商業(yè)模式本質是關于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應用。這里小編給大家分享一些關于企業(yè)商業(yè)管理模式如何創(chuàng)新，方便大家學習了解。

企業(yè)商業(yè)管理模式如何創(chuàng)新

以價值創(chuàng)新為靈魂

商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營的核心是市場價值的實現(xiàn)，必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

注重輕資產(chǎn)經(jīng)營

所謂輕資產(chǎn)經(jīng)營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業(yè)模式實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。輕資產(chǎn)是知識經(jīng)濟時代奠定企業(yè)競爭基礎的各種資產(chǎn)，包括企業(yè)的.品牌、企業(yè)的經(jīng)驗、規(guī)范的流程管理、治理制度、與各方的關系資源、客戶關系、人力資源等等。

加強企業(yè)市值管理

加強市值管理，必須尊重價值規(guī)律做好股票價格與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素：一是內因，即股票的內在價值;一是外因，即市場對股票內在價值的發(fā)現(xiàn)和認同。

構造企業(yè)價值網(wǎng)

隨著競爭的不斷加劇，企業(yè)聯(lián)盟的建立和發(fā)展，今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值，有多條價值鏈構造企業(yè)價值網(wǎng)。在價值網(wǎng)中，企業(yè)可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統(tǒng)，以適應不斷變化的市場環(huán)境。

為廣義的客戶創(chuàng)造價值

價值創(chuàng)造的目的是讓企業(yè)價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業(yè)模式能創(chuàng)造四種價值：

一、顧客價值。能夠為顧客提供一流的產(chǎn)品和服務，努力為顧客創(chuàng)造價值。創(chuàng)造顧客價值是創(chuàng)造其他價值的基礎和保障。

二、股東價值。能夠為股東提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價值回報。

三、員工價值。能夠為員工創(chuàng)造良好的成長和發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)的發(fā)展共同成長。

四、社會價值。能夠努力回報社會，為社會發(fā)展做出積極貢獻。

以占領客戶為中心

商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

精心研究客戶需求

以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發(fā)，重要的不是企業(yè)能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么?？蛻舻钠谕当犬a(chǎn)品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業(yè)必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產(chǎn)品或服務的期望值。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式怎樣創(chuàng)新

當創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中客戶、產(chǎn)品(服務)、資源及能力四個要素中每一個都可能成為推動創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主導因素，而一旦其中一個要素發(fā)生了變化，其他的因素即應該進行相應的調整與之匹配。因而，從創(chuàng)新的來源看，企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產(chǎn)品和服務的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關鍵能力的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。

持續(xù)優(yōu)化內生性的關鍵能力

關鍵能力來源于企業(yè)對創(chuàng)業(yè)商業(yè)活動的獨特組織和安排。它可以體現(xiàn)在創(chuàng)新方面(如技術研發(fā)和工藝創(chuàng)新)也可以體現(xiàn)在經(jīng)營方式方面(如營銷、渠道管理、供應鏈管理等)。技術的改變通常會給關鍵能力帶來提升并導致全新創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的產(chǎn)生。比如戴爾電腦的直銷模式就是通過信息化手段的支持構建了全球供應鏈管理能力才實現(xiàn)的。其中，供應商庫存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三個關鍵模塊都是通過流程優(yōu)化和系統(tǒng)支持，構成了全球供應鏈管理的脊梁。這樣的供應鏈能力使得戴爾在全球個人電腦這一競爭領域內卓爾不凡。

構建核心能力是比獲取關鍵資源更為復雜的工作。因為核心能力的構建涉及對企業(yè)活動進行組織優(yōu)化和持續(xù)提升。這項工作的復雜性體現(xiàn)在其涉及的不僅是單個人、單個活動的一次性優(yōu)化，而是多個人(甚至多個部門和多個組織)、一系列活動的持續(xù)優(yōu)化。這需要企業(yè)具有組織內學習能力，換言之，企業(yè)需要成為一個學習型組織。然而，正是因為核心能力的構建是一項非常復雜的工作，一旦形成，就會構成一項競爭者無法復制的競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)造和迎合新的客戶機遇

客戶要素可以進一步包括目標客戶群的規(guī)模和其需求。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境的變化經(jīng)常帶來基于客戶的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。比如，消費需求的變化就常會導致新的市場機遇。如果能在一種新的消費需求出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)，并搭建其他各要素來滿足消費需求就可以創(chuàng)建新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。

在十多年前，中國三、四線城市居民可支配收入增加，形成了一個對品牌運動服(鞋)的巨大消費市場。然而，由于其收入能力有限，無法購買價格相對較貴的國際品牌，這就為國內品牌運動鞋制造商提供了絕佳的市場機遇。這時，部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機遇，放棄海外市場，轉攻國內市場。他們一方面通過在央視大做廣告，在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動市場，另一方面通過代理商制度快速建設分銷渠道。結果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業(yè)則在遭遇經(jīng)濟危機后遇到了需求下滑，陷入了難以為繼的困境。

在這類案例中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是以瞄準新的客戶群體(即三四線城市消費群體)為出發(fā)點，通過構建相應的關鍵資源(即三四線城市消費者能夠接受的品牌)，以及開拓相應的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個可持續(xù)盈利的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。在提供客戶價值的同時，企業(yè)也創(chuàng)造了自身價值。

應對產(chǎn)品和服務的價值變化

產(chǎn)品和服務要素需要考慮其價值和價格。創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化可能導致既有產(chǎn)品和服務價值的變化，從而對舊的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式形成沖擊，推動新的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)。

比如，傳統(tǒng)平面媒體的基本創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內容吸引讀者，同時利用對特定讀者群的聚集，向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質上看，在許多傳統(tǒng)的平面媒體創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式中，特定讀者群的聚集其實是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產(chǎn)品(服務)，其價值往往大過發(fā)行收入，導致廣告收入遠遠超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之，傳統(tǒng)媒體的主要客戶是廣告投放者，其提供的服務則是廣告投放企業(yè)所關注的特定讀者群。然而，終端閱讀機的出現(xiàn)和完善將對傳統(tǒng)平面媒體的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式進行顛覆。因為屆時絕大多數(shù)讀者將通過終端閱讀機進行閱讀。當傳統(tǒng)紙質媒體失去了與讀者群的聯(lián)系后，傳統(tǒng)媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎。

因此，創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術變化)會帶來現(xiàn)有產(chǎn)品和服務價值的變化，從而顛覆企業(yè)傳統(tǒng)所提供的客戶價值，導致企業(yè)喪失生存的基礎。持續(xù)關注產(chǎn)品和服務的價值，是保障創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關鍵。

構建獲取關鍵資源的模式鏈條

關鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產(chǎn)，可以進一步分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。一旦一個企業(yè)獲得該資源后，競爭對手就無法或者需要付出很高的代價來獲取。在創(chuàng)業(yè)商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下，基于關鍵資源的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。

比如，在中國的煤炭行業(yè)中，中國神華是一個獨特的采煤、發(fā)電、運輸、港口經(jīng)營一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長期高盈利的能力來自于對中國稀缺的優(yōu)質煤資源以及鐵路運輸資源的控制。尤其是通過自行建設鐵路運輸資源，中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經(jīng)營，將產(chǎn)自內地的煤快速高效地運抵秦皇島煤碼頭下水。

在網(wǎng)絡世界，無形資產(chǎn)則更為重要。阿里巴巴的先發(fā)優(yōu)勢以及其創(chuàng)始人馬云利用自己個人魅力和口才將阿里巴巴的故事在全國乃至全球市場上的不斷傳播，為阿里巴巴積累了品牌資源，結合對支付寶(另一個關鍵資源)的使用，阿里巴巴獲取了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。

中國企業(yè)在全球競爭力不強的一個重要原因就是缺乏對關鍵資源的掌握：鋼鐵企業(yè)缺乏對鐵礦石的掌握;家電企業(yè)缺乏對核心技術的掌握;出口企業(yè)缺乏對品牌和分銷渠道的掌握。缺少對關鍵資源的掌握就無法創(chuàng)造企業(yè)價值。因此，中國的寶鋼們只能為力拓和必和必拓們打工;TCL們只能為三星和索尼們打工;出口企業(yè)們只能為耐克和沃爾瑪們打工。為了長期可持續(xù)盈利，中國企業(yè)必須加強對關鍵資源的掌握。

商業(yè)模式創(chuàng)新4大秘籍

商業(yè)模式創(chuàng)新非常奇妙。它極其簡單，因為它既不需要新技術也不需要創(chuàng)造新市場：它只需用現(xiàn)有的技術繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后改變產(chǎn)品傳送到現(xiàn)有市場的方式即可。由于這種改變極難察覺，因此商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢很難被競爭對手效仿。

不過，商業(yè)模式創(chuàng)新絕非易事，其難點在于很難確定所需條件。如果沒有一個識別商機的`框架，就很難進行系統(tǒng)性的模式創(chuàng)新。因此，這類創(chuàng)新多在倉促間完成，讓很多企業(yè)在提高盈利能力和生產(chǎn)力時，疏漏掉成本更低的好方法。

下面，我們將給出一個框架，幫助管理者將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到可靠并可改進的層次。商業(yè)模式本質上是一系列重要決策，用以決定企業(yè)如何盈利、花費成本和管理風險。因此， 商業(yè)模式創(chuàng)新的本質就是改變決策：做什么決策，何時做決策，誰做決策以及為什么做決策。這些方面的成功變革將有利于提高企業(yè)管理收入、成本和風險的能力。

你該提供怎樣的產(chǎn)品和服務組合?

市場需求不穩(wěn)定是所有企業(yè)都面臨的問題，在很多情況下，這也是企業(yè)風險的主要來源。降低風險的一種方法就是改變公司的產(chǎn)品和服務組合。在金融領域，如果兩種投資組合的回報率都是 20%，從長遠來看，風險小的方案創(chuàng)造的價值更大。這同樣適用于選擇產(chǎn)品組合。

企業(yè)想重新調整產(chǎn)品和服務組合的話，從根本上說有 3種選擇：

縮小業(yè)務范圍。當各個市場分區(qū)的需求差異極大時，這種商業(yè)模式最有效。所以如果你的企業(yè)最近在為多個客戶群提供服務，那么企業(yè)最好的方法是把業(yè)務進一步細分，針對不同的客戶采用不同的商業(yè)模式，而不只是拘泥于一種。亞馬遜于是收購了 Quidsi和在線零售鞋和配飾的Zappos公司，允許它們在自己各自的業(yè)務領域內充分自治。

對縮小業(yè)務范圍型的商業(yè)模式來說，它最大的缺點是只依賴單一產(chǎn)品、服務或者客戶群，有可能忽視關鍵客戶的需求。要知道，人們總是同時購買面包和黃油。

尋找產(chǎn)品共性。 尋求共性不僅是指發(fā)明通用的零部件，也可以是發(fā)掘適用于不同產(chǎn)品、客戶和市場的能力。企業(yè)可以在產(chǎn)品和服務組合中體現(xiàn)這種能力。比如在 20世紀90 年代末期，亞馬遜把業(yè)務從圖書擴展到在線銷售音樂、視頻和游戲，所有業(yè)務都基于對物流能力的高要求。結果，公司憑借銷售圖書時積累的潛在物流優(yōu)勢，在占領其他產(chǎn)品的市場時，有效降低了失敗的風險。

不過，尋求共性需要高額資本投入，想要設計出適用于多種構造和模式的零部件極其不易。此外，采用此策略的前提是，使用通用零件的產(chǎn)品不能同時處于高需求或者低需求的狀態(tài)。

構建資產(chǎn)對沖組合。 正如金融機構嘗試創(chuàng)建可對沖風險的投資組合一樣，企業(yè)可以通過選取產(chǎn)品或者市場來降低商業(yè)模式的風險。這種方法主要適用于需求呈負相關變化的產(chǎn)品和市場。比如，一家滑雪服制造商利用北美的銷售業(yè)績對沖南美的銷售業(yè)績，因為這兩地的季節(jié)正好相反。這樣總需求可以保持平穩(wěn)。

何時制定關鍵決策?

很多時候，你還沒掌握足夠多的信息就必須要做出決定。根據(jù)具體情況的不同，我們總結出 3種方法來改變決策的時機，以此改進商業(yè)模式。

推遲決策時間。 許多公司在做成第一筆生意前就做出了價格決策，這通常會面臨風險。為航班提前定價就有風險，因為每條航線的市場需求與經(jīng)濟和其他條件緊密相關，而且每天、每周甚至一天內不同的時段的需求狀況都不同。

美國航空公司在20世紀 80年代用SABRE 訂票系統(tǒng)解決了這個問題。該系統(tǒng)能夠實時收集新信息進行計算，迅速調節(jié)票價。從此，快速定價技術改變了航空業(yè)。在飛機上，即便座位級別相同，票價也會因為客戶預訂時間的不同而迥異。美國租車服務公司最近就借用了這種方法：在需求高峰期，公司采用“飆升定價”，提高租賃價格，降低需求，提高供給。

報價甚至可以因人而異。經(jīng)營賭場和酒店的凱撒娛樂( Caesars Entertainment)就用一套復雜的數(shù)據(jù)庫輔之以獎勵忠實度項目( Total Rewards Loyalty Program)來定價。當一位熟客電話預約時，前臺就會詢問他的獎勵代碼，查詢這位顧客的賭博習慣(包括平均下注數(shù)額)等詳細信息，估算出他能給企業(yè)帶來多少利潤。根據(jù)以上信息，前臺會有選擇地回答這位顧客“不好意思，我們的房間訂滿了”或“你真走運!我們的總統(tǒng)套房正在搞優(yōu)惠活動!”

改變決策順序。一些企業(yè)或許沒辦法改變決策時間，但它們可以重新安排決策順序，延緩投資承諾，直到公司獲得全部所需的相關信息。

例如，大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)都是從根據(jù)客戶需求提出解決方案或技術方案。在初始投資后，如果該方案無效，就要重新設計。但是開放式創(chuàng)新先驅 InnoCentive和Hypios 等公司發(fā)現(xiàn)，如果調整一下順序，先測試性能再投資，就可以把大部分的研發(fā)風險轉移。

這個模式當然也有局限： 很難提前培訓員工，而且員工會擔心自己有接不到活兒賺不到工資的風險。因此，該商業(yè)模式必需要有充足的人力資源儲備，可以在停工期把成本降低。

切分關鍵決策 。精益創(chuàng)業(yè)運動的核心是為企業(yè)家做商業(yè)決策提供了新路徑。以前，人們創(chuàng)業(yè)前要寫出詳細的商業(yè)計劃，包括所有商業(yè)模式的重要信息，然后按計劃行動。所有關鍵的決策都是即時或提前做出的。

精益創(chuàng)業(yè)方式要求切分關鍵決策。一家公司剛開始的時候很難準確發(fā)現(xiàn)機遇，對市場的假設也有局限性。隨著商業(yè)模式修改至最終版本，多個階段的信息都累積下來，圍繞商業(yè)模式不?！稗D型”。普遍情況是，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)開始運營后完全改變當初的設想。

采取這種策略的話，必須找到可以被切分的決定。有時決策過程是不能被切分的。(你無法斷斷續(xù)續(xù)作定價。)有時，切分決策會產(chǎn)生額外的成本，企業(yè)應該計算風險和回報。

誰是最好的決策者?

很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們只需更換決策者，就可以在價值鏈中全面提高決策能力。企業(yè)可以：

任命更精通業(yè)務的人做決策者。 員工授權的基礎是把決策權交給最了解業(yè)務的人或部門。比如，谷歌的工程師有極大的權力，可以決定企業(yè)采用什么發(fā)展項目。谷歌相信工程師比公司的高管更懂技術和審美。

不過有時最了解情況的人并不在公司內。沃爾瑪在 25年前，甚至更早，就把補貨的決策權部分地交給了寶潔公司( Procter & Gamble)，因為它發(fā)現(xiàn)供應商掌握的信息和動機更利于及時補貨，并可以通過優(yōu)化物流和生產(chǎn)計劃來實現(xiàn)這一目標。現(xiàn)在，這已成為沃爾瑪和大型供應商關系的“標配”。

近年來，我們開始使用數(shù)據(jù)分析來做決策。在餐飲業(yè)，服務生通常根據(jù)時間來排班，而不是根據(jù)工作表現(xiàn)或個人意愿。更糟的是，在餐廳黃金時間工作的往往是表現(xiàn)最差的員工當值。

為解決這個問題，波士頓杰出喬( chain Not Your Average Joe’s )連鎖餐廳采用了一個名為 Muse的分析工具。這是由劍橋的一家初創(chuàng)企業(yè) Objective Logistics(我們中的一個人在那里擔任顧問和投資者)開發(fā)的。 Muse會長時間追蹤服務員的表現(xiàn)，根據(jù)客戶的消費狀況(根據(jù)賬單)和客戶滿意度(根據(jù)小費或直接反饋)給服務員打分。通過這一工具，公司以業(yè)績?yōu)樵u判標準，對員工進行排名，服務員可根據(jù)排名先后，自主選擇值班時間和負責的桌號。

盡管利用信息做決策的優(yōu)勢明顯，但給員工、供應商或客戶授權和收集海量數(shù)據(jù)會帶來成本和其他問題。沃爾瑪曾斥巨資建造全球最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)，就是為了實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫交流。公司還不得不跟貿(mào)易伙伴進行復雜的談判和協(xié)商，建立新的合作關系。

把決策風險交給有能力承擔和管理它的人。 亞馬遜早期成功的關鍵是它的代發(fā)貨模式，這讓它在銷售上百萬本最暢銷書籍時只需承擔2000本的庫存壓力，剩下的就交給圖書批發(fā)商和出版商。亞馬遜直接把訂單交給他們，由他們包上亞馬遜的袋子后寄給客戶。

在這個創(chuàng)新模式中，跟亞馬遜合作的批發(fā)商和出版商各司其職。在不清楚需求量的情況下由他們承擔庫存風險，而非亞馬遜。因為風險被廣泛分散，所有人只需要承擔一小部分即可，這樣相對來說更讓人容易接受。

當決策者為掌握更明確的信息，將風險轉移給最有能力應對和管理它的人，這種創(chuàng)意極具吸引力。亞馬遜早期規(guī)模太小，經(jīng)濟能力有限，不可能儲存銷售目錄中的每一本書。圖書批發(fā)商更適合承擔這項任務，一旦亞馬遜和其他上千家小的零售企業(yè)有需求，它就立刻供貨。不過，這個策略要想發(fā)揮作用，必須要求風險承擔者的目標和企業(yè)目標保持一致。如果出版商存心要搶走亞馬遜的客戶，那亞馬遜模式就會失敗。

獲利最多的人來擔任決策者。 在許多商業(yè)模式中，做關鍵決策的人比產(chǎn)業(yè)鏈中其他人得到的回報要少。比如，顧客們總會覺得買的不如賣的精，公司永遠比自己獲利更多。這是以色列滴灌技術公司 Nerafim面臨的困境。

在氣候干旱炎熱的國家里，農(nóng)民會選擇滴灌方式來給作物澆水。 Netafim開發(fā)了一種技術，可以根據(jù)土地含水量、鹽分、地力和氣象數(shù)據(jù)來調節(jié)出水量。公司向農(nóng)民證明，這套技術可以讓他們增收 300%到500% ，是一筆劃算的投資。

不過，這項技術起初根本沒有市場。農(nóng)民不愿意購買如此復雜的設備。他們不信任公司，認為使用這項技術需要自己承擔大部分的風險。 Netafim通過給農(nóng)民們提供免費產(chǎn)品組合打消了這種顧慮，該組合包括：系統(tǒng)設計和安裝，所需硬件和定期維修服務。等每位客戶獲益后，公司再從增收的糧食中抽成，以這樣的方式獲取利潤。如此一來， Netafim承擔了決策的全部風險，農(nóng)民只需要接受或者拒絕有可能增收的機會，而不必承擔任何風險。

節(jié)能企業(yè)也采取了類似的措施，其中很多企業(yè)為顧客提供能源管理方案，采用一切他們認為必要的節(jié)能措施，并且承擔先期成本。然后公司和客戶共享節(jié)省能源所得的利潤。像 Netafim一樣，節(jié)能企業(yè)之所以能夠承擔風險，是因為他們更懂技術，可以預測到技術的發(fā)展。隨著人們對產(chǎn)品抵觸的減少，公司的效益也越來越好。

不過這個方法也有不足。公司只有在相關技術穩(wěn)定的前提下，才能承擔更多風險。同時，也會產(chǎn)生其他問題：如果顧客決定將省下來的錢，開更長時間的燈，那么節(jié)能設備所帶來的節(jié)能效果就會縮水，因此，節(jié)能設備廠商的利潤也會減少。

為何關鍵決策者會做出這樣的決定

當決策者們齊心協(xié)力創(chuàng)造價值時，他們必須保證在不破壞價值鏈的前提下追尋個人目標。因此，很多商業(yè)模式創(chuàng)新來源于對決策者動機的調整。有 3種方法來達到這個目的：

改變收入來源。 當企業(yè)能夠準確定義產(chǎn)品性能時，改變收入來源，使其跟決策相關方的利益相一致就是最好的方法。但是，為新飛機設置合理的性能標準和衡量指標還比較困難，因為飛機主要依靠先進的技術和材料，未知因素太多。

同步投資回報期。 一直以來，外包依靠投標競爭，確保了低廉的價格和基本過關的產(chǎn)品質量。中標的商家贏得了一筆短期生意，但下一次還得重新投標。

隨著海外外包業(yè)務的興起，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)。遠方的供應商在質量控制和材料可靠性上大打折扣。更糟糕的是，濫用勞工、貨物改道，盜版等問題也相繼出現(xiàn)。由于大部分外包行為屬于一次性交易，合作結束后，生產(chǎn)商制作盜版不會被合作伙伴察覺，因此不會受到懲罰——當然，除非跨國公司因為頻繁的性能投訴發(fā)現(xiàn)自己的品牌被侵犯，那就另當別論了。

整合動機。 企業(yè)如果沒有值得信賴的合作伙伴，那就可以開發(fā)合作協(xié)議和管理系統(tǒng)(比如著名的平衡計分卡)來加強與獨立代理商的合作，盡可能實現(xiàn)共同目標。這恰恰是美國醫(yī)療體系最有前景的一種改革方式：在捆綁支付的體系內，參與治療的各方一致同意根據(jù)患者的治療結果來衡量大家的表現(xiàn)。

要實現(xiàn)完全整合可以不是一件小事。很多企業(yè)在猶豫，要不要在核心競爭力外直接進行整合。因此，我們最好將這一措施作為最后的殺手锏，除非其他方式都不起作用，我們再采取這種方式。

按照我們這樣的框架行事，所有經(jīng)驗豐富的管理者都可以創(chuàng)造出更好的商業(yè)模式。企業(yè)還可以利用這個框架改進創(chuàng)新環(huán)節(jié)，使其更系統(tǒng)更開放，再配合重新打造的商業(yè)模式，能夠讓創(chuàng)新得以持續(xù)并具有包容性。創(chuàng)新不再是一個個孤立、只關注內部的獨立事件。當企業(yè)這樣做后，它們就會發(fā)現(xiàn)自己具備了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。