30盲目創(chuàng)業(yè)-盲目擴張只會是自取滅亡
想要富，先修路，但是想要創(chuàng)業(yè)，你就不能光修路擴張，不然最后的結(jié)果就是盲目擴張導致滅亡，下面由小編與大家分享，希望你們喜歡!歡迎閱讀
創(chuàng)業(yè)公司這個詞涵蓋是很廣的，在我們 VC 這邊的定義，創(chuàng)業(yè)公司的目標就是為了創(chuàng)造上市 IPO 的企業(yè)而生的。
因為只有上市的可能性，我們投資的股權(quán)才能套現(xiàn)退出。正所謂，沒有二級市場炒股，就沒有一級投資退出。
IPO=股權(quán)的流動性。
很多朋友也會談投資的情懷，或者項目現(xiàn)金流的分紅。這些都不是股權(quán)VC 機構(gòu)需要的。(這種情況你要找個人投資者)。
市面上更多的情懷式的投資，是完全迎合了投資人的個人喜好，變成了一種消費。
唯有短期內(nèi)的快速增長，若干年能跨過 IPO 的大門，這才是專業(yè) VC 投資人需要的。
不具備 IPO 基因和潛質(zhì)的公司，還是盡量穩(wěn)扎穩(wěn)打，以利潤和正現(xiàn)金流為目標，好好做生意賺錢。
公司是否能上市，A 股有 A 股的規(guī)則，美股有美股的喜好。很多類型的生意，從開始那第一天，就不具備IPO的基因。這個呢，先不展開，要不又得萬字長言了。
無論什么規(guī)則喜好，早期創(chuàng)業(yè)公司能否實現(xiàn)高速的增長(也有不少人要定義成閃電增長)，都是最重要的衡量目標之一。
增長這個名詞是概括的，籠統(tǒng)的。主要指標還是看：營業(yè)收入以及業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的回款。
同時，在討論增長和擴張的時候，無數(shù)的公司在擴張中，因現(xiàn)金流斷裂倒下來;暴雷的暴雷，失信的失信。
市面上很少有公司是餓死的，而每個暴斃的公司都是因為盲目的擴張撐死的。
今天我們在這里講增長，談擴張，就是把這個談明白。如何快速的增長，而又不撐死。
一、0 到 1 的賽道，更容易擴張
什么叫賽道?
賽道就是你創(chuàng)業(yè)做的賺錢的這個事兒。有人開飯店，可以稱為一個賽道;有人種植小麥、養(yǎng)大閘蟹也是一個賽道。
如果你要做的這個事，要擴張是需要打敗現(xiàn)有賽道上的早已存在的競爭對手。這樣的擴張就會有阻力。就很難在 VC 的眼中的周期內(nèi)做成一家上市公司。
標準就是 to C 項目 3-5 年，to B 6-8 年 IPO。
為什么 VC 投 to C 的多?
因為 to C 的流量是容易因為眼球經(jīng)濟聚集而快速閃電擴張達到 IPO 的標準(參考瑞幸)。但同樣殘酷的也是 to C，不成仁則成鬼，失敗的項目比例更多。
to B 的項目時間更長，則需要基金更有耐心。這里沒有說to C會比to B好，也沒有說B 和C誰更穩(wěn)。對于VC投資人和創(chuàng)業(yè)者，本質(zhì)都是選擇自己擅長并且有資源的賽道。
能否快速的增長，是一家企業(yè)能否成為上市公司的前兆基因。
在一個競爭對手沒有那么多的賽道中狂奔，才是實現(xiàn)這個快速增長的前提。
拿美國當年領(lǐng)土擴張舉個例子：
經(jīng)過 1775 年到 1783 年艱苦卓絕的 8 年抗戰(zhàn)，北美殖民地人民終于取得了戰(zhàn)爭的勝利。
本杰明·富蘭克林，約翰·亞當斯等人代表年輕的美國簽署了《巴黎和約(1783)》。
英國承認了合眾國的獨立和各項主權(quán)。贏得了一點點藍色的面積。(淺藍色是“西北地區(qū)”)
八年啊，八年。打了八年架才搶到了這么點。
換句話說，原有的土地是有主兒的(競爭對手)，想擴展就要打敗競爭對手才能獲得存量市場。
看看后面的操作就更騷了。
美國人最終以 5000 萬法郎并免除法國 1800 萬法郎債務(wù)，合 1500 萬美元(美國花了約十年的時間付清，加上利息共計約 2600 萬美元)的價格輕而易舉地獲得了 260 萬平方公里左右的廣闊土地。
在當時連美法西三國都無法確認路易斯安那地區(qū)除密西西比河外的實際邊界，這次購地幾乎將當時的美國擴大了一整倍，而每平方公里的價格甚至不到 6 美元(1803 年的 6 美元約合 2014 年的 100 美元。)。
無論戰(zhàn)場還是商場，頭破血流的事兒，最好就干一次。
常年干，都不是最優(yōu)的方法。核心是：找到互相的需求，價值交換，共贏!
美國后面還有一次還有一次重大的擴張，美墨戰(zhàn)爭(1868-1848)之后直接干成了 1848 年的版圖。
重中之重，富可敵國的加利福尼州，直接變成了美國領(lǐng)土。
美國在 1853 年以 1000 萬美元的價格購買了美墨邊境面積約 77000 平方公里的狹長平原(1848 年墨西哥割讓的土地中山地較多，不適合造鐵路)，史稱“蓋茲登購地”(蓋茲登是當時的美國駐墨西哥大使)。
后面以打骨折價 720 萬美元從俄國買了 150 萬公里的阿拉斯加。
至此，美國的領(lǐng)土版圖基本形成了。
從領(lǐng)土擴張看到了美國有個風格，就是：能買的東西，能交易或者交換的東西，我一定不會打。(有價的東西往往是最具性價比的，伊拉克戰(zhàn)爭直接拿買導彈的錢行賄將軍投降)
領(lǐng)土擴張比喻成一個賽道。在一個賽道里不管怎么勤奮和努力，擴張速度的最大權(quán)重因素無外乎兩條：
1.在一個競爭對手少的賽道，或者不用太多頭破血流+零和博弈，更容易實現(xiàn)閃電的快速擴張;(北美領(lǐng)土不是英國外歐洲列強的心頭肉)
2.這個世界不存在沒有競爭對手的賽道，那么選賽道最好是選對手都比較弱的，這也可以降維打擊。(美國吊打墨西哥，拿走了加州等大片的土地，如果面對歐洲列強，遠沒這么順利)
二、科技領(lǐng)域，為什么只有軟件，才能閃電擴張
這里的軟件是泛軟件的概念，微軟 Office 算是軟件，抖音 App 其實也是軟件。
縱觀科技創(chuàng)業(yè)歷史上的案例，能夠?qū)崿F(xiàn)高速擴張的都是基于軟件的科技創(chuàng)業(yè)。當然，部分的軟件是以硬件形式呈現(xiàn)的，比如 iPhone。其制造成本只有不到 40%，60%都是毛利。這個毛利就是 iOS 軟件系統(tǒng)以及生態(tài)的價值體現(xiàn)。并且軟件生態(tài)可以繼續(xù)收費。
別小看這四六開，你知道其他手機公司毛利是多少么?很多 10%都不到，甚至還有做一部虧一部。
蘋果的本質(zhì)是一家軟件公司，它最暢銷的產(chǎn)品 iPhone 只不過是以硬件形勢呈現(xiàn)的。導入 iOS 以及基于 iCloud 的各種服務(wù)，這臺產(chǎn)品的高毛利才呈現(xiàn)出來。
換句話來說評判一家企業(yè)，不能按照產(chǎn)品呈現(xiàn)是軟或硬來看是否是一家高科技企業(yè)。
軟件企業(yè)就是科技企業(yè)，硬件企業(yè)就是制造型企業(yè)，這完全是錯誤的結(jié)論。
因此，是不是一家科技公司，主要看的是產(chǎn)品是否有高毛利，而且這種高毛利不是因為壟斷的牌照或者特別的客戶關(guān)系導致的。
高毛利是一個重要的擴張前提，這個我們后面再深入的講。
企業(yè)家經(jīng)常忽視的一個關(guān)鍵增長因素是高毛利率的力量。毛利潤是銷售額減去銷售成本，它可能是長期單位經(jīng)濟的最佳指標。
毛利率越高，每一塊錢銷售額對公司來說就越有價值，因為這意味著每一元銷售額，公司就有更多現(xiàn)金可于增長和擴張。
許多高科技和軟件企業(yè)默認就有高毛利，是因為復制軟件的成本基本是零。(過去的軟件是一個 Copyright，現(xiàn)在 SaaS 就是一個賬戶。)
越傳統(tǒng)的領(lǐng)域，低毛利甚至負毛利的情況越明顯。現(xiàn)在的很多輕工制造，江浙滬，廣深珠開廠的，由于人員公司、環(huán)保的影響。毛利甚至只有小幾個點。
更傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)，現(xiàn)在農(nóng)業(yè)不少限價收購的農(nóng)產(chǎn)品，在化肥等高額費用上漲的情況下，甚至是負毛利。越種越虧。
科技型的公司，縱然變成了巨無霸，仍然有高毛利：Google 大概在 61%的綜合毛利，F(xiàn)acebook 甚至到了 87%。
毫無疑問，以軟件為核心擴張的企業(yè)，邊際成本與生俱來的低，當實現(xiàn)規(guī)模的時候也比通用電氣這種高。(GE 的綜合毛利在 27%左右)。
VC 投資人來說，高毛利同樣更具備吸引力。尤其是在 to B 領(lǐng)域。
當然，在 to C 類的產(chǎn)品，有公司采用的是低利潤的打法，比如小米，硬件毛利設(shè)置在 5%以內(nèi)。
這樣的市場策略是有產(chǎn)品矩陣的，用低毛利的產(chǎn)品獲得用戶，再用高毛利的產(chǎn)品導入并獲得凈利潤。
小米視頻，會員費，游戲在這里就是高毛利的產(chǎn)品了。(雷布斯也不傻的)
然而價格在 C 端的優(yōu)勢，未必可以復制在 B 端和 G 端的用戶。
對于 B 端和 G 端的用戶，采購是一項標準而規(guī)范的流程，性價比不是取勝的唯一因素。
產(chǎn)品、服務(wù)、安全可靠、客戶關(guān)系、持續(xù)的服務(wù)能力等等的綜合指標才是贏標的原因。這就意味著，不存補貼或者低毛利這樣的市場策略前提。
因此，to B 的生意，也還是要做高毛利的產(chǎn)品和生意。
三、匹配的產(chǎn)品和優(yōu)秀的運營，是你擴張的前提
1.什么是匹配的產(chǎn)品?
這個在創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說不是產(chǎn)品優(yōu)化和調(diào)整，而是創(chuàng)造一個 0 到 1 的產(chǎn)品。
對于產(chǎn)品從零到一的過程之前，絕大多數(shù)是你突然發(fā)現(xiàn)了一個毫不起眼的市場機會。而你在這塊，又有獨到的優(yōu)勢或者特長。這個機會并且未來又看漲看熱。
當然這種機會非常非常稀缺。如果大家都能輕易發(fā)現(xiàn)，這個就不是藍海了，絕對是紅海市場。
這種稀缺性的機會一般存在于一種顛覆性的技術(shù)，或者法律法規(guī)政策的變化，要么就是新的客戶群崛起或者其他重大的轉(zhuǎn)變之中。
在中國，這個政治經(jīng)濟綁定的生態(tài)下，政策的轉(zhuǎn)變就是巨大的機會。
這種政策不是一陣風式的鼓勵，而是能在法規(guī)或者長期執(zhí)行的政策。比如中國的財稅改革，等保 2.0 實施都是很強的創(chuàng)業(yè)機會。
絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者找到這樣的“機會”(其實大多數(shù)不是)，是頭昏腦熱的，覺得不出幾年就可以成為上市公司董事長了。然后帶這種熱情，綁架了家庭的未來和成員，開始玩起了 All in。
本質(zhì)上這種結(jié)果，要么去搏取那 1/1000 的可能性，要么就是燒光所有的錢，甚至背上了影響未來生活和家庭的負債。
作為專業(yè) VC，我們從來沒有鼓動過創(chuàng)業(yè)者盲目的創(chuàng)業(yè)，盲目的 All in，甚至盲目的借債創(chuàng)業(yè)。
《精益創(chuàng)業(yè)》這本書大家可以讀讀。創(chuàng)業(yè)本身是個有知識和技術(shù)含量的活，傻、大、粗，進來一定是撞的滿頭是包。
同時創(chuàng)業(yè)也是一種投資，精力、資源、時間、現(xiàn)金，等等等。投資，就一定要注意風險。
廣告精益創(chuàng)業(yè)新創(chuàng)企業(yè)的成長思維
作者：[美]埃里克·萊斯(Eric Ries)
京東
書自然是長而詳細的，這里簡單的方法就是：
利用你創(chuàng)業(yè)這個領(lǐng)域的專家，甚至是風險投資人。讓他們?nèi)ベ|(zhì)疑你的想法，并且從各種角度怎么看待這個產(chǎn)品和機會。
說實話，優(yōu)秀的 VC 投資人，是這個世界上最有智慧的一個群體(允許當一把王婆)。這里我沒有用聰明，是因為智慧遠比聰明更貼切。
判斷一個非標品(項目)行與不行，是這個世界最難的問題之一。
同樣，一個勤奮的 VC 投資人，一年中看幾百個項目，形形色色的人，篩選人和事兒的能力也是最強的。
記?。喝绻稍儯欢ㄕ覂?yōu)秀的風險投資人;任何一個行業(yè)，頂尖的高手和差生，差距是一個銀河系。
2.運營與服務(wù)的擴張性
to C 叫運營，to B 叫服務(wù)。
現(xiàn)代化企業(yè)，最大的成本，還是“人”!
WhatsApp 在賣給 Facebook 以前，月活躍用戶到了 5 億人，而員工只有 43 個，活躍用戶和員工人數(shù)之比超過 1000 萬。
to C，對于后臺運營來說，自動化程度越高。后臺人數(shù)越少，邊際成本越可控。
to B，產(chǎn)品化程度越高，定制和客制化的程度越少，服務(wù)越少，邊際成本越可控。
如果一個生意模型，只要擴張，就要不斷的增加人，看不到邊際的盡頭。至少對于 VC 來說不是一個很好的生意。
當你的服務(wù)團隊有 10 個人的時候如果還有毛利，但是到了 100 人，幾百人，這個依靠人數(shù)增加支撐業(yè)務(wù)的模型，毛利是急劇下降的。
不是說業(yè)務(wù)的增加，伴隨著利潤也是線性的。其實是成本是非線性的。人數(shù)的增加，管理成本是跳躍式增加的。
四、什么時候開始或暫停擴張增長?
其實這是一個錯誤的問題，因為創(chuàng)業(yè)公司，無時無刻，都要牢記：失去了增長，就失去了一切。
正確的問法應(yīng)該是：什么時候開始瘋狂增長。
我見過兩類的 to B 創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資后反面案例：
1.拿到融資后不計成本和回報率的擴張;
2.融資后突然懈怠了，今年的銷售比去年也就多個 20%~30%。
這兩種企業(yè)面臨后來的結(jié)果都是：下一輪融資困難。
第一種企業(yè)，燒錢忘記了成本和回報，如果沒燒出一個模型，那么后面的投資者就會認為：一個不成功的商業(yè)模式，我們?yōu)槭裁匆顿Y?
第二種企業(yè)，確實省錢，拿了錢琢么慢慢來慢慢耗。但是增長緩慢，VC 同樣會覺得，這不是個能增長的市場。
正確的做法是：一點點加注，持續(xù)調(diào)整迭代，不斷加速，驗證你這個產(chǎn)品變現(xiàn)能力、擴張能力、生意模型。
當出現(xiàn)如下的問題的時候就要減慢或者暫時停止，來復盤和調(diào)整：
單位業(yè)務(wù)或者成本經(jīng)濟體效益惡
增長率在下降。
人員的人均生產(chǎn)率下降。
管理開銷開始大幅增加。
這個游戲，非常像百家樂：當你進入牌桌的時候，一定更要有足夠多的籌碼。就算有一個階段惡化，你也可以從后面的賭注中獲得翻盤的機會。
然而那種一拿到融資就瘋狂招人擴張的，他也就有幾把看牌的機會。看完了就要離場了。
永遠不要以為每燒完一輪，投資人后面都會投進來。永遠不要All in。
五、創(chuàng)始人在增長擴張中的角色變化
1.單兵作戰(zhàn)：親力親為的拉動
在初創(chuàng)階段，說到底，創(chuàng)始人自己就是個大 Sales，對于業(yè)務(wù)還不是叫做親自抓，叫親自干。因為你不干，就沒人干。
所以我們看到 to B 的生意中，純產(chǎn)品、技術(shù)思維的創(chuàng)始人很難拉動公司的營業(yè)收入。
2.班長：創(chuàng)始人管理小團隊
這個時候創(chuàng)始人基本要一條腿放在銷售管理，另外一些關(guān)鍵的客戶，還是要親自對接。
這個時候除了要提高自身的銷售能力，還要管理好一只很小的隊伍。讓每個人能產(chǎn)生主動性。
記?。哼@個時候大公司的規(guī)則型管理或者 KPI 壓力的方式不適合這樣的階段。
因為手下就這幾桿槍，一個跑了，再頂上來的沒有 3-6 個月是射擊不了的。
這里面有點像大哥小弟式的江湖義氣外加情感籠絡(luò)。盡可能讓團隊穩(wěn)定，以及持續(xù)輸出。
3.團長：創(chuàng)始人設(shè)計制度拉動增長
這個階段，你的手下至少有 2-3 層了。重要的意義不是把你自己的時間用滿，朋友圈 show 勤奮這個階段已經(jīng)沒用了。更重要的是：制度的設(shè)計。
在下一到二層的人員中，真正因為一個優(yōu)秀的制度可以發(fā)揮每個角色的主動性。而且，創(chuàng)造一定的流動機制：不是在茫茫人海中找到更好的人，而是在過程中篩掉最差的人。
相信我：
差的人一定比更優(yōu)秀的人多，篩掉差的，降低成本，間接就是找到更好的人。
4.軍長：正確的戰(zhàn)略方向比衷心的員工在錯誤的領(lǐng)導下狂奔好的多。
正確的方向比勤奮重要。
在這個階段，思考戰(zhàn)略才是創(chuàng)始人的最高使命。
手下有一批有執(zhí)行力的團隊，換句話說，創(chuàng)始人的決策將決定這艘大船的走向。錯誤的方向比跑冒滴漏更加致命。
等到了軍長位置，你就懂了。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者，到不了軍長。(軍長=企業(yè)進入成長期，中后期融資已經(jīng)完成，奔著IPO了)
5.司令：抽身于擴張，尋找新的業(yè)務(wù)以及資本化、并購。
理論說一個賽道的一組核心產(chǎn)品系列，就可以將一個公司推入 A 股。
那么 IPO 后的公司如何像騰訊、阿里一樣，又再次經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型和增長。甚至找到第二個、第三個業(yè)務(wù)增長點。無論是自我孵化或者是并購，成為一家多遠集團化企業(yè)。
如何借助資本的力量以及內(nèi)部的競爭機制，創(chuàng)造一個個新的盈利組織。這是作為三軍總司令的最高職責。(馬老師開會，后來是從來不帶電腦的，就是在那個大樹墩子上喝茶)
六、團隊在增長擴張中的角色變化
一個創(chuàng)業(yè)公司的成長，是從海盜到海軍的過程。
1.團隊有由小變大，你怎么管?
管理 30 人以內(nèi)的團隊是靠家庭式的溫情和兄弟式的情誼;
100 人以上就要靠每個領(lǐng)域的重點的團隊帶頭人。幾百人，幾千人，后面靠的才是制度。
100~200 是一個重要的管理瓶頸。突破了，你就能管理一家規(guī)模公司。突破不了，100 多人，也能亂成一鍋粥。
2.由救火隊員向?qū)I(yè)人才的轉(zhuǎn)變
不僅僅是創(chuàng)始人，任何創(chuàng)團隊的人員都是要在公司的擴張中找到自己的位置。
還記得早期寫京東員工的復述，創(chuàng)業(yè)早期，很多快遞站的負責人一年中是有幾次可以和大強子直接喝酒的。
后來公司大了，他還是一個快遞站的站長，卻始終找不到當年的兄弟創(chuàng)業(yè)之感。
其實這再正常不過，連大強子自己也是從一個創(chuàng)業(yè)者的救火隊員，后面轉(zhuǎn)變成了看人、帶人的領(lǐng)導者，再后來進入人事組織架構(gòu)的思索和戰(zhàn)略的思考。
3.內(nèi)部信息是從雙向交流到單向廣播的
公司小的時候，大家和創(chuàng)始人以及核心團隊關(guān)系是緊密的。
交流是互相的。創(chuàng)始人還都有機會和每個人在不同時間交交心。再往后組織架構(gòu)大了，這種雙向的溝通變成了單向的廣播。
不管是創(chuàng)業(yè)元老還是創(chuàng)始人都有這樣的迷惑。是不是“離群眾越來越遠了?”
企業(yè)發(fā)展到中后期，一定要從打感情牌的交流方式，變成戰(zhàn)略和任務(wù)分解的廣播方式。
整個組織架構(gòu)是可以從最高層指定的戰(zhàn)略分解到個人的任務(wù)目標的。而且，廣播后的執(zhí)行并且行之有效。
4.創(chuàng)始人和團隊，要從過去的拍腦袋到尊重數(shù)據(jù)
我見過很多企業(yè)老板在新業(yè)務(wù)上拍腦袋，大筆錢投進去 2 年就血本無歸了。
那么對于創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，能夠存活下來的，其實都是商業(yè)嗅覺靈敏的。
早期基本是：方向大致正確，就開始摸著石頭過河了。
然后到中后期，數(shù)據(jù)明顯優(yōu)于觀點，因為拍腦袋的決策是本身風險很大的決策。
創(chuàng)始人在脫離了一線之后，其實對一線的觸覺是降低的。雇傭經(jīng)理人，以及員工傳遞上來的信息，多半還是被加工過的。
唯一能真正顯示真相的就是數(shù)據(jù)。
5.從單線程到多線程
單線程到多線程主要是兩個維度：
1.創(chuàng)始人的職能不在是一個在早期的產(chǎn)品或者銷售上進行主力的突圍，而是更全面的審視整個公司的業(yè)務(wù)。
2.產(chǎn)品從開始的單一刀子型產(chǎn)品(聚焦產(chǎn)生的產(chǎn)品可以讓客戶見到即買單)，到產(chǎn)品矩陣。
任何一個公司起家都是用一款刀子型產(chǎn)品占據(jù)客戶，然后配合以其他產(chǎn)品繼續(xù)更多的承接客戶的需求和預(yù)算。(Oracle：數(shù)據(jù)庫;IBM：服務(wù)器，但都有其他的產(chǎn)品做補充)
七、在快速增長過程中，你必須要接受和經(jīng)歷的
1.你必須接受一定程度的混亂
初創(chuàng)公司有時候就和 2-5 歲的小孩子一樣，在成長的過程中是伴隨著混亂的。這個時候要的是增長，而不是潔癖一樣的公司治理。
創(chuàng)始人還要深刻意識到，這種混亂是可控的不至于致命的，只是過程伴隨的成長痛。
2.招聘對的合適的人才，而不是貴的高端人才
聘用管理 500 人的職業(yè)經(jīng)理來管理 50 個人是不合適的。也用不起來的。往往在成熟公司，大公司，外企里的經(jīng)理人要施展起來，都是需要一套平臺和一系列配套資源。
然而不少創(chuàng)業(yè)公司在早期都是小米加步槍，代價就是創(chuàng)業(yè)公司支付了高昂的工資，然后少有的到滿意的工作成果。
從自身經(jīng)歷來看，從外企以及成熟型企業(yè)出來的職業(yè)經(jīng)理人還是再去有規(guī)模型的企業(yè)比較好。
大型企業(yè)講究的是分工和體現(xiàn)環(huán)節(jié)價值;而早期創(chuàng)業(yè)型企業(yè)基本上都是海盜模式，一人多能，野戰(zhàn)軍。
創(chuàng)業(yè)公司的團隊要在有少量的資源情況下完全生存下來。公司搏對了，當然回報倍數(shù)也是最高。
八、尾聲
大家一定發(fā)現(xiàn)，我整篇文章圍繞整個企業(yè)的增長和擴張，講了風險、領(lǐng)導者、組織、和業(yè)務(wù)的變化。
從零做成一家成功的上市公司，很多時候創(chuàng)始人經(jīng)歷的是精神上的九死一生，家庭成員也綁架著巨大風險。
希望讀完這篇，創(chuàng)業(yè)者可以找到公司增長之路，更重要的是意識到風險在哪里。
在小坑中經(jīng)歷考驗，躲避掉大坑，才是公司成長而不至于暴雷的重要原因。
躲坑是可以企業(yè)可以高速增長的重要前提，否則，你見過前面是一個個減速帶，還開得飛快的賽車么?
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