人力資源管理的概念解析及特點(diǎn)介紹

人力資源管理的概念解析及特點(diǎn)是怎么樣的呢？人力資源管理都有哪些特點(diǎn)及要求？下面就讓小編給大家?guī)?lái)人力資源管理的概念解析及特點(diǎn)，希望大家喜歡！

人力資源管理的概念解析及特點(diǎn)

人力資源，又稱勞動(dòng)力資源或勞動(dòng)力，是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、具有勞動(dòng)能力的人口總和。人力資源管理的概念解析極其特點(diǎn)是什么?經(jīng)濟(jì)學(xué)把為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源、時(shí)間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。人力資源包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現(xiàn)實(shí)應(yīng)用的狀態(tài)，包括體質(zhì)、智力、知識(shí)、技能四個(gè)方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質(zhì)性、可用性、有限性。

在分析人力資源管理的概念解析極其特點(diǎn)中，通常來(lái)說(shuō)，人力資源的數(shù)量為具有勞動(dòng)能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口具有的體質(zhì)、文化知識(shí)和勞動(dòng)技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會(huì)生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說(shuō)來(lái)，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過(guò)物質(zhì)資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無(wú)法就業(yè)，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛躍發(fā)展的情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要靠經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口素質(zhì)的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中會(huì)起著愈來(lái)愈重要的作用。

人力資源管理的概念解析及其特點(diǎn)

基本方面包括體力和智力。如果從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來(lái)看，則包括體質(zhì)、智力、知識(shí)和技能四個(gè)方面。具有勞動(dòng)能力的人，不是泛指一切具有一定的腦力和體力的人，而是指能獨(dú)立參加社會(huì)勞動(dòng)、推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的人。所以，人力資源既包括勞動(dòng)年齡內(nèi)具有勞動(dòng)能力的人口，也包括勞動(dòng)年齡外參加社會(huì)勞動(dòng)的人口。

關(guān)于勞動(dòng)年齡，由于各國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件不同，勞動(dòng)年齡的規(guī)定不盡相同。一般國(guó)家把勞動(dòng)年齡的下限規(guī)定為15歲，上限規(guī)定為64歲。我國(guó)招收員工規(guī)定一般要年滿16周歲，員工退休年齡規(guī)定男性為60周歲(到60歲退休，不包括60歲)，女性為55周歲(不包括55歲)，所以我國(guó)勞動(dòng)年齡區(qū)間應(yīng)該為男性16—59歲，女性16—54歲。

人力資源管理

總之，要做好人力資源管理工作，首先，必須有一把手足夠的重視與理解，這點(diǎn)非常重要;其次，必須有正確的原則、指導(dǎo)思想;第三，必須有全體干部的參與。

很多企業(yè)的人力資源管理工作做得不好，主要表現(xiàn)在：一、干部特別是下屬企業(yè)高管不勝任率高，二、人力資源的管理成本較高。本文就什么是人力資源、怎樣做好人力資源管理來(lái)談幾點(diǎn)看法。

什么是人力資源管理

人力資源管理在中國(guó)最早叫人事管理，后上升至叫人力資源。人力是資源就具有資源所擁有的一切特性，如有限性、稀缺性?，F(xiàn)又叫人力資本，是資本就可以買(mǎi)賣(mài)，可增值，可參與分紅。我們必須首先認(rèn)識(shí)到人力無(wú)論作為資源還是作為資本的一些特性，才有可能更科學(xué)地開(kāi)展工作。

那如何將“人力”這一資源獲取、轉(zhuǎn)化、利用呢?作為非人力資源管理者需承擔(dān)哪些人力資源管理職能呢?

做好部門(mén)定位

明確部門(mén)名稱

作為管理人員，應(yīng)該有一個(gè)部門(mén)而不是個(gè)體的概念。那么要做好部門(mén)人力資源管理，首先要對(duì)部門(mén)有一個(gè)準(zhǔn)確的定位。也就是到底是什么部門(mén)，叫什么名稱。這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，但在現(xiàn)實(shí)中有些公司做得并不好。所以在確定部門(mén)名稱后一定要想到其主要工作職責(zé)，力爭(zhēng)從名稱上就減少日后部門(mén)間推諉、扯皮的事發(fā)生。例如許多公司都有財(cái)務(wù)部，還有會(huì)計(jì)部、資金部，這三個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)是如何區(qū)分與聯(lián)系，發(fā)生問(wèn)題時(shí)怎樣界定責(zé)任，這都是在確定部門(mén)名稱時(shí)就應(yīng)考慮的。

明確部門(mén)職責(zé)及部門(mén)內(nèi)各崗位職責(zé)

例如有些公司對(duì)辦公室的職責(zé)就定義為不管部，也就是說(shuō)別的職能部門(mén)不管的事就歸辦公室管。這樣聽(tīng)起來(lái)似乎很合理，但在實(shí)際操作中卻容易出現(xiàn)各職能部門(mén)只管自己愿意管的，對(duì)于自己不愿意管的，全都推給了辦公室，而辦公室工作人員也積極性不高，每天都很忙，但連自己都不清楚在忙誰(shuí)的事情。這樣對(duì)于后續(xù)人力資源管理工作也帶來(lái)難題。

必須明確任務(wù)與任務(wù)量

領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)給下屬或部門(mén)部署一些含糊的任務(wù)，例如只說(shuō)要加強(qiáng)融資工作，但沒(méi)有數(shù)量、時(shí)間等方面的限制。這樣對(duì)于信息接收人，沒(méi)有明確的任務(wù)量，對(duì)于信息發(fā)出者，在考核時(shí)就無(wú)據(jù)可依，最終導(dǎo)致無(wú)法對(duì)工作完成情況進(jìn)行評(píng)估。

部門(mén)定員定編工作

為什么有的企業(yè)財(cái)務(wù)人員一人就足夠了，有的企業(yè)三個(gè)人還不夠，這就需要科學(xué)地開(kāi)展定崗定編工作。我們要確定需要設(shè)置哪些崗位、每個(gè)崗位主要工作職責(zé)、配備幾名員工等等。例如產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬思源實(shí)業(yè)，原涉及很多彼此關(guān)聯(lián)度不高的行業(yè)，在進(jìn)行整合時(shí)，牽扯到財(cái)務(wù)是按業(yè)務(wù)板塊劃分還是按財(cái)務(wù)線條劃分，最終在與各業(yè)務(wù)部門(mén)充分溝通的基礎(chǔ)上，在保障各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開(kāi)展甚至更好開(kāi)展的基礎(chǔ)上，結(jié)合財(cái)務(wù)管理本身的要求，確定了按財(cái)務(wù)管理線條進(jìn)行崗位設(shè)置的原則，事實(shí)證明這個(gè)決策是正確的。以上實(shí)例就說(shuō)明各業(yè)務(wù)部門(mén)在崗位設(shè)置、人員配置中起著很重要的作用，甚至是決定性作用，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)是用人部門(mén)，是一線部門(mén)，應(yīng)該比人力資源部更清楚自己部門(mén)內(nèi)的崗位設(shè)置及人員配置情況。

組織優(yōu)化

思源實(shí)業(yè)2002年合并辦公時(shí)，有兩種思路，一是維持原來(lái)的組織設(shè)置不動(dòng)，另外一種思路就是精簡(jiǎn)優(yōu)化。最終公司采取了精簡(jiǎn)優(yōu)化的思路，事實(shí)證明精簡(jiǎn)完后工作效率提高了，成本節(jié)約了，并且士氣也提升了。

我們?cè)诮M織優(yōu)化過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的錯(cuò)誤就是會(huì)導(dǎo)致人浮于事。而有另外一種支持以上觀點(diǎn)的人認(rèn)為人多了好干事，大家必須認(rèn)識(shí)到這是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。人多了不僅不會(huì)好辦事，而且還會(huì)使事情更困難。因?yàn)槿硕?，一是?huì)出現(xiàn)和尚多了沒(méi)水吃的局面，另外還會(huì)無(wú)事生非。例如在一個(gè)本來(lái)一個(gè)人就足夠的崗位，再多設(shè)置一個(gè)人，如果原來(lái)的人所做工作還與原來(lái)的量相等，而新增的人無(wú)工作量或工作量不飽滿，這樣不僅僅是會(huì)增加人力成本，更嚴(yán)重的是因?yàn)榈诙€(gè)無(wú)所事事的人的存在影響了整個(gè)士氣導(dǎo)致第一個(gè)人也會(huì)對(duì)工作敷衍了事，并且產(chǎn)生嚴(yán)重不滿情緒?？傊硕嗔擞绊懡M織設(shè)計(jì)的效率與公平原則。

選人

將以上工作做好后就會(huì)發(fā)現(xiàn)接下來(lái)的選人是一件很難的事情。在選人上，我們應(yīng)注意：

必須堅(jiān)守勝任原則

勝任，這是我們必須把握的原則。微軟公司在招聘中國(guó)區(qū)中層管理人員時(shí)，其主管人力資源副總裁都會(huì)直接到中國(guó)參與面試，這足以看出其對(duì)勝任力的重視。

要能選到勝任的人，在選人前我們必須有崗位描述，崗位描述中必須有明確的責(zé)權(quán)利及勝任的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就說(shuō)在用人前我們必須做到心中有數(shù)，知道我們要招聘怎樣一個(gè)人。同時(shí)在招聘時(shí)還會(huì)遇到一些侯選人與我們的要求有點(diǎn)差距但差距不大，而一時(shí)又找不出合適的人選，那么在勝任的大原則下，我們能退守的底線是經(jīng)過(guò)短期培訓(xùn)能夠勝任。

以上講了用人的原則，同時(shí)各非人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人必須明白選人不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，而是由用人部門(mén)與人力資源部共同來(lái)商定的。另外，對(duì)于招聘來(lái)的人工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)在于各用人部門(mén)而非人力資源部，從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在選人時(shí)，非人力資源管理者的責(zé)任更大。一般在企業(yè)各項(xiàng)管理處于良性的狀況下，對(duì)于用人，用人部門(mén)及人力資源部各自擁有一票否決權(quán)，如這兩部門(mén)意見(jiàn)不一致，可由上級(jí)主管來(lái)裁決。

認(rèn)感情

在中國(guó)社會(huì)這個(gè)大背景下認(rèn)感情是非常正常的，但我們的認(rèn)感情必須是在堅(jiān)守原則的前提下。同時(shí)我們必須明白我們每給出一個(gè)人情都付出了自己的一些資源。

優(yōu)點(diǎn)放大

在大家面試應(yīng)聘者時(shí)，常犯的錯(cuò)誤就是將與自己性格、愛(ài)好等相似的面試者的優(yōu)點(diǎn)放大，以至于忽視了缺點(diǎn)，也就是心理學(xué)上的“類(lèi)我效應(yīng)”。也會(huì)存在對(duì)于自己喜好的優(yōu)點(diǎn)無(wú)限放大，也就是“暈輪效應(yīng)”。

缺點(diǎn)放大

這點(diǎn)與第三點(diǎn)相同。如果應(yīng)聘者的某項(xiàng)缺點(diǎn)正好是面試人所最不能容忍的，面試人便會(huì)以偏概全，甚至全面否定應(yīng)聘者。雖然大家都知道這個(gè)道理，但要在現(xiàn)實(shí)操作中避免很難。

選不著人的情況

應(yīng)該說(shuō)找不到合適的人選這種情況是永遠(yuǎn)存在的，原因一是企業(yè)不斷提高對(duì)人的要求，總是希望有更好的人出現(xiàn);二是人力資源的稀缺性決定了它不能滿足所有需求。同時(shí)，在找人過(guò)程中我們應(yīng)了解一些規(guī)律：

1、越高級(jí)人才流動(dòng)性越差。當(dāng)我們的崗位需求越高，對(duì)人的要求也就越高，普通的人才市場(chǎng)對(duì)于此類(lèi)人員的調(diào)配是不到位的。

2、頻繁跳槽的人肯定不是高級(jí)人才。98年香港年輕人在一個(gè)企業(yè)工齡平均不到3個(gè)月。很難想像在一個(gè)企業(yè)工作3個(gè)月的員工會(huì)是對(duì)公司情況全面了解、決策正確的“高級(jí)人才”。同時(shí)，對(duì)于高級(jí)人才通過(guò)報(bào)紙廣告招聘到的機(jī)率是很小的，所以我們?cè)谡衅父呒?jí)人才時(shí)往往通過(guò)獵頭等渠道。目前西安當(dāng)?shù)孬C頭服務(wù)跟不上，我們一方面要通過(guò)獵頭來(lái)尋找我們需要的高級(jí)人才，另一方面，還要通過(guò)廣交朋友，利用自己的人脈資源為公司尋找合適人選。

3、內(nèi)部培養(yǎng)是獲取高級(jí)人才的一條重要且經(jīng)濟(jì)、穩(wěn)定的途徑。一方面高級(jí)人才招聘到的機(jī)率很低，另一方面是即使招聘到了存活率也不高，所以現(xiàn)在更多的企業(yè)開(kāi)始以低端崗位高端招聘的形式培養(yǎng)自己的高級(jí)管理人員。例如寶潔公司，每年都要經(jīng)過(guò)極其嚴(yán)格的遴選從各知名高校引進(jìn)相當(dāng)數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，再?gòu)母鱾€(gè)崗位做起，最終將他們培養(yǎng)成自己的高級(jí)管理人員。通過(guò)這種方式，寶潔公司的高管均是認(rèn)同寶潔文化且對(duì)于寶潔有深厚感情的，他們的離職率也遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平。

激勵(lì)

這是人力資源管理中難度更高的工作，并且不是從書(shū)本中學(xué)點(diǎn)理論知識(shí)就能做好的。有人認(rèn)為激勵(lì)很簡(jiǎn)單，不就是發(fā)錢(qián)或培訓(xùn)機(jī)會(huì)傾斜，其實(shí)激勵(lì)遠(yuǎn)不像這樣簡(jiǎn)單，就像做畫(huà)一樣，所有的畫(huà)都是紅、橙、黃、綠等顏色的組合，那同樣有這樣的色彩，為什么不同的人畫(huà)出的效果會(huì)差之千里呢?

在激勵(lì)上，我們必須堅(jiān)持的原則就是“刪繁就簡(jiǎn)”，有時(shí)一句話就可以讓人好好干一年。我們?cè)诩?lì)中要注意：

1、不能什么都答應(yīng)：如果答應(yīng)了而不兌現(xiàn)或不完全兌現(xiàn)，與沒(méi)有激勵(lì)的效果是一樣的，甚至還會(huì)起到反作用。

2、不能無(wú)重點(diǎn)：激勵(lì)什么、激勵(lì)怎樣的人都必須有明確的導(dǎo)向，如果什么事都激勵(lì)了，什么人都激勵(lì)了，那就等于什么都沒(méi)有激勵(lì)。

3、不能無(wú)差異化：不能在激勵(lì)中什么人都一樣，例如激勵(lì)一個(gè)副總與激勵(lì)一個(gè)前臺(tái)文員，所采取的激勵(lì)手段與力度應(yīng)是有很大區(qū)別的。我們針對(duì)不同對(duì)象、不同群體在不同時(shí)間采取的激勵(lì)策略應(yīng)是不同的。

4、有效滿足需求：要明白被激勵(lì)對(duì)象的迫切需求是什么，我國(guó)古人有“倉(cāng)稟實(shí)而知禮節(jié)”之說(shuō)，馬斯洛有需求五層次之說(shuō)，我們必須首先清楚所激勵(lì)對(duì)象的需求層次，然后再給予激勵(lì)滿足。大家要明白一個(gè)深得人心的激勵(lì)計(jì)劃一定是能把懶漢變成勤奮的人、把壞人變成好人的計(jì)劃。但在事實(shí)上，有很多人都忘了自己還有激勵(lì)職責(zé)，即使偶然想起時(shí)，還會(huì)再反問(wèn)：這是我的職責(zé)嗎?我有這個(gè)權(quán)利嗎?這是領(lǐng)導(dǎo)的事吧，與我無(wú)關(guān)。其實(shí)作為管理者，我們每個(gè)人都負(fù)有激勵(lì)職責(zé)，自己下屬的士氣與自己是否經(jīng)常、正確、適時(shí)使用激勵(lì)緊密相關(guān)。

考核

考核是評(píng)價(jià)激勵(lì)的基礎(chǔ)。那么我們做考核的依據(jù)是：

1、考核要基于崗位要求進(jìn)行考核。也就是說(shuō)崗位要求什么，就考核什么。例如一個(gè)工廠對(duì)于一個(gè)高級(jí)鉗工的考核，這個(gè)鉗工的主要工作職責(zé)就是敲出必須一模一樣的鉚丁，每天的數(shù)量倒是次要的，所以質(zhì)量就是重要考核項(xiàng)了。如質(zhì)量達(dá)不到要求，那只能是負(fù)激勵(lì)。再例如對(duì)于出納的考核，這個(gè)崗位對(duì)人的要求是很明確的，就是認(rèn)真細(xì)心不出差錯(cuò)，所以我們也就重點(diǎn)考核他工作結(jié)果的正確性，當(dāng)然我們可以再輔助一些保證結(jié)果正確的過(guò)程考核項(xiàng)。

2、圍繞目標(biāo)任務(wù)考核。我們?cè)诳己饲岸紩?huì)有一個(gè)事先設(shè)置好的目標(biāo)，那么，我們的考核也就圍繞著這個(gè)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。對(duì)于基于目標(biāo)的考核，我們一定要做到不能隨意修正目標(biāo)，如這樣，就失去考核的可信度與嚴(yán)肅性。

同時(shí)我們的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是可行的，如我們的考核把先進(jìn)的人、不先進(jìn)的人都考核成先進(jìn)的，就失去了考核的意義。如這樣考核，不如不考核。

3、考核必須實(shí)事求是。不實(shí)事求是的考核就不要做。評(píng)價(jià)體系真實(shí)、科學(xué)，盡量量化，不能量化的就設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。要抓住主要矛盾，不能面面俱到。例如對(duì)銷(xiāo)售副總的考核，就要圍繞著銷(xiāo)售額等相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行，而不是再加上許多其它諸如安全等指標(biāo)。如指標(biāo)過(guò)多，其對(duì)于主要目標(biāo)的戰(zhàn)斗力就會(huì)減弱。再例如對(duì)總經(jīng)理只進(jìn)行利潤(rùn)考核，會(huì)造成其短期行為，所以我們?cè)诳己死麧?rùn)的同時(shí)，還要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制訂些輔助指標(biāo)保證其長(zhǎng)期效益。總之在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，不僅要保證得到我們想要的，還要預(yù)防我們不期望的結(jié)果。

對(duì)于一些不好量化的崗位，例如某公司行政總監(jiān)，不僅有行政事務(wù)，還有鼓舞士氣的職責(zé)。那么對(duì)他的行政事務(wù)部分的考核，就要以完成的及時(shí)率、完成質(zhì)量、服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)為主要依據(jù)，而對(duì)于士氣評(píng)估則主要與員工離職率掛起鉤來(lái)。目前，相當(dāng)多的企業(yè)對(duì)總經(jīng)理幾乎沒(méi)有考核，即使有也是根據(jù)下面報(bào)上來(lái)的進(jìn)行考核。有些是有考核，但與激勵(lì)沒(méi)有對(duì)應(yīng)起來(lái)，沒(méi)有做到言必行，行必果。

淘汰

現(xiàn)在在此問(wèn)題的處理上，我們產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是比較人性的，也可以說(shuō)是含情脈脈的。一個(gè)沒(méi)有退出機(jī)制的企業(yè)，就像一個(gè)沒(méi)有排泄系統(tǒng)的人，我們既然不能保證我們招聘進(jìn)來(lái)的人一定與我們崗位相適應(yīng)，并且我們更不能保證我們?nèi)藛T的素質(zhì)與能力會(huì)與企業(yè)的發(fā)展一起提高，那么我們一定要對(duì)不符合要求的人堅(jiān)決淘汰。

在人員淘汰問(wèn)題上，我們各級(jí)管理人員要重視淘汰工作，要喚起淘汰的意識(shí)。淘汰人肯定是痛苦的。淘汰工作沒(méi)有做好的管理者，也許不應(yīng)被指責(zé)，但絕不應(yīng)被欽佩。這點(diǎn)要做到比較難，古時(shí)名相諸葛亮對(duì)于后主也只提出了“親賢臣、遠(yuǎn)小人”的忠告，而未提出斬除小人的建議。但如果我們的企業(yè)要健康前行，我們必須做到這點(diǎn)。

在我們集團(tuán)，一定要做到清除三種人：

第一種是品質(zhì)有問(wèn)題的人。對(duì)于這種人要斬立決。不能給任何機(jī)會(huì)。也許這種人再給機(jī)會(huì)就會(huì)做好，但可怕的是，如果人人都學(xué)他，就會(huì)導(dǎo)致法不責(zé)眾，也使我們的成本大大增加。思源實(shí)業(yè)就有規(guī)定，在接到舉報(bào)懷疑有問(wèn)題的人應(yīng)在兩小時(shí)內(nèi)開(kāi)始調(diào)查，當(dāng)確認(rèn)有問(wèn)題的必須在四小時(shí)拿掉。

第二種是混日子的人，應(yīng)批評(píng)警告。給這種人要給機(jī)會(huì)，但如果其不珍惜機(jī)會(huì)，也應(yīng)走人。

第三種是3次證明沒(méi)有能力的人。能力是相對(duì)的，不同的崗位對(duì)于能力的要求是不一樣的。清除一是指從不勝任的崗位上調(diào)至勝任的崗位，二是徹底從公司淘汰。

另外我們也要警惕另一種人，就是楊修式的，有才，但恃才傲物。這種人雖然很有才，但有時(shí)對(duì)組織的破壞力遠(yuǎn)大于其才能對(duì)于組織的貢獻(xiàn)。

還有一種淘汰方式是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)的裁員，這只能是臨時(shí)性的應(yīng)對(duì)措施。但也有公司為了自己在員工心中的品牌，寧愿破產(chǎn)也不裁員。

培訓(xùn)、培養(yǎng)

培訓(xùn)內(nèi)容一定要滿足需求，必須發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的需求是什么,然后再提供有針對(duì)性的培訓(xùn)。在發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求上，基層單位、非人力資源管理部門(mén)的作用是非常重要的，他們是培訓(xùn)需求的產(chǎn)生者，并且是培訓(xùn)最直接的需求者。我們?cè)谔峁┡嘤?xùn)時(shí)一定要明白我們的目的，在目前情況下我們培訓(xùn)的目的就是補(bǔ)最短的板子，因?yàn)橐粋€(gè)單位的管理水平不是CEO的水平，而是最基層單位的水平，一個(gè)艦隊(duì)的速度也就是最慢的艦艇的速度。所以我們必須首先確定哪個(gè)是最短的板子，然后施以有針對(duì)性的培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)這塊板子。

培養(yǎng)的前提是選好苗子，再根據(jù)個(gè)人品質(zhì)、能力、性格、選擇方向等，做好職業(yè)生涯規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃一定要有針對(duì)性，要有差異化，并且一定是基于培養(yǎng)對(duì)象的個(gè)性化方案。

另外在人才培養(yǎng)問(wèn)題上，有種觀點(diǎn)認(rèn)為人是不可以培養(yǎng)的，選擇更重要(柯林斯)。管理大師德魯克在哈佛商學(xué)院也講到：在座的肯定有企業(yè)家，但在座的大多數(shù)不是企業(yè)家，管理學(xué)院只能把企業(yè)家培養(yǎng)成企業(yè)家。也是從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明人是不可以培養(yǎng)的，必須先選對(duì)人，再給予時(shí)間、經(jīng)歷來(lái)培養(yǎng)。這就對(duì)我們招聘工作提出了要求：一定要選對(duì)苗子，而對(duì)于一些“朽木”無(wú)論怎樣雕刻也出不來(lái)精美的圖案，只能是浪費(fèi)金錢(qián)和時(shí)間。

溝通、協(xié)作

這個(gè)話題較大，往往是所有領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為有必要重視和解決的問(wèn)題。我們經(jīng)常會(huì)為溝通、協(xié)作不到位急在心頭，喊在口頭，但卻在現(xiàn)實(shí)中不能將這項(xiàng)工作做好，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。

要做好溝通工作，我們必須要列出溝通計(jì)劃，要溝通什么、用什么方式、達(dá)到怎樣的程度、怎樣確保達(dá)到目的等等，對(duì)于協(xié)作一樣，也制訂出計(jì)劃，包括內(nèi)容、流程、上下工序的銜接、評(píng)價(jià)等等。有了計(jì)劃后，再按照計(jì)劃實(shí)施，這樣就會(huì)容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)矯正。

例如我們會(huì)經(jīng)?？吹竭@樣一幕：公司里銷(xiāo)售人員抱怨因產(chǎn)品品質(zhì)有問(wèn)題而影響了銷(xiāo)售工作，而品質(zhì)部門(mén)則抱怨銷(xiāo)售人員未按程序提前報(bào)產(chǎn)品需求，制造部門(mén)再抱怨售后支持沒(méi)有做好將不是質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品退回等等。最后是抱怨一大圈，發(fā)現(xiàn)大家都有問(wèn)題，而所有部門(mén)的問(wèn)題都不重要，又似乎都沒(méi)有問(wèn)題。

為什么會(huì)出現(xiàn)以上這一幕呢?就是我們的溝通、協(xié)作出現(xiàn)了問(wèn)題。遇到問(wèn)題，我們首先要做的不是用吵、喊來(lái)說(shuō)明與我們自己所在的部門(mén)無(wú)關(guān)。我們應(yīng)面對(duì)問(wèn)題，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，再找出解決方案。以上工作是人力資源部工作的一部分，但也不全是。人力資源部的職責(zé)是在公司建立良好的溝通渠道及協(xié)作氛圍，但具體的實(shí)施是在各非人力資源管理部門(mén)，所以我們各部門(mén)要一起擔(dān)當(dāng)起這個(gè)職責(zé)。

人力資源管理

關(guān)鍵詞：人力資源管理;以人為本;激勵(lì)機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者――人力資源，但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場(chǎng)問(wèn)題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當(dāng)成組織中最具活力、能動(dòng)性和創(chuàng)造性的主要要素，這就要求我們?yōu)閱T工創(chuàng)造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機(jī)會(huì)，使每一個(gè)人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能，人們所強(qiáng)調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來(lái)越多的認(rèn)同，在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估和薪資激勵(lì)制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異;二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長(zhǎng)，避人之短”。我們要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時(shí)堅(jiān)持能級(jí)層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。

所以我們必須做到以下幾點(diǎn)：

1把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動(dòng)作用。

2把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開(kāi)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說(shuō)，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。當(dāng)前知識(shí)的更新速度越來(lái)越快，這對(duì)企業(yè)和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓(xùn)，而且在職員工也需要不斷接受培訓(xùn)，以適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，保證企業(yè)及員工自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。教育培訓(xùn)對(duì)于兩者都是必不可少的。企業(yè)要樹(shù)立長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略思想，形成一套科學(xué)長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)職工的智能、技能開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)、考核、監(jiān)督、檢查等各個(gè)環(huán)節(jié)，都作出硬性規(guī)定。這些規(guī)定要與企業(yè)的勞動(dòng)用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵(lì)員工增長(zhǎng)知識(shí)和技能。

3給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)

良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì)

在管理的過(guò)程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。同時(shí)我們可以通過(guò)改善員工管理來(lái)提高員工對(duì)精神待遇的滿意度。一個(gè)適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人都?jí)裘乱郧蟮?，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候，一位總經(jīng)理如果干的不錯(cuò)，企業(yè)沒(méi)有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會(huì)，比如鼓勵(lì)其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實(shí)行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

4制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人類(lèi)資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，吸引、開(kāi)發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。首先，要完善人才配置機(jī)制。按企業(yè)分工和適才適用相結(jié)合的原則，合理配置。其次，完善付酬機(jī)制。其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績(jī)付酬”。采用固定工資和浮動(dòng)工資相結(jié)合的分配辦法，浮動(dòng)工資與本人業(yè)績(jī)、企業(yè)效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤(rùn)分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術(shù)人股的激勵(lì)方式，可以刺激員工奮發(fā)努力。第三，重視精神激勵(lì)制度。激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，僅僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的，要重視精神激勵(lì)。應(yīng)該深入員工的內(nèi)心世界，通過(guò)構(gòu)建符合人性的精神激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)造力。當(dāng)然，我們所說(shuō)的精神激勵(lì)，不只是那種傳統(tǒng)的給予表?yè)P(yáng)或榮譽(yù)的精神激勵(lì)，而是一種新型的賦予更大的權(quán)力和責(zé)任，使被管理者――企業(yè)員工能夠意識(shí)到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，充分挖掘自己的潛能以實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值。

5熱愛(ài)、理解、關(guān)心員工

只有做到了讓職工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種被認(rèn)知的欲望，人一旦得到理解，就會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)不惜付出各種代價(jià)。如果企業(yè)能真誠(chéng)關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關(guān)心員工也要有度。如某公司的總經(jīng)理最近碰上一件心煩的事，因?yàn)橛袉T工反映公司的管理過(guò)于僵化，對(duì)員工關(guān)心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現(xiàn)了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現(xiàn)象漸漸地多了起來(lái)，最近這位總經(jīng)理苦惱地說(shuō)，相比其他公司，我們公司對(duì)員工算是挺不錯(cuò)的了，有了這么寬松的管理環(huán)境為何還不好好珍惜呢?再說(shuō)，我們公司招聘的都是大學(xué)本科以上的人員，素質(zhì)算高的了，而且有很多人員都是從大型企業(yè)出來(lái)的，最基本的制度不用說(shuō)，大家都應(yīng)該會(huì)遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經(jīng)理很明顯陷入了三個(gè)誤區(qū)：

(1)員工缺勤問(wèn)題所折射的誤區(qū)。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來(lái)看“人性化”是一個(gè)謂語(yǔ)，也就是說(shuō)，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個(gè)幫助員工提升個(gè)人技能和工作時(shí)效的過(guò)程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機(jī)器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過(guò)的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機(jī)器上的螺帽，沒(méi)有自己的思想，沒(méi)有可以發(fā)揮自己更多長(zhǎng)處的地方，但是人性化管理的企業(yè)不同，它會(huì)考慮到這部機(jī)器的保養(yǎng)問(wèn)題、升級(jí)問(wèn)題，從公司和個(gè)人的立場(chǎng)共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個(gè)人的理想，化群體管理為個(gè)體管理，讓員工在做完自己工作的同時(shí)，開(kāi)發(fā)其更大的潛能。

(2)員工自定任務(wù)的誤區(qū)。管理的手法不論如何變，但是最終目的是為了企業(yè)利益而服務(wù)的，如果一昧地去追求人性化，而忽略了企業(yè)的利益，那就變成了本末倒置了，不劃出合理的目標(biāo)值下限，就讓員工自行來(lái)完成，那人類(lèi)的劣根性十有八 九讓人們選擇較低工作量。

最新人力資源管理

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷前進(jìn)和發(fā)展，人才的作用越來(lái)越被人們注重。大到一個(gè)國(guó)家地區(qū)、小到一個(gè)企業(yè)和部門(mén)，人力資源已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的戰(zhàn)略資源。作為企業(yè)，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地和獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須對(duì)人力資源管理問(wèn)題有深刻長(zhǎng)遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)要對(duì)人力資源作出科學(xué)合理的管理和安排，做好這一點(diǎn)，才能使得人才得以留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略意義

在現(xiàn)代社會(huì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展過(guò)程中，人才已?是社會(huì)發(fā)展越來(lái)越大的推動(dòng)力。在這樣的社會(huì)背景下，企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，對(duì)人才的需求也更加旺盛。對(duì)企業(yè)自身淶水，人力資源正在成為影響企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源作為企業(yè)最寶貴的資源，在企業(yè)生存和發(fā)展過(guò)程中有著不可或缺的關(guān)鍵作用，為企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供了不僅僅智力上的支持。做好人力資源管理工作，可以讓企業(yè)有效自身發(fā)展的目標(biāo)。創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的位置是十分關(guān)鍵的，這不僅僅可以企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展提供不竭的智力上的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還能讓企業(yè)走的路子越來(lái)越寬，越爬越高，為企業(yè)不斷創(chuàng)造這些都是人力資源為企業(yè)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)。從這些角度上說(shuō)，人力資源是企業(yè)發(fā)展中十分重要的優(yōu)勢(shì)資源。企業(yè)要想獲得長(zhǎng)久的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，就必須重視對(duì)人才的培養(yǎng)和挖掘，做好人力資源方面的工作因此顯得十分重要。

二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題

隨著我國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)對(duì)人才的需求也在不斷地增加，筆者將這種企業(yè)人力資源管理問(wèn)題概括為以下幾類(lèi)：

(一)使用方面

受到我國(guó)傳統(tǒng)用工思想和用工的體系制度影響，不少的人無(wú)法做到根據(jù)自己的自身的特點(diǎn)和喜好來(lái)從事和選擇職業(yè)以及單位。這樣就造成了專(zhuān)業(yè)人才的荒廢和人力資源的極大浪費(fèi)，給國(guó)家和企業(yè)帶來(lái)的損失是無(wú)法計(jì)量的，最可惜的是，國(guó)家在這些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域投入的教育經(jīng)費(fèi)也造成了浪費(fèi)。

(二)開(kāi)發(fā)方面

目前我國(guó)的一個(gè)重要國(guó)情就是有接近一億人仍舊沒(méi)有接受良好的教育，仍處于文盲和半文盲的狀態(tài)。更嚴(yán)重的是，我國(guó)的不少專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員或多或少還存在著技術(shù)和知識(shí)無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)的現(xiàn)象，他們很多都缺乏創(chuàng)新精神和意識(shí)。這使得我國(guó)企業(yè)的高級(jí)管理人才和高新技術(shù)人才十分匱乏。在世界的人力資源評(píng)比中，我國(guó)的排名仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，這些都表明了我國(guó)的人力資源管理和開(kāi)發(fā)工作十分迫切。

(三)管理方面

部分單位在用人過(guò)程中存在思想僵化、缺少變通、缺少創(chuàng)新意識(shí)的問(wèn)題。表現(xiàn)在人力資源的管理方面就是：用生硬的方式管理人才，不講清理、不知道科學(xué)管理人才。更有甚者，有的企業(yè)高層管理人員自身的素質(zhì)就不高，這就給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)不好的影響。

三、解決現(xiàn)代企業(yè)管理中人力資源問(wèn)題的措施

(一)引入先進(jìn)管理方法

根據(jù)企業(yè)自身的制度特點(diǎn)，合理科學(xué)地學(xué)習(xí)和引進(jìn)人力資源的管理方法。具體來(lái)說(shuō)：(1)將改善和提高用人制度和新型的勞動(dòng)關(guān)系相結(jié)合，建立起科學(xué)有效的引進(jìn)人才和推動(dòng)人才成長(zhǎng)的健全機(jī)制;(2)通過(guò)完善崗前培訓(xùn)體系制度，樹(shù)立員工終身化的培訓(xùn)制度，組織員工相互學(xué)習(xí)，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)和創(chuàng)新的能力，為企業(yè)建立起全面的人才培養(yǎng)制度;(3)健全公司福利制度。在保障員工保險(xiǎn)和各項(xiàng)福利的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作的實(shí)際情況、員工工作性質(zhì)和特點(diǎn)等等進(jìn)行多樣化和多層次的福利計(jì)劃，這樣可以提高員工的歸屬感和對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度。通過(guò)多樣化的活動(dòng)來(lái)建立起團(tuán)隊(duì)凝聚力和改善員工的精神生活。最后，可以利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息科學(xué)技術(shù)進(jìn)行現(xiàn)代化人力資源管理方式的嘗試和改變。

(二)完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選拔

要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最大化效益，就要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者對(duì)人力資源進(jìn)行十分深刻的理解和認(rèn)識(shí)。這其中，激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理中十分關(guān)鍵的部分之一。這種機(jī)制有諸多的好處，比如不僅可以促進(jìn)企業(yè)員工之間的關(guān)系，還可以上層管理者和下層員工之間的潤(rùn)滑劑。因?yàn)閷?duì)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，只有身處于一個(gè)比較和睦的氛圍中，員工才會(huì)更加更加有效率。只有處理好和員工之間的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性運(yùn)作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才、智力的不斷涌流。