企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略預算管理

預算管理是企業(yè)非常重要的管理方式，對于每一個企業(yè)都至關重要，選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能更好生存！小編下面為大家整理關于企業(yè)戰(zhàn)略預算管理的文章，歡迎閱讀參考。

企業(yè)戰(zhàn)略預算管理策略

一、預算管理概述

目前我國企業(yè)在實行預算管理過程中不能很好的根據(jù)企業(yè)的自身特點和所處市場環(huán)境并結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期內(nèi)的經(jīng)營目標來選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的預算管理模式，多數(shù)企業(yè)將目標利潤或者銷售成本等作為預算管理的起點，對預算管理認識不足。

二、企業(yè)戰(zhàn)略導向下的預算管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展和經(jīng)營的總體規(guī)劃，預算管理是企業(yè)對未來一段時期內(nèi)企業(yè)的收支做出計劃和管理的一項經(jīng)濟管理活動和管理機制，是企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容。

基于企業(yè)戰(zhàn)略導向的預算管理涉及到企業(yè)的方方面面，實施預算管理是把預算起點、預算依據(jù)、編制過程及方法、組織與控制、考評等一系列行為貫穿到企業(yè)內(nèi)部各部門和相關人員，推進企業(yè)的管理。戰(zhàn)略導向下的預算管理是強調預算目標和起點的戰(zhàn)略導向性，不是企業(yè)為追求短期利潤而不考慮企業(yè)成長階段和戰(zhàn)略重心的預算管理。

三、目前我國企業(yè)預算管理中存在的問題探析

1.預算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略管理的指導

在沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導下，企業(yè)可能為短期獲利而忽視企業(yè)的長期發(fā)展，使短期的預算目標不能與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，從而很難取得預算的預期效果。

2.制定的預算目標不科學、預算考評不合理

預算目標應具有激勵性，目標設置應該高于已實現(xiàn)的要求，但不能是難以達到又有可能挫傷管理者積極性的目標。目前，很多企業(yè)用標桿法來設定預算目標，即根據(jù)同行業(yè)最好的企業(yè)的業(yè)績設定本企業(yè)的目標，激勵員工。但是理想目標往往很難實現(xiàn)，而且會挫傷員工實現(xiàn)目標的積極性。

預算考評有一個判斷標準的執(zhí)行問題。何種成績是最好的成績呢?一般認為超額完成預算目標好，但可能出現(xiàn)預算余寬現(xiàn)象。同時，如果企業(yè)以預算的接近程度來評價業(yè)績，則會抑制預算的持續(xù)改進，預算考評的不合理也使企業(yè)出現(xiàn)操縱收益數(shù)據(jù)或者消極怠工的情緒。

3.企業(yè)的預算管理缺乏整體思想

企業(yè)的預算編制很多人認為這僅僅屬于財務行為，應該由財務部門負責預算的制定和控制。由于這些片面認識，使不少企業(yè)的預算管理缺乏完整的預算管理指標體系，沒有包括投資預算、銷售預算、各項成本預算、現(xiàn)金流量預算、預算報表在內(nèi)的總預算，使得企業(yè)不能將各階段有機的組織在一起，僅僅對成本或者現(xiàn)金收支等進行預算控制;有些企業(yè)只有利潤預算的意識，缺少虧損預算的意識，使得一些起步的項目因缺少預算控制而處于虧損狀態(tài)。

4.預算的執(zhí)行性差，影響企業(yè)的決策準確性

企業(yè)的預算目標制定后，在實行過程中經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)各部門的溝通不夠，不能及時反映預算編制的缺陷，不能對預算的執(zhí)行過程進行有效的監(jiān)督，這造成預算的可實施性差，影響了企業(yè)決策的準確性。由于編制過程中的種種原因，編制的預算數(shù)與實際數(shù)不一致，預算的執(zhí)行往往超標或者偏離甚遠，經(jīng)過調整也無濟于事。因此，預算的權威性和嚴肅性收到了質疑，預算也往往成為形式性的文件，執(zhí)行度大大削弱。

四、完善戰(zhàn)略導向的預算管理體系

1.確立科學編制預算的理念

企業(yè)應確立以戰(zhàn)略為導向的預算管理理念，以資本投入、成本費用、現(xiàn)金流量等為預算重點內(nèi)容的整體性概念，全面提高企業(yè)預算管理的效率和效果。企業(yè)人員要積極參與到企業(yè)的預算管理中，使得企業(yè)資源獲得最佳的利用率和獲利率。提高企業(yè)人員對預算管理的正確認識，自覺完善企業(yè)的預算管理措施和方法，認真貫側實行，才能保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.完善企業(yè)的治理結構，提高預算管理的組織保障

理順公司各參與主體之間權、責、利之間的關系，使這三者的結合原則能落到實處，有利于預算管理的實施。公司治理是梳理各方關系和權力制衡的契約，是協(xié)調各利益主體的權責關系，而預算管理則是對這些權責利進行具體化和量化的制度體系。通過預算管理企業(yè)可以規(guī)范各利益主體對企業(yè)具體的投入、效果及應達到的業(yè)績;通過預算的監(jiān)控，可以真實反饋各利益主體的實際投入及對企業(yè)最終影響;通過考評，可以檢查各利益主體的實施情況及相應的進行獎懲。

3.完善企業(yè)的預算管理組織機構，加強監(jiān)督

企業(yè)應建立完善的預算管理組織機構，以保證預算的有效實施。建立董事會領導下的預算管理專業(yè)委員會，專門負責企業(yè)預算目標確定、預算政策制定、預算方案審批 、預算管理制度和考評體系的制定、績效考評和重大預算項目的調整、仲裁有關預算沖突等相關工作;財務部門可作為預算的組織管理機構，負責預算管理的匯總、審核、平衡等;各職能部門和基層單位負責預算的編制和執(zhí)行。只有通過明確的組織體系才能避免人為控制，導致過多主觀因素影響。

4.加強企業(yè)的信息化建設，提高企業(yè)預算管理的實施效率

企業(yè)信息化可為企業(yè)預算的編制、執(zhí)行控制、分析考核等環(huán)節(jié)提供大量的數(shù)據(jù)和信息，保證信息的及時、完整、準確性。通過計算機輔助，企業(yè)可應用網(wǎng)絡信息技術處理企業(yè)大量繁雜的數(shù)據(jù)資料，提高信息反饋效率。企業(yè)的`各部門使用計算機來加工和處理信息，實現(xiàn)企業(yè)資源的共享，把企業(yè)各子系統(tǒng)連成一體，企業(yè)的信息才能得到及時和全面的獲取。企業(yè)的信息化提高了預算管理的效率，使企業(yè)及時獲得相關的信息，從而提高企業(yè)的風險預見性和防范時效性。

預算管理策略

一、知識管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新發(fā)展

1.知識管理是創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心

所謂知識是指人們通過梳理、接受、消化前人的經(jīng)驗或者利用自身的探索實踐活動所獲取的某種認識、判斷和技能，與信息和數(shù)據(jù)相比知識更為系統(tǒng)，與實踐的結合也更為緊密。而企業(yè)的知識管理則是指企業(yè)對事實知識、原理知識、技能知識和人際知識的創(chuàng)造和應用過程進行規(guī)劃和管理的實踐活動?，F(xiàn)代企業(yè)進行創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程就是獲取知識和應用知識的過程。例如企業(yè)在營銷戰(zhàn)略管理過程中利用廣告上的文字、圖片向人們傳達產(chǎn)品信息，而這一過程便是企業(yè)對產(chǎn)品知識和企業(yè)管理知識進行應用的過程。

2.知識管理是制定企業(yè)管理策略的向導

知識分為顯性知識和隱性知識，所謂顯性知識是指人們通過直觀的感受可以接收到的認識或者技能，而隱性知識則是隱藏在人腦中的知識，這種知識只有通過本人的主動交流才能得以傳播。傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論認為隱性知識過于主觀，應該屬于心理學的研究范疇而非企業(yè)管理學。但是，近年來，隨著時代的發(fā)展，我們越來越不能忽略隱性知識的作用，尤其是企業(yè)高層領導的隱性知識在制定企業(yè)戰(zhàn)略管理策略方面的作用，一個企業(yè)的高層領導只有將其對企業(yè)管理的隱性知識準確地傳達給下一級，上傳下達的渠道才能夠暢通，進而在知識的指導下，制定出合理的企業(yè)管理策略。

3.知識管理是落實企業(yè)管理策略的關鍵

落實企業(yè)管理策略是實現(xiàn)企業(yè)有效管理的核心，企業(yè)管理策略落實的過程就是將企業(yè)內(nèi)部的知識進行整合與優(yōu)化的過程。企業(yè)通過對各種知識進行高效的管理，將知識貫穿到企業(yè)發(fā)展的各個方面，同時通過知識創(chuàng)新使企業(yè)不但能夠實現(xiàn)對現(xiàn)代信息技術的合理利用，還能夠在企業(yè)內(nèi)部形成一個創(chuàng)新知識、創(chuàng)新組織管理的氛圍，充分調動企業(yè)員工的創(chuàng)新能力，使之成為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟利益的內(nèi)生力量。

4.知識管理是支撐企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎

競爭是市場經(jīng)濟的主要特征，一個企業(yè)要想在市場競爭中處于有利地位，就必須要具備一定的競爭優(yōu)勢，建立相應的核心競爭力，而21世紀是知識經(jīng)濟時代，也就是說企業(yè)只有掌握了核心知識，并將知識合理地應用于實踐中，才能夠在眾多競爭者中脫穎而出，贏得消費者的“芳心”。

二、案例分析

知識管理是企業(yè)獲取知識的動態(tài)流程，也是企業(yè)利用知識創(chuàng)造價值的過程。本文從西門子公司的發(fā)展歷程出發(fā)，從知識管理的角度來解讀企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新發(fā)展策略。

1.企業(yè)背景

西門子股份公司于1847年創(chuàng)立于德國，公司業(yè)務主要集中于電氣化、自動化和數(shù)字化領域。1872年西門子進駐中國，至今已有140余年的歷史，在這140余年里，西門子以創(chuàng)新的技術、高質量的產(chǎn)品和卓越的營銷策略，在中國消費者心中樹立起了良好的企業(yè)形象，截至到2015年，西門子在中國的總營收達到69.4億歐元，擁有超過32000名員工、20個研發(fā)中心、77家運營企業(yè)，該企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為中國社會和經(jīng)濟不可分割的一部分。

2.企業(yè)的知識管理

構架西門子企業(yè)在建立之初便形成了一個知識管理雛形，在這一體系中，西門子利用知識圖書館和網(wǎng)絡回復互動論壇建立起一個知識共享平臺，在平臺上企業(yè)銷售人員和營銷團隊可以充分地了解消費者對現(xiàn)有產(chǎn)品的反饋以及對新產(chǎn)品功能的需求，進而為企業(yè)制定產(chǎn)品研發(fā)方案和產(chǎn)品營銷方案提供資料。隨著西門子公司的不斷壯大，這種知識管理構架也在全球得以推廣，企業(yè)在總部和世界各地的分公司之間打造了健全的共享網(wǎng)絡，以便于總部的知識能夠有效地傳達到分公司;同時，在慕尼黑總部還設有網(wǎng)絡維護系統(tǒng)，以保證知識管理的順利運行，在管理運行時，企業(yè)還利用內(nèi)部激勵和外部激勵的方式為管理系統(tǒng)注入活力，最后知識管理在企業(yè)營銷管理戰(zhàn)略中取得成功后，西門子公司又審時度勢，將這種管理理念向企業(yè)的其他部門擴展，以實現(xiàn)知識對企業(yè)管理創(chuàng)新發(fā)展的絕對主導。

3.管理效果

西門子公司通過知識管理，加速了知識的流通和整合，縮短了產(chǎn)品上市的時間;通過對市場上危險信號的分析，有效地規(guī)避了經(jīng)營風險;通過加速知識的創(chuàng)新，有效地降低了企業(yè)生產(chǎn)成本;通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)，提高了客戶對企業(yè)的忠誠度。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競爭力，并可為產(chǎn)品創(chuàng)造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業(yè)特色與特征。不少學者通過以戰(zhàn)略分析工具SWOT(Strength， Weakness， Opportunity， Threat)作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達，認為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發(fā)揮競爭優(yōu)勢，以補經(jīng)營劣勢”。依據(jù)該意義其說明戰(zhàn)略規(guī)劃的進行步驟為：(1)尋出企業(yè)競爭的優(yōu)勢與劣勢;(2)確定經(jīng)營目標及戰(zhàn)略性目標;(3)分析環(huán)境找出機會與威脅;(4)針對機會、威脅、優(yōu)勢與劣勢，提出戰(zhàn)略構想;(5)新戰(zhàn)略展開;(6)訂定計劃并編列預算;(7)調整部門政策與企業(yè)組織;(8)戰(zhàn)略檢討。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級

(一)規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規(guī)劃力與預算，包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產(chǎn)品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產(chǎn)品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協(xié)調。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策，而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。

(二)規(guī)劃類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過學者們所界定的三種規(guī)劃活動，也即公司識別的開發(fā)、可銷售產(chǎn)品的'規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃，可提出三種不同類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達與識別;二是可銷售的產(chǎn)品規(guī)劃;三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點與上述四項規(guī)劃政策有相似之處，均以規(guī)劃活動作為戰(zhàn)略的分類，但其不同點在于明確指出其規(guī)劃活動似應有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。

(三)產(chǎn)品識別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學者認為管理人員的日常運營規(guī)劃實務工作是戰(zhàn)術性的而非戰(zhàn)略性的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運用日常運營規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作，其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產(chǎn)品識別，屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產(chǎn)品與規(guī)劃，或運用日常運營規(guī)劃發(fā)展全面性的產(chǎn)品家族。這一產(chǎn)品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運用規(guī)劃以樹立產(chǎn)品識別。

(四)規(guī)劃專案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者，而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問題解決的旅程，戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對規(guī)劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機尋求戰(zhàn)略(Random Search Strategy)，而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關戰(zhàn)術，稱之為預先構想戰(zhàn)略(Prefabricated Strategy)。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰(zhàn)略性角色，但實務上也應較具戰(zhàn)略性，并應由戰(zhàn)術工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過對一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發(fā)現(xiàn)，其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導形(Step-oriented)戰(zhàn)略與功能引導形 (Function-oriented)戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。

(五)層級化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個議題，包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負責人與內(nèi)容。第一層級董事會/高層，界定企業(yè)戰(zhàn)略目標編入規(guī)劃目標、核可結合營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認戰(zhàn)略規(guī)劃;第二層級中層/事業(yè)/功能，應用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達成企業(yè)規(guī)劃目標的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營銷及其他功能協(xié)調詳細的戰(zhàn)略;第三層級規(guī)劃活動/功能，保持對規(guī)劃趨勢的認知、對規(guī)劃目標與戰(zhàn)略作出貢獻。

從上述分析可知，戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內(nèi)容。一些學者主張規(guī)劃管理活動中的設定規(guī)劃目標、界定規(guī)劃標準、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動、評價規(guī)劃結果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，也即呈現(xiàn)雙層級的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式

戰(zhàn)略對企業(yè)而言可視為生死存亡的競爭利器，對規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運用與研究的價值。本文結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級觀，提出戰(zhàn)略規(guī)劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義;戰(zhàn)略形成方式;戰(zhàn)略形成途徑;戰(zhàn)略時序觀;戰(zhàn)略形態(tài)、構面、因子;戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面，統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段，而戰(zhàn)略規(guī)劃層級的厘清列為戰(zhàn)略界定階段，后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序，整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級，并思考戰(zhàn)略的各個思考視點，以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰(zhàn)略思考的六視點與戰(zhàn)略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰(zhàn)略時序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時序的戰(zhàn)略形態(tài);或組合戰(zhàn)略層級與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成;或探索單一方向內(nèi)的相關性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關性及其組成關系等。