領(lǐng)導(dǎo)力所需要達(dá)到的三個重要“高”度
領(lǐng)導(dǎo)力所需要達(dá)到的三個重要“高”度
領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)是以心理學(xué)為基礎(chǔ)、以管理應(yīng)用為實踐、以組織實驗為依托，塑造管理者領(lǐng)導(dǎo)魅力的學(xué)科;重新審視管理者的誤區(qū)，突破管理瓶頸，改善管理氛圍;培養(yǎng)管理工作中讓別人說“是” 的能力-----讓否定、拒絕、抵抗、放棄變成認(rèn)同、接納、支持、執(zhí)行;應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)、管理、溝通、團(tuán)隊、策劃、營銷等諸多領(lǐng)域。下面是小編為大家收集的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力所需要達(dá)到的三個重要“高”度。希望可以幫助大家。
01 高境界
1. 國際性的視野
高境界需要具備遠(yuǎn)見卓識的能力。什么是遠(yuǎn)見卓識?實際上就是基于市場的洞察力。每年全國約有15萬家民營企業(yè)倒閉，如此巨量的“關(guān)門潮”不僅僅反應(yīng)了企業(yè)應(yīng)對變化的遲緩、產(chǎn)品單一、市場趨勢等，更體現(xiàn)在盲目上馬項目、資金、過多的經(jīng)驗主義等問題上。在市場的波動起伏之下，許多企業(yè)錯過了新的發(fā)展機(jī)遇，最終喪失競爭優(yōu)勢，瀕臨倒閉。
殊不知，我們正處在一個不確定的時代，發(fā)展并非意味著企業(yè)需要做得更多更好，而是需要做不一樣的事情。IBM公司就是這樣的一個經(jīng)典案例。
1956年晶體管的發(fā)明和1959年集成電路的發(fā)明激發(fā)了計算機(jī)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的新浪潮，IBM以其4000人的研究開發(fā)陣容和50億美元的開發(fā)經(jīng)費投入，大力利用這些新技術(shù)成果，最終以70%的占有率近乎壟斷了美國大型計算機(jī)市場。
到了20世紀(jì)70年代，計算機(jī)行業(yè)面臨著一個復(fù)雜多變的市場環(huán)境，然而，IBM的高層經(jīng)理卻由于滿足于公司以往的巨大成功，而沒有意識到市場中的潛在威脅。
技術(shù)進(jìn)步、競爭對手的興起以及質(zhì)量和服務(wù)的平衡，還有IBM固執(zhí)地認(rèn)為個人電腦根本不是一個市場，只是一個不值一提的小玩意，這種想法使得巨人IBM在競爭中迅速被擊敗，受到了嚴(yán)重的市場份額侵蝕。
在日益嚴(yán)峻的競爭形勢下，IBM作出了一項重大決策，為了應(yīng)對變革，IBM成立了新的項目小組，逐漸改進(jìn)了對技術(shù)的認(rèn)知，擺脫了“老大”的意識和壓力。在脫離束縛后，很快就聚集了一批頗有創(chuàng)新精神和勇氣的年輕人，通過夜以繼日的研發(fā)，終于開發(fā)出了重新占領(lǐng)市場的PC電腦，隨即成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
但是市場的競爭之激勵，是出乎很多人的想象的。好景不長，大型企業(yè)的弊病也在IBM這位巨人身上頻繁的體現(xiàn)。創(chuàng)新和進(jìn)取，逐漸被保守取代時，新的危機(jī)出現(xiàn)了。
IBM發(fā)展的競爭對手們一刻也沒有停止過追趕和超越的步伐?？蛋亍⒑昊裙狙杆侔l(fā)起挑戰(zhàn)，逐步蠶食了IBM的霸主地位，終于在上個世紀(jì)90年代，成為了新的市場領(lǐng)袖。
危機(jī)頻現(xiàn)的IBM，聘請了郭士納擔(dān)任CEO，這位傳奇領(lǐng)袖，自從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，大量換血，替換了公司6成以上的管理人員，大膽啟用新人，為公司注入了新鮮的血液。
郭士納采取與其前任的分權(quán)改革相反的方法，這位新董事長重申了IBM商標(biāo)的價值以及集中使用營銷力量的必要性。他反對將公司的各事業(yè)分部改組為獨立單位;與此相反，他強調(diào)整體作戰(zhàn)，強調(diào)各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。
新的環(huán)境、新的管理人員、新的理念，為新的公司提供的新的動力。確立了使命感的IBM重新煥發(fā)了活力，“IBM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術(shù)公司。成功，意味著幫助我們的老客戶通過我們的技術(shù)解決他們的問題，同時成功地把我們卓越的技術(shù)介紹給新客戶。我們?nèi)詫⑹切畔a(chǎn)業(yè)‘重要發(fā)明的基本源泉’?！边@句長長的企業(yè)使命愿景被提出。
效果很快就體現(xiàn)了出來，加強了同顧客的聯(lián)系，IBM公司1996年向市場投放的一種新大型機(jī)幾個月內(nèi)就被搶購一空。公司在承接若干大型項目的投標(biāo)競爭中，以80%的平均中標(biāo)率打敗了許多競爭對手。郭士納使IBM這個大象奔跑起來了。
IBM可以說是全球企業(yè)史上少有的一家在兩次衰落中興起的企業(yè)，堪稱是一家企業(yè)“活化石”。其非凡的經(jīng)歷說明：在市場處于變革期時，企業(yè)家洞察市場變化所形成的遠(yuǎn)見是非常重要的。只有預(yù)見市場的變化，做出不一樣的選擇，才能帶領(lǐng)企業(yè)走向持續(xù)成功。
2. 心態(tài)
高境界的另一個體現(xiàn)，是心態(tài)。心態(tài)就是看問題的角度。善于從不利環(huán)境中找到有利因素，善于從黑暗中找出亮點。
不同性格的人，有不同的處理問題方式。例如有的人認(rèn)為自己是悲觀者，而有的人卻偏樂觀;有的人喜歡高舉高打，有的人低調(diào)行事。大家都認(rèn)可對待人生需要恰當(dāng)?shù)男膽B(tài)，往往在面對順境時人們普遍容易覺得這是自己贏得的，而面對困境時卻哀怨命運的不公。
領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)管理企業(yè)，同樣也會遇到所有“人”會遇到的問題。在遇到問題時，是通過自身的心態(tài)調(diào)整，發(fā)揚正面的積極性，取得良好的心理暗示，最終引導(dǎo)向好的方面發(fā)展?還是順應(yīng)了不利的局面，認(rèn)為這是“天要亡我”，而任由事情發(fā)展?顯然，造成的結(jié)果是全然不同的。
許多領(lǐng)導(dǎo)人具備超凡的人格魅力，擁有很強的意志力和氣場，善于通過眼神、手勢、語言來影響其他人、鼓舞士氣。能給環(huán)境注入個人的正面能量，帶來希望，才是企業(yè)(項目小組)長期持續(xù)奮斗下去的精神動力。
當(dāng)傳遞正面的能量，鼓舞士氣，激發(fā)人的活力時，完全可以把不好的事情變成好的事情，讓看似無法解決的問題得到解決。這就是“車到山前必有路”，“柳暗花明又一村”!
3. 利益分配
1)長期利益與短期利益
我們經(jīng)常聽到這樣的說法，“看問題要看遠(yuǎn)一點”“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”。經(jīng)營企業(yè)必須兼顧長短利益：沒有短期利益，很難走到未來;沒有長期利益，最終會導(dǎo)致短期利益受損。雖然所有的運作都是在利益的驅(qū)使之下，但是不同的角度來看待利益，則是企業(yè)平衡分配的重要過程。
職業(yè)經(jīng)理人加盟一家新企業(yè)，或者企業(yè)進(jìn)行股份制改造時，經(jīng)常會出現(xiàn)短期利益和長期利益平衡的問題。如果選擇短期利益，就不應(yīng)該考慮股權(quán)和期權(quán);如果選長期利益(股權(quán)和期權(quán))，短期利益就不應(yīng)太計較。短期利益和長期利益，一個人只能重點選擇一個方面。
2)局部利益與整體利益
局部與整體之間的關(guān)系也表現(xiàn)出一種看問題的角度。經(jīng)常聽到“要從大局考慮”這類的話。這句話的潛臺詞是說，你不能太注重局部利益，必要的時候要犧牲局部利益來保證整體利益的獲得。就好像在戰(zhàn)場上有時不要太在乎一城一池的爭奪，寸土必爭在有些時候不一定是個好策略。
我們強調(diào)個人利益跟集體利益同樣重要。
在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)的進(jìn)取離不開員工的貢獻(xiàn)，員工的收益提高離不開企業(yè)的蓬勃發(fā)展。在這樣一個相輔相成的局面里，只有存在雙贏或者雙輸?shù)木置?mdash;—要么一起進(jìn)步，要么一起落后。不存在單方面贏的狀態(tài)。
試想一下，企業(yè)獲利，員工收入不增加，這樣的優(yōu)秀員工能長期在這樣的企業(yè)中工作嗎?同樣的，員工收入不停提高，企業(yè)卻沒有利潤，無錢可賺，長此以往，企業(yè)拿什么給員工提高收益?
一家大型汽車公司，有些零配件是自己做，那么有時候就可能會犧牲局部零配件事業(yè)部的利益，確保整車?yán)?。但總部考核零配件事業(yè)部的時候就要考慮這一點。零配件事業(yè)部如果定位成戰(zhàn)略性虧損，那么就不能以利潤來考核它，而要允許它存在一定的虧損。但零配件企業(yè)的員工利益應(yīng)該得到一定保障，最起碼達(dá)到全集團(tuán)平均水平。這一點很重要。
02 高績效
1. 效率
效率包含了兩個概念，即“數(shù)量”和“速度”——在多少時間內(nèi)，完成了多少的事情。也可以理解為效果(結(jié)局)和速率(單位時間)的矢量和。效果就是做正確的事情，效率就是正確地做事。沒有效率就沒有可持續(xù)性。同理，沒有效果，效率越高越?jīng)]有意義。
效果可以理解成經(jīng)營成果，是決策選擇，是機(jī)會把握。面對機(jī)會或者創(chuàng)新業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該更關(guān)注產(chǎn)出，追求價值最大化。
業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，考核重點不同。對新業(yè)務(wù)應(yīng)追求產(chǎn)出最大化，對成熟業(yè)務(wù)應(yīng)追求投入最小化。很多人在考核的時候，最容易犯的錯誤就是將新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)相互混淆。
2. 可持續(xù)發(fā)展
環(huán)境強調(diào)可持續(xù)發(fā)展，同樣，企業(yè)也要追求可持續(xù)發(fā)展，才能走的長、走的遠(yuǎn)，走出百年品牌，走出企業(yè)文化。而想要可持續(xù)地發(fā)展，就要重視三個方面：
一是企業(yè)利潤增加;
二是員工能力提高;
三是人才梯隊建設(shè)。
可持續(xù)問題一般是企業(yè)較高層次的管理者來解決。基層員工更多考慮崗位工作，多屬于短期的目標(biāo)，中高層需要更多考慮可持續(xù)性問題，而企業(yè)高層必須關(guān)注可持續(xù)問題。
領(lǐng)導(dǎo)者在看待業(yè)績的態(tài)度上也有所體現(xiàn)，即所謂“既問成敗，又問是非”。業(yè)績完成與否，是個能力的體現(xiàn)。但員工如何完成業(yè)績，需要領(lǐng)導(dǎo)者的方法援助，而不是一個簡單的考評問題。如果一個人的業(yè)績目標(biāo)達(dá)到了，獎金應(yīng)該馬上兌現(xiàn)。但如果要提拔一個人，則更應(yīng)看重是非問題，即核心價值觀的認(rèn)同和實踐。
對此，有經(jīng)驗的管理者實行考評分離：考核就看是否完成指標(biāo)任務(wù)，評價就看文化理念的實踐。指標(biāo)上的英雄應(yīng)該多拿獎金，文化上的英雄應(yīng)該大力提拔。
4N績效一直以為都提倡這種形式的考評，能力優(yōu)秀，能為企業(yè)開疆拓土的人，重物質(zhì)獎勵;矜矜業(yè)業(yè)，人品優(yōu)秀，能為企業(yè)帶來穩(wěn)定發(fā)展的人，重職位提高。
通過不同的獎罰機(jī)制，來提高人的積極性，最終實現(xiàn)的是企業(yè)增利、員工增收。
03 高產(chǎn)出
1. 勇敢行動
勇敢行動強調(diào)的是行動的勇氣，是一種魄力。很多經(jīng)理人做決策的時候，瞻前顧后、猶豫不決，這是經(jīng)營管理上的大忌。戰(zhàn)爭年代的軍隊領(lǐng)導(dǎo)如果是這樣，就會給軍隊帶來致命傷害。
勇敢行動在企業(yè)管理中的具體體現(xiàn)就是敢于承擔(dān)責(zé)任，積極行動。因為絕大多數(shù)決策都是有利有弊，這主要考驗領(lǐng)導(dǎo)者界定和判斷問題的能力。這個階段需要解決的最主要問題是什么?其他不是主要問題的就暫時不要考慮，即使需要考慮，充其量只是不讓其惡化。
如果在行動中出現(xiàn)了其他一些問題，領(lǐng)導(dǎo)人要敢于擔(dān)責(zé)。
我觀察過一些猶豫不決的經(jīng)理人，他們的主要問題就是不知道真正的問題是什么?或者知道真正的問題，但想用一個完美的方案來解決，不想得罪任何一個人，試圖讓所有人都滿意。
在4N績效輔導(dǎo)過的一位企業(yè)家曾說，做企業(yè)的人與專家的主要區(qū)別在于行動。一個問題只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就開始行動了;而專家們總是想得到一個完美的方案，總是覺得不夠完善而不敢行動。所以專家只能在黑板上講經(jīng)營管理，而老板則是在現(xiàn)實的市場中干出來的。
2. 公平正直
公平主要是指處理涉及人的問題方面應(yīng)該采取的原則。企業(yè)的公平性主要是指機(jī)會均等性，每個人都有獲取機(jī)會的可能性，但機(jī)會一定向品質(zhì)好、能力強的人傾斜。機(jī)會的分配一定要體現(xiàn)導(dǎo)向性。
正直體現(xiàn)在堅持正確的同時有原則地妥協(xié)，體現(xiàn)在用人之長等方面。
3. 意志堅定
意志堅定講的是在困難和挫折之中的韌性、不放棄、不拋棄和不輕易言敗。正如歌詞中所說的“陽光總在風(fēng)雨后”。
很多企業(yè)為什么會錯過大機(jī)會，主要是因為沒有堅持，在黎明前倒下。今天干這個，明天干那個。很多時候中途放棄了，美其名曰“靈活”。一些新興行業(yè)中成功的企業(yè)，它們不一定是涉入最早的企業(yè)，但一定是堅持到最后的企業(yè)。
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