企業(yè)戰(zhàn)略管理轉變技巧企業(yè)

從這個角度看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這里小編給大家分享一些關于企業(yè)戰(zhàn)略管理轉變技巧，方便大家學習了解。

企業(yè)戰(zhàn)略管理轉變技巧

由線性觀向情景觀轉變

大多數(shù)企業(yè)在制定或執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時，會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析的行業(yè)或競爭對手變化趨勢，來確定自身相對單一的發(fā)展方向、目標和路徑，這是一種線性觀。而事實上是，通過歷史并不完全能預測未來，內外部環(huán)境變化是常態(tài)，以變化的環(huán)境來確定一種固定的戰(zhàn)略規(guī)劃必然會出現(xiàn)矛盾。由此，在進行戰(zhàn)略管理時，要樹立一種情景觀，即戰(zhàn)略制定時，要充分考慮內外部環(huán)境可能的變化趨勢，以不同的變化趨勢來制定不同的戰(zhàn)略方向、目標和路徑，保障戰(zhàn)略的適應性;而戰(zhàn)略執(zhí)行時，也要根據(jù)環(huán)境變化，及時調整情景，調整戰(zhàn)略，這是一種情景觀。由此，才能保障戰(zhàn)略管理的有效性。

事實上，這種情景規(guī)劃的理念早已在國外實踐多年。國際石油巨頭殼牌是情景規(guī)劃管理的先驅者。20世紀70年代的石油危機，在多數(shù)石油相關企業(yè)陷入泥沼之際，殼牌憑借其領先的戰(zhàn)略管理能力，通過情景分析提前預判，及時轉變而安全渡過。到目前為止，殼牌石油仍堅持深入使用情景規(guī)劃的方法，借助于信息系統(tǒng)，其可快速處理數(shù)十種情景下的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是其能夠成為優(yōu)秀石油公司，并長期保持競爭力的重要因素之一。

由孤立觀向系統(tǒng)觀轉變

在很多企業(yè)，戰(zhàn)略管理被認為是公司領導或戰(zhàn)略規(guī)劃部門的工作，與其他部門或崗位無關;還有一種情況是戰(zhàn)略管理體系相對獨立，與其他管理體系銜接不暢，導致戰(zhàn)略管理無效。這也就是我們所說的戰(zhàn)略管理孤立觀。而事實上是，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行是公司全員的事，而且需要戰(zhàn)略管理與計劃管理、預算管理、考核評估管理等無縫銜接，才能保障戰(zhàn)略管理的有效性。我們稱之為戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)觀。

我們可以看到，很多戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)，戰(zhàn)略管理全員參與的程度，以及戰(zhàn)略管理體系與其他管理體系配套銜接，都是他們有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用的基礎。

由靜態(tài)觀向動態(tài)觀轉變

靜態(tài)觀管理戰(zhàn)略也是常見戰(zhàn)略管理失效的現(xiàn)象之一，即將完成的戰(zhàn)略規(guī)劃視為不變的“圣經(jīng)”，無論外部環(huán)境或內部資源能力發(fā)生任何變化，始終認定原來的方向、目標和措施，屬于一種僵化的戰(zhàn)略管理理念，戰(zhàn)略管理的效果不言自明。面臨內外部環(huán)境的變化，當影響戰(zhàn)略實施的關鍵因素發(fā)生重大變化時，需要及時調整戰(zhàn)略措施、甚至是戰(zhàn)略方向和目標，這樣才能保障戰(zhàn)略有效性，我們稱之為動態(tài)觀戰(zhàn)略管理。

動態(tài)觀戰(zhàn)略管理一是強調戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對內外部環(huán)境的'動態(tài)監(jiān)測;二是強調根據(jù)關鍵因素監(jiān)測變化的程度，事先明確戰(zhàn)略調整策略，從而使戰(zhàn)略適時同步的環(huán)境變化，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。

由線管理向環(huán)管理轉變

線管理是什么意思呢?就是很多企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，更多強調戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行，缺乏并忽視戰(zhàn)略回顧，無法構成閉環(huán)機制，戰(zhàn)略執(zhí)行有失保障。線管理的機制一是會導致戰(zhàn)略執(zhí)行情況無人評估考核，容易懈怠戰(zhàn)略管理;二是會導致戰(zhàn)略管理成果得失無法及時總結經(jīng)驗，從而喪失了校正戰(zhàn)略管理方式的機會，戰(zhàn)略管理水平得不到提高。而環(huán)管理模式是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控、戰(zhàn)略回顧形成閉環(huán)的戰(zhàn)略管理方式，會有效保障戰(zhàn)略落地，并持續(xù)改善公司的戰(zhàn)略管理水平。

以國內具有優(yōu)秀戰(zhàn)略管理水平的中糧集團為例，對于戰(zhàn)略管理，不僅強調上述提到的大的戰(zhàn)略環(huán)管理，而且其對于整體戰(zhàn)略下每一項管理或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略都細化踐行環(huán)管理，由引才造就了中糧集團多元化可持續(xù)成功發(fā)展。

由長周期管理向短周期管理轉變

根據(jù)對眾多優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗分析研究，其戰(zhàn)略制定或調整的周期明顯有縮短的趨勢。優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般為3-5年，很少出現(xiàn)10年、20年長期規(guī)劃，而戰(zhàn)略調整更是縮短為一年期。當然，直接原因是內外部環(huán)境變化愈加頻繁有關，這也是實踐證明短周期戰(zhàn)略管理更有效、更務實、更科學。由此，借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗，為提升戰(zhàn)略管理水平，改善戰(zhàn)略管理效用，需要將戰(zhàn)略管理由長周期轉變?yōu)槎讨芷凇?/p>

對于企業(yè)戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略目標實現(xiàn)固然重要，尤其是定量目標，而發(fā)揮戰(zhàn)略管理對企業(yè)整體及產(chǎn)業(yè)發(fā)展的引領作用更重要。目標管理與環(huán)境持續(xù)變化本來就存在無法解決的客觀矛盾，既然如此，戰(zhàn)略管理需要由目標思維向過程思維轉變，這樣才能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用。順應大勢才能大勢所趨。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是社會主義商品經(jīng)濟的客觀要求，是市場機制的客觀要求，是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀要求。是保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地的具有決定性作用的條件。

(一)提高企業(yè)的預見性、主動性，克服企業(yè)的短期行為

籌劃未來是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本功能，因此，企業(yè)的管理者必須樹立戰(zhàn)略觀念，善于預測未來，思考未來各種可能出現(xiàn)的情況以及對企業(yè)發(fā)展的影響，制訂企業(yè)的遠景發(fā)展計劃，使企業(yè)在市場變化多端的情況下不打無準備之仗。知名的民營高科技企業(yè)――時代集團公司在90年代策劃公司的發(fā)展方向時，選擇了技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略并自覺地貫徹到公司的各項工作中去，走出了一條產(chǎn)業(yè)型民營高科技企業(yè)的發(fā)展道路。十幾年來，公司迅速發(fā)展，1998 年實現(xiàn)技工貿收入4億元。現(xiàn)在全國有22家子公司，并在歐美設立了多家分支機構，公司總裁彭民認為正確的戰(zhàn)略是他們取勝的最基本的條件。然而，某些企業(yè)只顧眼前利益，不顧長遠利益，不搞技術改造，不重視人才，不提高企業(yè)素質等，在很大程度上損害了企業(yè)發(fā)展的后勁，給企業(yè)造成了潛伏性危機。制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可較好地克服短期行為。“沒有遠慮， 必有近憂”，遠近結合才能掌握企業(yè)發(fā)展的主動權。

(二)為明確企業(yè)的發(fā)展指明方向

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，就在于規(guī)定一定歷史時期企業(yè)發(fā)展的基本目標及其實現(xiàn)這一目標的根本途徑。這一目標就是企業(yè)的理想，是企業(yè)全體職工的奮斗方向。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅為企業(yè)經(jīng)營管理活動提供了一個科學依據(jù)，更重要的是繪制了一張宏觀的藍圖，使職工明確了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，激勵成為他們的雄心壯志， 克服一切困難，同心協(xié)力為企業(yè)的未來而努力工作。

(三)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關鍵

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心就是確定正確的目的，即企業(yè)的發(fā)展方向。方向明確， 企業(yè)的經(jīng)濟效益才能提高。管理專家德魯克為“企業(yè)方向、工作效率、管理效能”三者勾畫出如下關系： 管理效能= 企業(yè)方向×工作效率

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否正確，是企業(yè)經(jīng)營管理成效的先決條件，它往往決定企業(yè)的興衰存亡。三九集團1991年12月1 日組建后，產(chǎn)值與利潤年均增長率都在30% 以上。1993年把汽車工作作為集團的第二產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，投資近5000萬元，也未能把汽車工業(yè)發(fā)育成集團的第二產(chǎn)業(yè)。集團深入分析自己的優(yōu)勢和劣勢， 面臨的機會與威脅，提出了經(jīng)營要靠近自己的主業(yè)的戰(zhàn)略方針，1996 年開始， 將汽車工業(yè)轉為大食品工業(yè)并作為集團的第二支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展，發(fā)展戰(zhàn)略定位準確， 經(jīng)過兩年，大食品工業(yè)在三九集團的八大產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)上升到第2 位。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理，是指制定與實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一系列工作，它包括對企業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)分析，經(jīng)濟發(fā)展預測，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略和調整戰(zhàn)略等項工作。

(一)制定具有指導作用的科學的切實可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理注重全方位的分析預測，為制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略打下了基礎， 避免因重大失誤為企業(yè)造成損失甚至失敗。

(二)隨著市場客觀條件的變化，必須不斷調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略在實施過程中，不會一成不變，隨著系統(tǒng)組成要素的變化以及要素間相互關系的變化，發(fā)展戰(zhàn)略也要不斷修改和完善。或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是靜態(tài)的，而是呈明顯的動態(tài)性，所以戰(zhàn)略管理要根據(jù)變化及時做出調整，使其更加適合企業(yè)發(fā)展的實際。

(三)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一項復雜的系統(tǒng)工程

從管理的角度看，制訂和實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一項復雜的管理系統(tǒng)工程， 要制訂一個比較可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，首先要從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，利用系統(tǒng)分析的理論和方法分析系統(tǒng)內外各要素及其相互關系，把握住系統(tǒng)的特征，從而構造出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)。

(四)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，企業(yè)的一切工作都要圍繞著實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行，為其服務，一切工作中都要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本思想和精神。為保證企業(yè)戰(zhàn)略的指導性，企業(yè)各級管理人員要樹立戰(zhàn)略意識，克服盲目地為工作而工作的狹隘思想，把戰(zhàn)略思想貫穿到企業(yè)具體工作中，并且根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定出階段目標及考核制度，定期檢查落實情況，防止企業(yè)工作偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這個大方向，如果實施中發(fā)現(xiàn)問題要及時解決調整。綜上所述，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應著眼于企業(yè)的全局和未來，它關系到企業(yè)的存亡和興衰，只有緊扣戰(zhàn)略管理這個要點，才能從大前提上確保市場經(jīng)濟條件下企業(yè)法人動作的安全性和科學性。