領(lǐng)導(dǎo)力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權(quán)力有多大，提升影響力成了領(lǐng)導(dǎo)力提升的本質(zhì)，這里小編給大家分享一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)于3個關(guān)鍵領(lǐng)域，方便大家學(xué)習(xí)了解。

領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)于3個關(guān)鍵領(lǐng)域

一、員工生產(chǎn)力

若領(lǐng)導(dǎo)力未達(dá)到最佳水平，組織財(cái)務(wù)表現(xiàn)中首先遭受損害的就是員工生產(chǎn)力。當(dāng)員工無法獲得完成關(guān)鍵任務(wù)所需要的指導(dǎo)和支持，其后果是時間的浪費(fèi)，質(zhì)量的下滑，以及昂貴的返工。造成如此后果的重大原因就是指導(dǎo)不明確以及缺乏跟進(jìn)。阻礙管理者向其下屬提供更多指導(dǎo)的原因是什么?其原因是管理者擔(dān)心過多的指導(dǎo)可能削減下屬對自身智力及能力水平的自信心。一些管理者不想因?yàn)楦嬖V下屬做什么以及怎么做。其實(shí)，指導(dǎo)與個人能力或潛力并無關(guān)系。指導(dǎo)與個人智力無關(guān)。

只要員工接受新任務(wù)或?qū)θ蝿?wù)不熟悉，那么給予指導(dǎo)將是管理過程中的必要組成部分。若管理者無法在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)給予員工所需的指導(dǎo)，那么有些員工將永遠(yuǎn)也無法完成任務(wù)——至少無法達(dá)到期望的水平。即使他們最終實(shí)現(xiàn)了任務(wù)目標(biāo)，但是卻不得不花費(fèi)更長的時間。因此，大量時間和精力被浪費(fèi)，員工士氣也遭受打擊。

領(lǐng)導(dǎo)者可通過詢問來改善情況。下屬在缺乏指導(dǎo)的條件下，是否具備完成此項(xiàng)任務(wù)的知識和技能?他們對此項(xiàng)工作的積極性如何?假如管理者提前詢問了這些問題，那么他們就能很快發(fā)現(xiàn)員工的真正需求。

因此，管理者必須在合適的時機(jī)將自己的想法與下屬分享。通過使管理雙方獲得共識，都能了解完成新任務(wù)或新職責(zé)過程中的學(xué)習(xí)曲線，管理者可以如此直白地向下屬提問：“要完成這個目標(biāo)或任務(wù)，你認(rèn)為自己在哪個發(fā)展階段上?”若如此，下屬也能幫管理者一起完成管理工作，因?yàn)樗麄儙凸芾碚甙l(fā)現(xiàn)需要提供哪些給下屬。通過教導(dǎo)下屬了解這個模型，管理者就可以完成更加有效的上下級對話。

二、員工保留率

骨干員工的流失是造成組織整體績效下滑的第二大因素。經(jīng)濟(jì)危機(jī)相當(dāng)程度上緩解了大多數(shù)組織的員工流失問題，然而雇主們要警惕，千萬不可滿足現(xiàn)行狀態(tài)。僅僅是因?yàn)閱T工現(xiàn)在難以在外面找到新工作，這并不是企業(yè)想采取的策略。優(yōu)秀員工的需求量仍然旺盛，需要讓優(yōu)秀員工了解企業(yè)對他們存在價值的肯定，以及企業(yè)對他們工作的熱切期待。

要認(rèn)可員工的價值，有一個好方法可行，即持續(xù)地向他們提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會。這是向員工證明企業(yè)對他們價值肯定的最佳手段，花時間，花錢，在他們身上投資——尤其是經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期。培訓(xùn)能產(chǎn)生兩項(xiàng)益處：一是實(shí)施培訓(xùn)的機(jī)會成本較為低廉，二是同時有力地為公司和員工展示了對未來的愿景。

三、客戶滿意度

客戶服務(wù)是大多數(shù)組織可努力提升的第三大領(lǐng)域。部分公司在這個領(lǐng)域的表現(xiàn)優(yōu)異，然而根據(jù)客戶服務(wù)指數(shù)調(diào)查結(jié)果，大多數(shù)組織的表現(xiàn)平平。其中的差距意味著公司的`巨額收入損失。更好的外部客戶服務(wù)首先應(yīng)從內(nèi)部客戶服務(wù)開始。若公司能意識到放在首位的客戶恰恰是他們的內(nèi)部員工時，那么他們就有機(jī)會贏得巨大的收益。他們?nèi)绾螌Υ约旱膯T工?他們對員工的態(tài)度是否與他們希望外部客戶所受到的服務(wù)水平一致?作為領(lǐng)導(dǎo)者，很重要的是詢問員工，怎樣做才能幫你完成工作，從而，你才能向外部客戶提供更好的服務(wù)?

管理者有大量的工作可做，包括給予員工指導(dǎo)和支持，避免沾沾自喜，以及學(xué)會由內(nèi)而外地看待客戶服務(wù)，但是最重要的是管理者必須呵護(hù)員工，正如員工呵護(hù)公司外部客戶一樣。當(dāng)組織能夠保持這些管理行為，那么就能保留住更多的核心員工和客戶。這些管理行為也能為組織帶來更高的員工士氣，因?yàn)榇蠹叶几械阶陨淼膬r值被肯定了。尤其是在艱難的時期，重要的是每個人都能伸出手，互相幫助。這是一種‘我先付出’的精神，然后才能獲得他人的回報(bào)。

成功領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些

1.鼓勵并激勵他人

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出對未來栩栩如生、引人注目的憧憬，這會激勵員工，讓他們想要去實(shí)現(xiàn)這一憧憬。每個人都想為對世界產(chǎn)生影響的公司工作。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你最有能力幫助你的團(tuán)隊(duì)成員把他們所做的事情與對客戶以及對團(tuán)體的影響聯(lián)系起來。

2.表現(xiàn)出非常正直和誠實(shí)

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者誠實(shí)、透明并且都很正直——他們會做他們承諾要去做的事情，他們言行一致。正如姆普夸銀行(UmpquaBank)首席執(zhí)行官雷·戴維斯(RayDavis)在他的《通過不確定性來領(lǐng)導(dǎo)》(LeadingThroughUncertainty)一書中所說，我們總是告訴我們的員工他們有權(quán)利獲得他們對每個問題的答案……但是這并不意味著他們將會喜歡這些答案。答案必須是真實(shí)的，而且我知道他們能處理好真相。這可能會創(chuàng)造出額外的問題，但是我們會處理好的。而且我們確實(shí)做到了。

3.解決問題和分析問題

最終，領(lǐng)導(dǎo)者被招募、被培訓(xùn)并被選擇去解決組織問題和利用市場上的機(jī)會。這不僅需要出色的分析能力，而且還需要超出常人的技能。

4.為了結(jié)果而努力

有些人愿意不采取行動，靜觀世界變化，而另一些人如果不讓事情在他們的組織內(nèi)發(fā)生，他們就不會開心。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比大多數(shù)其他人擁有更高層次的毅力、堅(jiān)忍不拔的精神和動力，可以指望他們把事情做好。

5.有創(chuàng)造力地有效溝通

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常以不同的方式與他們的員工溝通。無論是一對一的對話、團(tuán)隊(duì)會議、博文、電子郵件信息、電話或者是Skpye電話，還是很多其它溝通方式，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不談?wù)摐贤ā麄冎皇怯眯袆尤贤ā?/p>

6.建立關(guān)系

業(yè)務(wù)建立在關(guān)系和信任的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)之上。沒有這兩樣?xùn)|西，你就不可能擁有公司，或者至少可以說你不可能擁有一家成功的公司。每天花點(diǎn)時間與你的團(tuán)隊(duì)成員、你的客戶、你的供應(yīng)商、你的老板——以及你的老板的老板——你們行業(yè)內(nèi)的其他人以及你所在的社區(qū)建立關(guān)系。你的關(guān)系越強(qiáng)大，你就越會成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

7.展示出技術(shù)知識或?qū)I(yè)知識

任何領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)通常都是領(lǐng)導(dǎo)別人，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在最開始時都是有某一特定技能的人，或是銷售、或是會計(jì)或是軟件設(shè)計(jì)。最好的領(lǐng)導(dǎo)者讓他們的技術(shù)和專業(yè)技能隨著時間的推移而增長，漸漸地成為他們所在領(lǐng)域的重要專家，并逐漸地善于領(lǐng)導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)。

8.展示出戰(zhàn)略高度

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對未來擁有長期的愿景，他們避免在此時此處陷入困境。在必要的時候，他們會采取戰(zhàn)術(shù)。為了引導(dǎo)他們的企業(yè)走向最美好的未來，他們堅(jiān)持必要的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。

9.培養(yǎng)他人

就像他們不斷地努力培養(yǎng)和塑造自己的技術(shù)和專業(yè)知識一樣，最好的領(lǐng)導(dǎo)者會留出時間(并在他們的預(yù)算中留出資金)去培養(yǎng)他們的員工。他們尋找最有前途的未來領(lǐng)導(dǎo)者，為他們提供成為該公司下一代優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人所需的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。

10.創(chuàng)新

通用電氣公司曾對全世界2800名高管的創(chuàng)新情況進(jìn)行調(diào)查，得出2012年全球創(chuàng)新趨勢調(diào)查結(jié)果，92%的受訪者贊同“創(chuàng)新是創(chuàng)造出更有競爭力的.經(jīng)濟(jì)體的主要方法”這一說法。創(chuàng)新能力對于每一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來說都是一項(xiàng)重要的技能。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在哪幾個方面

1.承擔(dān)責(zé)任——我來!

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，你要說的第一句話是：我來。這句話對應(yīng)的“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第一律——承擔(dān)責(zé)任。

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力是要去解決問題，而且是要解決難題。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者的共同點(diǎn)，是他們都說了“我來”，他們都說了“”我來解決問題”。

在遵義會議上，毛 澤東站出來說我來解決問題;同樣，甘地領(lǐng)導(dǎo)了印度的獨(dú)立，沒有人要求甘地這么做，是他主動站出來解決了問題;還有馬丁?路德?金，他領(lǐng)導(dǎo)了美國的民權(quán)運(yùn)動，并沒有哪個上級要求他，是他主動站了出來;還有張瑞敏……

因此，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的第一步是承擔(dān)解決問題的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)的職位本身就蘊(yùn)含了對你來解決問題的期待，意味著責(zé)任。怎樣承擔(dān)責(zé)任?就是說：“我來!”這是領(lǐng)導(dǎo)力的第一句話。

2.解決難題——我不知道。

發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力你要說“我不知道”。它對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第二律——解決難題。

領(lǐng)導(dǎo)者要說“我不知道”理由有三：一、“君子不器”，對技術(shù)性知識我不知道。二、面對挑戰(zhàn)性難題，我真的不知道。三、要動員群眾，即使我知道，我也可能說我不知道。

說“我不知道”有三點(diǎn)注意事項(xiàng)：第一、你不能只說“我不知道”，你還要說“我知道”，不知道要必須要跟我知道結(jié)合起來;第二、在有權(quán)威的時候說“我不知道”在別人已經(jīng)承認(rèn)你的職位權(quán)威或者知識權(quán)威的時候，你可以有選擇地說“我不知道”;第三、“我不知道”往往不能單獨(dú)說。比如在說“我不知道”之前你應(yīng)該說“我來”。這個事情“我來”，但是“我不知道”。“我來”表示你承擔(dān)責(zé)任，但是這個問題是個難題，“我不知道”怎么解決。

解決難題首先要界定問題，其次發(fā)現(xiàn)解決方案，最后實(shí)施解決方案。這三方面都要求領(lǐng)導(dǎo)動員群眾。領(lǐng)導(dǎo)力是從難題出發(fā)的，領(lǐng)導(dǎo)者是解決難題的人。看見難題他不退縮，他說“我來”，他愿意解決，而且能夠動員群眾去解決。

3.密切聯(lián)系群眾——你覺得呢?

領(lǐng)導(dǎo)力的第三句話是：“你覺得呢?”這也是最重要的“領(lǐng)導(dǎo)力問題”之一。所謂的領(lǐng)導(dǎo)力問題，就是領(lǐng)導(dǎo)力含量最高的提問。它對應(yīng)“領(lǐng)導(dǎo)十律”的第三律——密切聯(lián)系群眾。

與群眾建立關(guān)系的重要性毋庸置疑。就算你動員群眾去解決一個難題，也應(yīng)該跟他建立關(guān)系，因?yàn)榻鉀Q難題要求群眾改變，你跟他建立了一個良好的關(guān)系，他會更愿意聽你動員，更愿意投身改變。更何況，卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者不是動員群眾解決完一個難題就散伙了，跟群眾建立好關(guān)系，他們才愿意追隨我們?nèi)ソ鉀Q一個有一個難題。

了解信息和建立關(guān)系，這是密切聯(lián)系群眾的兩個方面，這兩個方面相互交叉且都要求我們問：“你覺得呢?”

問“你覺得呢”，一個是從姿態(tài)上建立關(guān)系。不要等到對方來請示匯報(bào)時才問，你可以主動去問，表示你尊重和重視對方的意見，有利于建立良好的關(guān)系。

問“你覺得呢”，還從信息交換的角度建立了關(guān)系。兩個關(guān)系越好的人，他們之間共享的信息越多。你們之間分享的信息越多，彼此了解就越多，就越有利于工作上的合作。

問“你覺得呢”還有第三個功能，是啟發(fā)對方。

4.講故事——我講個故事……

這句話后面是省略號，也就是說你講完這句話之后，就該接著講個故事。它對應(yīng)“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第四律——講故事。

在動員群眾解決難題的過程中，講故事有特別的重要性。難題是錯綜復(fù)雜的，道理又很難講清楚，而故事的內(nèi)涵是很豐富的，講道理不一定能講清楚難題，而用一個故事能夠把它生動形象地講出來。更關(guān)鍵的原因在于：故事推動群眾改變。

講故事首先要講正確的故事，然后才是正確地講故事。什么是正確的故事?有四種重要的領(lǐng)導(dǎo)力的故事：“我是誰”的故事、“我們是誰”的故事、“我們向何處去”的故事以及“我們?yōu)槭裁匆兏铩钡墓适隆?/p>

如果你能就企業(yè)的每一個價值觀，隨時講出十個“我們是誰”的故事，那么，你的企業(yè)即使不是偉大的企業(yè)，也已經(jīng)離偉大不遠(yuǎn)了。

5.當(dāng)老師——我教你。

這句話對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第五律——當(dāng)老師。

狹義的領(lǐng)導(dǎo)力是解決挑戰(zhàn)性難題，廣義的領(lǐng)導(dǎo)力則把管理包括在其中，你既要解決技術(shù)性問題，又要解決挑戰(zhàn)性難題。解決技術(shù)性問題，你很可能知道答案，你教人就行了。解決挑戰(zhàn)性難題，需要動員人去改變，這是育人的工作。

領(lǐng)導(dǎo)要用人之長，他需要問：“你想怎么做?”要了解對方擅長的方式，才能夠用人之長;同時，教導(dǎo)下屬包括要及時反饋，要經(jīng)常性去關(guān)心進(jìn)度，提出幫助;再進(jìn)一步來說，一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者要教導(dǎo)下屬，他們工作的意義是什么。

6.從失敗中學(xué)習(xí)不要緊。

這句話對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第六律——從失敗中學(xué)習(xí)。什么時候說呢?失敗的時候說。不管別人失敗還是自己失敗，都可以說這句話。這句話也可以說是：“失敗了?不要緊!”

一個美國記者曾經(jīng)問日本著名企業(yè)家稻盛和夫，你的企業(yè)為什么那么成功?稻盛和夫只回答了一點(diǎn)，他說，也許是當(dāng)一名員工失敗的時候，我們從來不懲罰他。

組織中的失敗一般可以概括為六種類型：①無視規(guī)章制度②粗心大意③能力不足④流程缺陷⑤難料風(fēng)險⑥探索創(chuàng)新。最應(yīng)該鼓勵的失敗，是那些探索創(chuàng)新的失敗。一個組織、一個企業(yè)乃至一個人，都需要創(chuàng)新，“不創(chuàng)新是等死”，但是我們要避免“創(chuàng)新是找死”。

7.反思——你/我學(xué)到了什么?

這句話對應(yīng)的是“;領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第七律——反思。

剛剛說完“失敗了?不要緊!”一定要接著問一句：“你/我學(xué)到了什么?”要從失敗中學(xué)習(xí)。經(jīng)驗(yàn)只有通過反思才可能變成知識。反思的核心，就是問：“你/我學(xué)到了什么?”

反思的過程，可以分成七步：第一步“知”，你要知道有值得反思的經(jīng)驗(yàn)發(fā)生。這個經(jīng)驗(yàn)可以是失敗，也可以是成功;第二步“止”，發(fā)現(xiàn)有值得反思的經(jīng)驗(yàn)后，就停止行動，走上看臺，進(jìn)入反思空間;第三步“定”，把注意力集中在你反思的經(jīng)驗(yàn)上，回憶清楚當(dāng)時發(fā)生了什么事情;第四步“靜”，不僅搞清楚當(dāng)時發(fā)生了什么，而且理清自己當(dāng)時的思緒，行動背后的思考過程是什么;第五步“安”，不僅搞清楚自己當(dāng)時想什么，而且回憶清楚自己當(dāng)時的感受是什么，而現(xiàn)在要把這些感受“放下”;第六步“慮”，重新思考，這是反思的關(guān)鍵步驟。當(dāng)初行動的時候，已經(jīng)思考過一次，現(xiàn)在回過頭來，換個角度再來思考一次;第七步“得”，得出可以實(shí)踐的結(jié)論，指導(dǎo)自己的行動。

如果你引導(dǎo)別人反思，就要引導(dǎo)別人自己得出自己行動的結(jié)論，也要遵循這七步。知、止、定、靜、安、慮、得，這七個字出自儒家典籍《大學(xué)》，我們用中國古代傳統(tǒng)思想結(jié)合現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力理論來講反思。

8.深思——為什么?

這句話對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的`第八律——深思。領(lǐng)導(dǎo)力是動員群眾解決難題，一般的思考是不足以解決難題的，所以要深思。

比“怎么做”更深入的，是“為什么做”的思考模式。你如果知道“為什么”說這句話，你就懂得在各種情形下加以變通，你可能沒有直接說這句話，但是用行動體現(xiàn)了這句話的實(shí)質(zhì)。在組織中，有三種思考模式：一種問“做沒做”;一種問“怎么做”，或者問“做沒做好”;還有一種問“為什么做”，或者問“做沒做對”。

問“為什么”有四種運(yùn)用：決策思考、系統(tǒng)思考、比喻思考和整合思考。針對長期的全局性的問題發(fā)現(xiàn)一般解稱之為“決策思考”，做決策的人一次性解決重復(fù)問題，或預(yù)防出現(xiàn)類似問題;系統(tǒng)思考，就是中國人所說的全局思考、長期思考;比喻思考就是用一個東西來理解另一個東西，這是人類最基本的一種思考方式，用容易理解的事物來幫助我們理解更難理解的事物;而整合思考所要求的不僅是“為什么”，還要說“為什么不”。與整合思考相對的叫“或”式思考，就是“要么A，要么B”，整合思考是“和”式思考，是“既要A，又要B”的思考方式。平庸的企業(yè)都是“或”式思考，兩個好東西，它只能二選一，而偉大的企業(yè)都是整合思考，兩個好東西，我要同時做到。

9.認(rèn)識自己——我是誰?

“我是誰?”它對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第九律——認(rèn)識自己。問這個問題，至少應(yīng)該問五個具體的問題：我擅長什么?我熱愛什么?我的機(jī)會是什么?我的愿景是什么?我的價值觀是什么?

用人的真理只有四個字：用人之長。如果你并不清楚自己擅長什么，那么建議去問別人：你覺得我擅長什么?為什么你覺得我擅長這個?舉個例子。

作為經(jīng)理人，還要知道自己擅長的工作方式是什么。這是管理大師德魯克非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。他說有兩種基本的學(xué)習(xí)方式：閱讀和傾聽。大多數(shù)人都可以分為閱讀型和傾聽型這兩種。你不僅要知道自己是閱讀型還是傾聽型，還要知道自己的上司是閱讀型還是傾聽型的。如果你的上司是閱讀型的，你就別老給她打電話，別老找他當(dāng)面匯報(bào)工作，你就給他寫郵件、寫報(bào)告。如果你的上司是傾聽型的，你就得反過來。

每個人都要問“我是誰”。領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，其實(shí)就是人生的修煉。悟性高的人可以在三個方向延伸開來：①我是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)?具體來說可以問：我擅長的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么?我領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的價值觀是什么?②“你是誰”，引導(dǎo)你的下屬去問“我是誰”。③“我們是誰?”在團(tuán)隊(duì)、組織層面警醒大反思。問：我們擅長什么?我們熱愛什么?我們的機(jī)會是什么?我們的愿景是什么?我們的價值觀是什么?

10.成為自己——我該是誰?

這句話對應(yīng)的是“領(lǐng)導(dǎo)力十律”的第十律——成為自己。

現(xiàn)在的你可能還不是你自己，或者說不是一個理想的自己，你可以是一個更好的自己、更新的自己，這需要你去創(chuàng)造出來。這個過程，也可以說是“成為自己”的過程。成為自己，就是創(chuàng)作自己。要創(chuàng)作一個怎樣的自己呢?你要問：“我該是誰?”

有四個更具體的問題：

1、我該是我想成為的自己，還是別人像我成為的自己?

2、我該是這個角色的自己，還是那個角色的自己?

3、我該是追求結(jié)果的自己，還是堅(jiān)持原則的自己?

4、當(dāng)兩個原則沖突的時候，我該是堅(jiān)持這個原則的自己，還是堅(jiān)持那個原則的自己?

管理的難題往往涉及選擇，而領(lǐng)導(dǎo)力的難題涉及的是抉擇。面對抉擇，我們還是要盡量整合思考。既然是抉擇，就說明魚和熊掌都很重要，我們要努力看看是否能兼得。