營銷小企業(yè)營銷渠道建設(shè)策略

不是每個品牌或規(guī)格都是同類產(chǎn)品中最好的，但是由我們生產(chǎn)或推出的每個品牌或規(guī)格都能真正給您帶來生意和利潤上的增長。這里小編給大家分享一些關(guān)于小企業(yè)營銷渠道建設(shè)策略，方便大家學習了解。

小企業(yè)營銷渠道建設(shè)策略

菲利普·科特勒認為："一條分銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個人。以下是一篇關(guān)于中小企業(yè)營銷渠道建設(shè)策略的研究論文，小伙伴們在寫論文的時候不放多加參考!

論文摘要：中小企業(yè)在社會經(jīng)濟中的作用日趨顯著，其發(fā)展倍受社會各界關(guān)注，面對不斷變化的市場環(huán)境，資源有限的中小企業(yè)如何調(diào)整渠道模式成為一個現(xiàn)實而嚴峻的問題。本文根據(jù)中小企業(yè)所處營銷環(huán)境，深入分析在營銷渠道建設(shè)中存在的主要問題，并提出相應(yīng)的對策。

論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 營銷渠道 渠道建設(shè) 策略

一、營銷渠道含義及特征

美國市場營銷學權(quán)威科特勒認為營銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。

營銷渠道特征：⑴起點是生產(chǎn)者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產(chǎn)消費);⑵參與者是商品流通過程中各種類型的中間商;⑶前提是商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移配送。

二、中小企業(yè)營銷渠道建設(shè)的重要性

㈠ 直接決定企業(yè)的經(jīng)濟效益

營銷渠道的建設(shè)是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，它直接決定了企業(yè)產(chǎn)品市場的開拓，決定了企業(yè)產(chǎn)品的最終銷售，也就直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益，也是管理者面臨的最重要的問題之一。營銷渠道是一個企業(yè)的產(chǎn)品流向消費者的通道，企業(yè)對其管理水平的高低和控制力度的大小，對產(chǎn)品的市場占有率起著至關(guān)重要的作用。所以，每一個企業(yè)必須加強營銷渠道的建立工作。

㈡ 滿足消費者的消費需求

銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機構(gòu)、代理商、經(jīng)銷商、零售店等。合理的銷售渠道可以最有效地把各種產(chǎn)品提供給消費者，以滿足其消費需要。專門從事商品流通的中間商最了解供需雙方的需求，并根據(jù)消費者需求的變化，隨著采購各種商品，從而較好地解決商品供求中的總量矛盾、結(jié)構(gòu)矛盾、地區(qū)矛盾、時間矛盾，以滿足不同的地區(qū)、不同層次消費者的各種不同的需要。

㈢ 搶占市場，提高市場占用率

合理選擇分銷渠道可以幫助企業(yè)掌握市場供求信息，擴大服務(wù)項目，提高市場占用率。中間商憑借豐富的銷售經(jīng)驗、設(shè)備優(yōu)勢以及對生產(chǎn)者和消費者的深入了解，既為生產(chǎn)企業(yè)制定計劃、改進設(shè)計、增加花色品種、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提供可靠的信息，又通過為消費者提供各種服務(wù)，挖掘市場潛在購買力，提高產(chǎn)品的市場占有率，豐富和繁榮市場。

三、中小企業(yè)營銷渠道建設(shè)現(xiàn)狀分析

㈠ 營銷渠道層級多、效率低，渠道推力不足

隨著市場營銷環(huán)境的變化，許多企業(yè)意識到：應(yīng)該是以消費者為中心，圍繞顧客滿意進行各種經(jīng)營活動。這就要求企業(yè)不僅要讓消費者方便購買自己的產(chǎn)品，更要以快捷的速度對消費的購買需求和評價做出反應(yīng)。然而，不少中小企業(yè)因受自身人力、財力、物力及其市場經(jīng)驗的限制，習慣采用傳統(tǒng)的金字塔形經(jīng)銷渠道模式，即生產(chǎn)者通過―級經(jīng)銷商總代理(總經(jīng)銷)――中間經(jīng)銷商(二、三級批發(fā))――零售商，直至產(chǎn)品(或服務(wù))最終送到更多的目標客戶手里。由于營銷渠道層次多，原本低廉的產(chǎn)品價格，通過層層加價，使中小企業(yè)喪失了低成本的價格優(yōu)勢。這就造成了產(chǎn)品營銷渠道推力不足的現(xiàn)象。

㈡ 渠道建設(shè)管理人才匱乏，渠道開拓內(nèi)力不夠

相當多的中小企業(yè)對人員的招聘較為隨意，更多時候是在人手緊缺或者員工大規(guī)模流失的情況下倉促進行招聘，缺乏人力資源計劃做指導(dǎo)，在一定程度上對招聘結(jié)果產(chǎn)生了不良影響。對他們而言，招聘更多的時候是一種應(yīng)急措施，而不是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的需要。另外，中小企業(yè)往往處于市場的弱勢，競爭力不強。大型企業(yè)在市場占有率、資產(chǎn)擁有量、品牌效應(yīng)、薪資水平、工作條件和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面占有很大優(yōu)勢，中小企業(yè)無法與之匹敵。同時，中小企業(yè)發(fā)展目標不明確，管理制度不健全，企業(yè)文化缺失，也是造成企業(yè)比較難以招聘到合適的人才的原因。中小企業(yè)花不少時間、人力、資金投入打造營銷渠道，結(jié)果卻是建成的營銷渠道沖突不斷，分銷效率越來越低，渠道的維護與管理成本卻越來越高，因此人才稀缺是制約中小企業(yè)營銷渠道建設(shè)的首要因素。

㈢ 渠道控制能力弱，對渠道成員影響小

中小企業(yè)因其資金等原因，在渠道建設(shè)上多采用多級經(jīng)銷商的渠道模式。往往選擇大型經(jīng)銷商進行營銷渠道的建設(shè)，這種模式就有可能遭到這些大經(jīng)銷商的冷眼，同時，這些企業(yè)還面臨著另外一些困境：因為中小企業(yè)市場基礎(chǔ)差，影響了渠道成員的經(jīng)營信心和積極性，導(dǎo)致很多渠道成員，尤其是比較大的經(jīng)銷商把企業(yè)的渠道政策置之腦后。企業(yè)沒有實力直接管理市場，就會將如客戶開發(fā)、促銷推廣的職能交給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商與企業(yè)之間常會因為反復(fù)變更的渠道政策、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)等問題產(chǎn)生不信任感。因此造成了企業(yè)的渠道控制能力弱。

㈣ 中小企業(yè)的資金鏈在營銷渠道中斷裂的風險性增加

由于中小企業(yè)過分依賴經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商可以憑借小部分現(xiàn)金，甚至不付現(xiàn)金就可以實現(xiàn)貨物上架。這使得經(jīng)銷商和零售商的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)迅速擴張。這種做法對于一些資金充裕的大型企業(yè)來講，可以達到快速拓寬營銷渠道的效果。但就中小企業(yè)來說，此舉卻使應(yīng)收賬款增大，存在極大的資金風險。一旦發(fā)生特殊情況，經(jīng)銷商可能延期或不能歸還貨款，企業(yè)的現(xiàn)金流就會斷裂，中小企業(yè)經(jīng)營就會陷入困境。

四、中小企業(yè)營銷渠道建設(shè)的策略

㈠ 建立網(wǎng)絡(luò)化營銷渠道模式，增強渠道推力

營銷渠道是企業(yè)營銷運作中非常重要的一環(huán)，營銷渠道是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，企業(yè)傳統(tǒng)營銷渠道模式中渠道比較長，信息反饋速度很慢，因此要打破這種傳統(tǒng)渠道的束縛，就要創(chuàng)新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化營銷渠道模式，提高企業(yè)的營銷速度和信息反饋速度。隨著企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化營銷渠道的建立，縮短了企業(yè)產(chǎn)品的銷售時間，實現(xiàn)了一對多的營銷模式，降低了企業(yè)的運營成本，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。通過網(wǎng)絡(luò)這個平臺實現(xiàn)個性化營銷模式，企業(yè)和消費者之間的距離拉的更近，產(chǎn)品也更貼近客戶。通過網(wǎng)絡(luò)這個平臺不僅讓自己的產(chǎn)品更加深入消費者的內(nèi)心，同時也通過網(wǎng)絡(luò)得到了大量的客戶資源和信息資源，因此充分利用好網(wǎng)絡(luò)這個平臺是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新營銷的新的途徑。 　?、?培養(yǎng)渠道建設(shè)人才，為渠道健康發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)

企業(yè)的渠道建設(shè)出現(xiàn)了問題，一定是企業(yè)的渠道建設(shè)人才出現(xiàn)了問題。因為人才是企業(yè)發(fā)展的根本，失去了人才就失去了前進發(fā)展的動力。中小企業(yè)培養(yǎng)渠道建設(shè)人才應(yīng)從以下兩方面著手：⑴建立科學的人力資源管理制度。中小企業(yè)要重視渠道建設(shè)人力資源的儲備與開發(fā)。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃，并在充分考慮現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)狀況的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)的渠道建設(shè)管理人力資源需求規(guī)劃。⑵建立公平、合理的薪酬與激勵機制。首先，中小企業(yè)要完善薪酬福利制度，按照員工對企業(yè)發(fā)展的貢獻程度提供有競爭力的薪酬和福利，以實現(xiàn)每一位員工都能夠分享到企業(yè)發(fā)展的成果。其次，應(yīng)建立靈活的'人才激勵機制，如幫助員工確立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供培訓、晉升機會，為人才自身價值的實現(xiàn)創(chuàng)造前提。

㈢ 營銷渠道扁平化，增強管控能力

中小企業(yè)完成銷售渠道建立的步驟后，則就需要對所建立的銷售渠道進行發(fā)展與控制。為了達到對銷售渠道管理和控制的目的，要根據(jù)市場條件和制造商市場地位的變化，對銷售渠道不斷進行合理扁平化，爭取渠道主動權(quán)和控制權(quán)。企業(yè)要逐步將渠道重心下移，要增派管理人員到二級乃至終端，去進行渠道的日常維護，將總經(jīng)銷商的下游網(wǎng)絡(luò)緊緊地控制在企業(yè)手中。然后，企業(yè)順勢而為，勸經(jīng)銷商放棄地市批發(fā)，將總經(jīng)銷商的勢力范圍控制在省會城市之內(nèi)而不影響經(jīng)銷商的收益，而地市級經(jīng)銷商逐步上升為直接從企業(yè)拿貨，跟總經(jīng)銷商平起平坐的一級經(jīng)銷商。企業(yè)同時還可以以新產(chǎn)品招商為由，進行補充型區(qū)域招商，招商的對象，可以是原來的二級經(jīng)銷商演變而來，也可以是真正的空白地區(qū)的新經(jīng)銷商，這樣，企業(yè)扁平化渠道的任務(wù)就可以基本完成，網(wǎng)絡(luò)布點也更科學，同時企業(yè)控制整個網(wǎng)絡(luò)的愿望也順利達到。

㈣ 建立復(fù)合渠道模式，降低資金鏈斷裂風險

隨著市場競爭的日益激烈，單憑產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢，已經(jīng)很難在市場上贏得全面的勝利。終端市場是個復(fù)雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境，因此，這也決定了多樣化的銷售渠道。制造商應(yīng)順應(yīng)消費者收入分層化、需求個性化以及零售業(yè)態(tài)復(fù)雜化的趨勢，建立復(fù)合型渠道模式，即針對不同的細分市場安排不同的渠道，多路并用。只有這種“渠道”的整合建設(shè)取得成功，才能帶來差異化的市場競爭優(yōu)勢。復(fù)合渠道型渠道模式的建立，意味著企業(yè)所銷售的品牌和產(chǎn)品更加豐富和多元，這就增加了渠道對終端用戶的吸引力，增加了渠道賺錢的機會，也擺脫了單一渠道受經(jīng)銷商左右的局面。渠道的復(fù)合化減少甚至避免了雞蛋放在一個籃子里的風險，降低單一渠道風險的同時使企業(yè)進一步增強了競爭力。

如何建立與控制你的營銷渠道

摘要：營銷渠道的建立首先是選擇渠道成員，然后是爭取渠道成員，而爭取渠道成員的基本原理是根據(jù)渠道成員由短期利潤、預(yù)期利潤和風險期望利潤，并根據(jù)人的有限理性、信息不對稱與不充分的原理他們的決策。而對營銷渠道進行管理和控制的目標是爭取渠道成員的合作與支持、掌握渠道主動權(quán)，其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級中間商等。另外要通過對營銷渠道的設(shè)計和改進以加強對營銷渠道的控制，即對原來的渠道成員的地位和作用進行調(diào)整。

關(guān)鍵詞：營銷渠道 中間商 期望利潤 有限理性 主動權(quán)

營銷渠道是一個制造商的產(chǎn)品流向消費者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產(chǎn)品的市場占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個制造商必須加強這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得，營銷渠道的競爭會更加激烈。

一、 在營銷渠道的設(shè)計既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制

(一)建立營銷渠道

(1)渠道成員的選擇

選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標準：如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、經(jīng)營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及潛力等。

(2)爭取渠道成員的基本原理：

1)計算期望利潤

良好的中間商是各大制造商爭取的目標，他們一般正經(jīng)營著某些競爭性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預(yù)期利潤、風險。

短期利潤：主要指經(jīng)營該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價×銷量。一般來說，制造商剛開始經(jīng)營目標市場渠道時，必須要給中間商以高的差價，因為這時的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價。

預(yù)期利潤：當期的利潤并不是中間商決定是否加入渠道的`唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發(fā)展狀況，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預(yù)期利潤的大小。如果中間商認為未來會有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會考慮加入。

風險：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風險高，中間商不一定加入。利潤低，但風險低，中間商也有可能加入。

因此，我們可以獲得一個公式：期望利潤=f(短期利潤，預(yù)期利潤，風險)，短期利潤、預(yù)期利潤與期望利潤正相關(guān)，風險與其負相關(guān)。

2)影響期望利潤的各因素

短期利潤：中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小。差價的大小主要由制造商來制定，但應(yīng)由如下幾個因素所決定：A、競爭對手的價差：一般不能低于競爭對手的價差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點，包括產(chǎn)品、價格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產(chǎn)品的信心等因素的影響?？赡艿匿N量大，其價差可以小。制造商要確定一個合理的差價。

預(yù)期利潤：預(yù)期利潤是建立在制造商的經(jīng)營管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場的盈利能力、對中間商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽以及其業(yè)務(wù)代表的風貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當然，預(yù)期利潤的大小還與中間商的自身條件有關(guān)。

風險：風險要去降低。風險有兩方面的風險：一方面是市場風險，一方面是制造商政策風險和信譽風險。市場風險是指這種產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向下游客戶或消費者傳遞時的阻塞。制造商的政策風險是指制造商促分銷政策的設(shè)計是否有利于減少市場風險，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對路。若承諾可以調(diào)換貨，則無疑降低了客戶的風險。制造商的信譽風險是指制造商對中間商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場風險不是由單個制造商所能決定的，而制造商的信譽風險和政策風險卻是由其自身決定的。

淺議互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營銷渠道建設(shè)

【摘要】隨著中國改革開放30多年的發(fā)展，IT行業(yè)也伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展而不斷摸索著前。每隔幾年，總會出現(xiàn)一些公司會成為某一細分領(lǐng)域的獨角獸，這些軟件公司都是這一時期的行業(yè)佼佼者。從最初的金蝶、用友，到后來的網(wǎng)易、搜狐，再到360、騰訊、……在當下互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用蓬勃發(fā)展的時代，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)大行其道之日，很多大型傳統(tǒng)軟件公司也希望能夠找了一條有效的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，通過電子商務(wù)、社交平臺等新興的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，找到在互聯(lián)網(wǎng)時代的生存之道。

【關(guān)鍵詞】整合營銷;渠道建設(shè);合作伙伴管理系統(tǒng);區(qū)域包銷

一、緒論

(一)研究背景

自工業(yè)革命以來，信息化逐漸成為人類社會進入后工業(yè)時代的第一推動力，在移動互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展的今天，各種移動應(yīng)用大量涌現(xiàn)，而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，科技企業(yè)更加注重規(guī)?；€性化。在這一背景下，傳統(tǒng)IT企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。A公司作為國內(nèi)大型電子商務(wù)企業(yè)，其業(yè)務(wù)涵蓋B2B領(lǐng)域、B2C領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)金融、企業(yè)社交與協(xié)同平臺、企業(yè)云計算平臺等。目前，A公司的營收業(yè)務(wù)占比中，B2C業(yè)務(wù)占比最大，截止2016年，其各項業(yè)務(wù)占比如下：A公司在發(fā)展過程中，一直以服務(wù)中小企業(yè)、為中小企業(yè)提供電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施為宗旨，并提出“讓天下沒有難做的生意”這一口號，從網(wǎng)站建設(shè)、交易保護、物流配送、金融租賃、財務(wù)管理、客戶管理等方面為中小企業(yè)提供一攬子電子商務(wù)綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產(chǎn)品則通過區(qū)域總分銷、省級經(jīng)銷商、省級服務(wù)商進行層層拓展，這些商業(yè)合作伙伴經(jīng)過A公司的培訓，幫助那些不懂電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)建立網(wǎng)上銷售渠道，不僅為A公司的業(yè)務(wù)拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導(dǎo)中小企業(yè)成為電商的過程從中獲得了經(jīng)濟利益，而中小企業(yè)成為電商后，擴大其銷售網(wǎng)絡(luò)與銷售規(guī)模，利用A公司的平臺也獲得了更大的經(jīng)濟利益，A公司則創(chuàng)造了多贏的市場局面，從而奠定了其在中國乃至全球電子商務(wù)領(lǐng)域的霸主地位。

(二)研究目的和意義

本文以國內(nèi)電子商務(wù)巨頭A公司為例，以市場營銷為切入點，闡述了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的營銷渠道建設(shè)思路與方法，并結(jié)合整合營銷理論，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)既要滿足規(guī)模效益，又要滿足個性化需求這一管理問題進行深入研究。通過這一研究，意在為傳統(tǒng)IT企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中拓展思路，為構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的渠道體系提供一些合理的解決方案。

二、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展的問題

(一)A公司業(yè)務(wù)發(fā)展遇到的問題

A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，由于受到美國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷程的影響，A公司曾經(jīng)一度把主要精力聚集于網(wǎng)站系統(tǒng)的建設(shè)，而忽略了市場的拓展。那時，中國的國情與美國有很大的不同，美國國民對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用能力遠遠超過中國，很多中國家庭連如何讓計算機連接上互聯(lián)網(wǎng)都不知道，更不要說通過互聯(lián)網(wǎng)進行商品交易。所以，電子商務(wù)網(wǎng)站上線后，用戶增長的速度非常緩慢，顯然，在中國市場通過網(wǎng)絡(luò)營銷+800電話客戶的方式無法迅速打開局面。A公司的'目標客戶群體是廣大的中小企業(yè)，而企業(yè)的采購決策是比較復(fù)雜的，所以，雖然是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是，也要通過傳統(tǒng)的多級經(jīng)銷商體系進行業(yè)務(wù)拓展。2011年，A公司對網(wǎng)店的經(jīng)營規(guī)則進行調(diào)整，并且升級了新的后臺管理系統(tǒng)，大改版包括網(wǎng)店商務(wù)直通車、經(jīng)銷商客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等。由于新的政策和系統(tǒng)的大升級改版，使得很多用戶無法適應(yīng)，代理的業(yè)務(wù)也無法正常開展，結(jié)果，網(wǎng)商罷市了，經(jīng)銷商也憤怒了。2011年10月，A公司創(chuàng)始人兼CEO在杭州召開新聞發(fā)布會，公開向廣大中小企業(yè)用戶和經(jīng)銷商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統(tǒng)的版本升級需要經(jīng)過深思熟慮，改版前要做好用戶調(diào)研工作，聽取各方意見和建議，這樣才能提出穩(wěn)妥的改進方案。

(二)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展中的問題分析

許多科技公司(包括現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè))認為，互聯(lián)網(wǎng)的營銷方式主要依賴于網(wǎng)絡(luò)營銷+廣告，如SEO搜索、微信營銷、微博營銷、戶外媒體等，而忽視傳統(tǒng)營銷渠道的建設(shè)。產(chǎn)生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認為，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的服務(wù)人群是消費者，所以，營銷方式自然采用類似消費品的營銷手段。但是仔細分析一下，中國目前除了騰訊公司以外，其他互聯(lián)網(wǎng)公司的直接收入來源均為企業(yè)客戶，電子商務(wù)亦如此。因此，企業(yè)客戶的拓展就必須依靠經(jīng)銷商、經(jīng)銷商的力量，實現(xiàn)多級代理的渠道體系。從另一個層面分析，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)銷售的是服務(wù)，和傳統(tǒng)硬件商品不同，因此，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)不僅追求規(guī)?；沧非髠€性化。如果不能在規(guī)模化和個性化之間找到一個平衡點，很可能導(dǎo)致兩極分化，最后轉(zhuǎn)化為進退兩難的尷尬局面。

三、基于整合營銷的渠道建設(shè)解決之道

(一)公司的渠道體系現(xiàn)狀

A公司的渠道體系分為區(qū)域包銷和分級經(jīng)銷兩種模式，分別適用于不同的業(yè)務(wù)線。比如金融類業(yè)務(wù)，如金融租賃、第三方支付等業(yè)務(wù)，均采用區(qū)域包銷的政策，因為這類業(yè)務(wù)比較簡單，產(chǎn)品銷售給用戶后，無需太多后期的跟蹤服務(wù)，而對經(jīng)銷商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個區(qū)域按行業(yè)進行劃分，每個劃分好的區(qū)域只設(shè)置一個經(jīng)銷商即可，比如湖南省商業(yè)零售行業(yè)、江蘇省金融行業(yè)等。而另一些業(yè)務(wù)，則采用分級經(jīng)銷的模式，如電商、云計算、企業(yè)社交及協(xié)同平臺等業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)的特點是需要精細化服務(wù)，對經(jīng)銷商的資質(zhì)要求較高，經(jīng)銷商不僅要定期參加A公司的業(yè)務(wù)與技術(shù)培訓，還要不斷給用戶進行產(chǎn)品培訓以及處理各種技術(shù)問題。

因此，每個大區(qū)設(shè)有區(qū)域服務(wù)中心，相當于區(qū)域總代理，每個省份再設(shè)置多個省級代理，比如，華東區(qū)有2個區(qū)域服務(wù)中心，一個在上海，一個在南京，然后，江蘇省有4家省級代理，分別負責南京及鎮(zhèn)江、蘇錫常地區(qū)、蘇中地區(qū)、蘇北地區(qū)。這樣，一般是由省級代理開拓新用戶，同時，A公司的800客服中心也會把通過電話咨詢的用戶分配到不同的省級經(jīng)銷商，這個過程稱為“總部派單”，如果業(yè)務(wù)達成，則由省級經(jīng)銷商與用戶簽訂服務(wù)合同，并通過合作伙伴管理系統(tǒng)提交工單，通過與用戶協(xié)商，在工單中選定一家區(qū)域服務(wù)中心，完成相應(yīng)服務(wù)的開通。這樣，對于普通的日常使用問題，用戶可以咨詢省級經(jīng)銷商，對于復(fù)雜的技術(shù)問題或技術(shù)故障，由區(qū)域服務(wù)中心負責指導(dǎo)解決。

(二)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)營銷渠道建設(shè)思路

從A公司的渠道體系現(xiàn)狀不難看出，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加需要在營銷渠道建設(shè)方面加強投入，建立起覆蓋面廣、服務(wù)專業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。A公司不僅注重營銷渠道的建設(shè)，而且還開發(fā)了一套專業(yè)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。經(jīng)銷商通過該系統(tǒng)，不僅可以進行客戶關(guān)系管理、申請促銷返點、合同管理、工單管理，還可以收看在線培訓課程、在線視頻直播，聽取其他優(yōu)秀經(jīng)銷商的經(jīng)驗分享，以及下載A公司為經(jīng)銷商提供的官方產(chǎn)品資料和技術(shù)資料。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有其自身的特點，對于服務(wù)類產(chǎn)品，可以通過線上、線下整合營銷方案提升經(jīng)銷商的市場拓展能力，如網(wǎng)絡(luò)廣告營銷支持、經(jīng)銷商市場費用支持等。對于一些資質(zhì)優(yōu)秀的經(jīng)銷商，可以讓其身兼多職，比如既可代理金融類業(yè)務(wù)，又可代理云計算業(yè)務(wù)。A公司對于不同業(yè)績的經(jīng)銷商還設(shè)置了多個經(jīng)銷商稱號，如金牌經(jīng)銷商、銀牌經(jīng)銷商、銅牌經(jīng)銷商，一旦業(yè)績達到相應(yīng)的經(jīng)銷商稱號，可以享受更多的權(quán)利和利益，如總部優(yōu)先派單、額外的年度返點計劃等，通過這種渠道激勵計劃可以有效的刺激經(jīng)銷商做更多的業(yè)務(wù)拓展，覆蓋更大的用戶群體。

四、結(jié)論與思考

作為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司巨頭A公司，在發(fā)展電子商務(wù)和其他核心的過程中，逐漸意識到經(jīng)銷商的重要性，并一直把營銷渠道建設(shè)作為市場拓展計劃的重點，很多非互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸時，企圖在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域找到新的增長點，但是從A公司成功的經(jīng)驗可以看出，無論是線上業(yè)務(wù)還是線下業(yè)務(wù)，都繞不開渠道建設(shè)問題。互聯(lián)網(wǎng)作為平臺產(chǎn)品，銷售的是服務(wù)能力，所以，在渠道建設(shè)的方式方法上又有別于傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系，因此，需要結(jié)合網(wǎng)絡(luò)營銷、分級經(jīng)銷、區(qū)域包銷等多種方式，通過整合營銷方式來推進渠道拓展。作為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的經(jīng)銷商，比起傳統(tǒng)渠道，更加依賴合作伙伴支撐系統(tǒng)，為各級經(jīng)銷商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺管理系統(tǒng)是提升經(jīng)銷商客戶拓展能力的關(guān)鍵因素之一，而這套系統(tǒng)的功能設(shè)計和配套的經(jīng)銷商渠道政策制定需要聽取經(jīng)銷商和最終用戶的意見與建議，既不是系統(tǒng)工程師認可，也不是公司高管認可，這樣才能有效的驅(qū)動經(jīng)銷商，使整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)推進有序進行。