企業(yè)管理如何做好企業(yè)戰(zhàn)略管理

無論是身處學(xué)校還是步入社會，大家都聽說過或者使用過一些比較經(jīng)典的戰(zhàn)略吧。下面是小編為大家收集的如何做好企業(yè)戰(zhàn)略管理，僅供參考，大家一起來看看吧。

如何做好企業(yè)戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理的任務(wù)

戰(zhàn)略管理的任務(wù)之一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)之二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)之三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)之四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)之五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進(jìn)，在必要的時候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過程得以充分保證。

二、愿景和使命

作為愿景來講就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，使命有了愿景，然后就要把它落實(shí)，所以要談到企業(yè)的使命。使命的背后是一種文化。

企業(yè)使命的重要性。首先要保證目標(biāo)一致，為資源的更好配置打下好基礎(chǔ)，調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧，解決管理者間的不同觀點(diǎn)，為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。

從以上可以看出，企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司;使命所回答的'是企業(yè)的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮;

使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營活動，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好都會影響企業(yè)使命的設(shè)定。

三、企業(yè)的目標(biāo)

目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的.效益，同時還要為效益提出一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它都是很具體的。戰(zhàn)略就是管理的一個博弈計劃，它要考慮如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場上的位置，即市場定位問題、成功地競爭獲得優(yōu)異的業(yè)績效益。

四、戰(zhàn)略的制訂

(一)制訂和確定戰(zhàn)略時要考慮的幾個如何

如何對消費(fèi)者偏好的變化做出反應(yīng)、如何面對同行業(yè)的競爭、如何對新的市場環(huán)境或者市場條件做出反應(yīng)、如何在一個長期或相對長的時間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展、如何實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。企業(yè)對一些消費(fèi)者的偏好做出了反應(yīng)，對競爭做出了反應(yīng)，對市場環(huán)境變化做出了反應(yīng)，但是如果拿不到一個很好的績效，也等于零。有很好的理念卻沒辦法實(shí)施是不行的，所以績效問題是很關(guān)鍵的。

確定戰(zhàn)略時要考慮的如何讓企業(yè)的利潤增長，或者如何增加你的業(yè)務(wù)，如何取悅顧客、如何面對競爭對手、如何對變化的市場做出反應(yīng)、如何去確定業(yè)務(wù)的定位，獲得能力、如何達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者財務(wù)目標(biāo)。

高層管理人員如何指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實(shí)行的博弈計劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨(dú)立的行動和決策，使經(jīng)理人員和員工之間有一個更好的默契。否則，不是做不好就是人員流失。當(dāng)然這不僅僅個人力資源管理的問題，一個組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略的定義

要對戰(zhàn)略下一個非常精確、非常準(zhǔn)確、勿庸置疑的定義是不可能的，因?yàn)槊總€公司對戰(zhàn)略的理念、對戰(zhàn)略的認(rèn)識都是不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計劃或博弈計劃。它的目的是建立公司在其市場領(lǐng)域的位置，成功地和其經(jīng)營對手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績。就像學(xué)生在學(xué)校里學(xué)習(xí)一樣，每個人通過成績找到自己的位置，每個人通過發(fā)表論文找到自己的位置。

企業(yè)也是這樣，它通過在市場上的銷售，找到自己的位置。這個位置同時要考慮你不是一個人，而是在和競爭對手競爭，同時它還體現(xiàn)在顧客對你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。

五、戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行

建立一個組織先要考慮怎樣建立一個組織。一個新的戰(zhàn)略，就需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進(jìn)新的戰(zhàn)略實(shí)施。

對組織進(jìn)行調(diào)整但在很多情況下，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時候，組織上得不到保證，所以他需要對組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實(shí)施。另外在戰(zhàn)略實(shí)施中還需要考慮資源配置問題，怎樣通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系就是支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和運(yùn)作的程序、體系。雖然有了一個很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)文化是保證戰(zhàn)略的實(shí)施一個很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標(biāo)奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。

六、戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估和糾正

戰(zhàn)略管理的第五項(xiàng)任務(wù)就是監(jiān)督、評估和糾正，這是一個系統(tǒng)工程。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個監(jiān)督評估和糾正的過程。這是一個無終點(diǎn)的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個正常的過程。

戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個動態(tài)的過程的管理，不是一個平面，也不是一個靜態(tài)的，這對企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個重要的區(qū)別點(diǎn)。

需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個戰(zhàn)略的意識、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點(diǎn)，那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理就是一個新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要，只不過它是在一個統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個更好的管理方式。

企業(yè)戰(zhàn)略管理六種分析方法

一、戰(zhàn)略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

二、戰(zhàn)略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：

1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力;

2.供貨商的影響力、活力、能力;

3.客戶的影響力、活力、能力;

4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;

5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式;

6.協(xié)力業(yè)者的力量。

透過此六種競爭力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點(diǎn)出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。

三、戰(zhàn)略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達(dá)·維尼提出，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權(quán)和建立一系列暫時的優(yōu)勢。新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)，具體包括：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰(zhàn)略預(yù)測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測。了解市場和技術(shù)的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機(jī)會。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強(qiáng)競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

(5)改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。亦步亦趨，是被動應(yīng)戰(zhàn)，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰(zhàn)略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領(lǐng)域;同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應(yīng)”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品。

(7) 同時的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運(yùn)用。公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識和能力妥善運(yùn)用，以一連串的行動奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場。

四、戰(zhàn)略管理分析工具之藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy）

藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。

藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上，指出價值創(chuàng)新(Value Innovation)是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合需求。

五、戰(zhàn)略管理分析工具之戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現(xiàn)市場的一種工具，十步驟每一部分的內(nèi)容自成體系。

"十步驟系統(tǒng)

企業(yè)理念

環(huán)境分析

競爭控制

客戶分析

自身狀況分析

潛力分析

目標(biāo)描述

視覺化工作程序化

市場營銷戰(zhàn)略

市場營銷控制

六、戰(zhàn)略管理分析工具之四種戰(zhàn)略類型

雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略并不是取決于組織的類型或風(fēng)格，而是取決于那些需要戰(zhàn)略解決的基本性問題：

事業(yè)問題(Entrepreneurial problem)： 企業(yè)如何管理市場份額。

工程問題(Engineering Problem)： 企業(yè)如何執(zhí)行解決事業(yè)問題的方案。

行政問題(Administrative Problem)：企業(yè)應(yīng)該如何架構(gòu)以適應(yīng)解決前兩個問題的需要。

基于這三種類型的問題，他們將企業(yè)分為四種戰(zhàn)略類型：

1、防御者(Defender)。作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴(yán)格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護(hù)自己的市場地位。

2、 探索者(Prospector)。一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機(jī)會的企業(yè)。它的核心技能是市場能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術(shù)類型和較長的產(chǎn)品線。

3、分析者(Analyser)。這是一類規(guī)避風(fēng)險同時又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。它致力于有限的一些產(chǎn)品和技術(shù)，以質(zhì)量提高為手段，力爭超越競爭對手。

4、反應(yīng)者(Reactor)。這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應(yīng)外部競爭的能力，又缺乏有效的'內(nèi)部控制機(jī)能。它沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計與組織規(guī)劃。

制定戰(zhàn)略管理方法步驟

步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略

①每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即企業(yè)存在的理由是什么。定義組織的使命會迫使管理者仔細(xì)地確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。

②搞清組織當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略也是重要的。目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)，公司目標(biāo)是制定績效目標(biāo)的依據(jù)。同樣，對管理者來說，識別組織當(dāng)前的戰(zhàn)略也是重要的。

步驟2：分析環(huán)境

在分析外部環(huán)境時，管理者應(yīng)當(dāng)檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。只有當(dāng)管理者確切地抓住了外部環(huán)境正在發(fā)生的變化，以及意識到它對組織可能產(chǎn)生的重要影響，第2步才算是完成了。

步驟3：識別機(jī)會和威脅

在分析了環(huán)境以后，管理者需要評估機(jī)會和組織面臨的威脅。機(jī)會是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅是負(fù)面趨勢。注意：同樣的環(huán)境可能對處于同一產(chǎn)業(yè)中的不同公司意味著機(jī)會或者威脅，因?yàn)槊考夜镜馁Y源和管理能力不一樣。

步驟4：分析組織的資源和能力

內(nèi)部分析提供了關(guān)于組織特定資源和能力的重要信息。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器。

步驟5：識別優(yōu)勢和劣勢

組織擅長的活動或者專有的資源構(gòu)成組織的優(yōu)勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨(dú)占它。理解組織的文化以及它的長處和缺點(diǎn)，是步驟5的一個關(guān)鍵部分，這種考察通常被忽略。管理者應(yīng)當(dāng)意識到強(qiáng)勢文化或者弱勢文化對戰(zhàn)略具有不同的影響。

步驟6：構(gòu)造戰(zhàn)略

戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發(fā)和評估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢和利用環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略。步驟6的結(jié)果是組織制定出它所需要的戰(zhàn)略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

步驟7：實(shí)施戰(zhàn)略

個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實(shí)施等于紙上談兵。

步驟8：評估結(jié)果

即對戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整。