平米倉庫，中間環(huán)節(jié)非常多，對于一個特別小的公司來說節(jié)奏很難跟上。

　　第三是食品安全問題。去年四月，上?！皝硪练荨毙蓍e食品質(zhì)量連續(xù)被曝光不合格，也給“好吃樂”帶來了負面影響，尤其相關部門要求“好吃樂”出具很多證明，過程非常麻煩，讓吳幽頭疼不已，并且開始加強食品安全方面的考慮。

　　而最大的困難，依然是運營過程中與作為投資人李天的意見分歧。

　　在吳幽看來，“好吃樂”運營初期有很多數(shù)據(jù)還是不錯的，比如客單價能夠達到150元，高于同行的90-120元，顧客對于食品的評價很好，退貨率幾乎等于零。他還是希望能夠以品牌為主，進駐多個電商平臺分銷，這樣可以節(jié)省大量市場、技術等費用和中間環(huán)節(jié)。

　　盡管吳幽多次向李天提出上述理念，但李天一直不同意。與此同時，李天依然以傳統(tǒng)的思路看待互聯(lián)網(wǎng)。“我們考慮過微博營銷，甚至給李天注冊微博讓他體驗，但他覺得微博不靠譜。我還計劃過帶他去見北京做互聯(lián)網(wǎng)的朋友，但他都不愿意去。”吳幽說。

　　即使很謹慎的花錢，200萬元最終也在網(wǎng)站上線10個月后燒完，這個時候累計的銷售額差不多也是200萬元。吳幽認為用垂直B2C的思路再做下去實在沒有什么前途，于是提出來停止網(wǎng)站運營。

　　對于李天而言，習慣了投資回報率為1：10，很難接受B2C的虧損性投入，剛好約定的200萬元砸完，他也覺得沒有繼續(xù)做下去的必要。

　　目前“好吃樂”的員工已經(jīng)解散，只有一個開發(fā)新項目的員工兼職維護，有訂單就發(fā)貨，庫存沒貨了商品就下架。這樣一個轟轟烈烈的電商創(chuàng)業(yè)項目，就這樣悄然淹沒在互聯(lián)網(wǎng)泡沫里了。

　　反思

　　吳幽的創(chuàng)業(yè)故事就是這樣，他在講述的時候也不斷提到了自我的反思，首先一點就是年紀太輕，對電商理解不是很深刻，很多細節(jié)想不細致，“僅憑一股沖勁和猛勁，很難踏實的把事情做好?！?/p>